Практика применения бизнес-стратегии для антикризисного развития компании (на примере Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов ОАО "Танеко")

Бизнес-стратегии как инструмент антикризисного развития компании. Классификация, характеристика и разработка бизнес–стратегий. Использование SWOT-анализа в качестве поддерживающего инструмента антикризисного развития нефтеперерабатывающей компании.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 18.12.2010
Размер файла 317,5 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Конкретные сильные и слабые стороны анализируемой компании, а также возможности и угрозы, стоящие перед организацией, представлены в приложении 2.

В отношении Комплекса НП и НХЗ отметим, что используемые в настоящее время схемы услуг сторонних предприятий по переработке сернистой и тяжелой нефти в перспективе не могут обеспечить высокую экономическую эффективность. Затраты на транспортировку сырой нефти, недостаточная глубина переработки, а также отсутствие комплексности в использовании продуктов нефтепереработки - вот главные отрицательные факторы текущей ситуации.

Строительство комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов по углубленной переработке высокосернистой нефти непосредственно в зоне производственной деятельности Компании позволит частично решить эти проблемы.

Новый комплекс, координатором строительства которого является «Татнефть», станет важным шагом в развития экономики РТ. Реализуемый проект является уникальным и не имеет аналогов в России, так как представляет собой единый комплекс нефтеперерабатывающих и нефтехимических производств. Его основой станет нефтепереработка, которая будет дополнена производством нефтехимической продукции с одновременным решением вопросов энергообеспечения и сохранения экологической ситуации.

Реализация такого крупного проекта привела к необходимости сбалансировать производственную деятельность по всей структуре Компании: от добычи углеводородного сырья до выработки конечной продукции. Согласно техническим условиям, новый завод обеспечит переработку 7 млн. тонн высокосернистой нефти в год, добываемой на месторождениях ОАО «Татнефть». Для стабильного обеспечения нового нефтеперерабатывающего производства сырьем в «Татнефти» реализуется программа стабилизации объемов добычи нефти на действующих месторождениях и расширения ресурсной базы за пределами Республики Татарстан. Программа базируется на широком использовании новейших технологий при вскрытии продуктивных пластов - таких как бурение на депрессии, строительство горизонтальных и многозабойных скважин.

Особое внимание уделяется также разработке и внедрению новой техники и технологий в процессе эксплуатации месторождений: разработана система одновременной раздельной эксплуатации двух и более пластов; внедрены цепные приводы скважинных насосов, позволяющие существенно сократить энергетические затраты на добычу нефти; используются делители фаз, существенно повышающие эффективность добычи высоковязкой нефти. Увеличение нефтеотдачи пластов достигается за счет применения широкого спектра современных методов и инновационных технологий.

ВводКомплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов приведет к увеличению выпуска продуктов высокого класса, соответствующих европейским стандартам качества и имеющих высокую добавленную стоимость. В целом, номенклатурный ряд продукции Комплекса включает в себя около двадцати видов продуктов глубокой переработки нефти.

Моторные топлива будут производиться в соответствии с нормами Евро-4 и Евро-5, удовлетворяющими самым жестким экологическим требованиям. С целью обеспечения реализации возрастающего объема нефтепродуктов в «Татнефти» принята стратегия развития рознично - сбытовой сети до 2010 года. Компания уже имеет обширную сеть автозаправочных станций, отвечающих всем современным требованиям. На сегодняшний день под торговой маркой «Татнефти» работают более 550 АЗС в России и на Украине.

Новый Комплекс обеспечит также выпуск широкого номенклатурного ряда нефтехимической продукции. Для того, чтобы рынки сбыта были стабльными, уже сейчас предприятие работает с основными потребителями - ОАО «Нижнекамскнефтехим», ОАО «Ефремовский завод синтетического каучука».

Сегодня «Татнефть» изучает вопросы организации производства по дальнейшей переработке нефтехимического сырья, полученного на Комплексе, в конечную продукцию. Основой для развития производства широкой гаммы нефтехимической продукции должна стать свободная экономическая зона «Алабуга».

Создание в этой зоне перерабатывающих производств обеспечит дальнейший передел нефтехимического сырья и выпуск товаров широкого применения - строительных материалов, комплектующих для автомобильной и медицинской промышленности, промышленной и бытовой химии, масел и др.

Реализация данного проекта - сложная, комплексная задача, в решении которой значительная роль отводится вопросам финансирования. Для проведения работ по оценке Проекта и разработки эффективной схемы его финансирования были привлечены консультанты в лице Банка «Зенит» и банка «БНП Париба». Использование передового международного опыта при организации проектного финансирования позволит добиться сбалансированного управления проектными рисками.

Ввиду того, что организация полномасштабного проектного финансирования возможна только после завершения подготовки расширенного базового проекта и с учетом насущной необходимости ускоренной реализации работ по первому пусковому комплексу предполагается, что на начальном этапе основной объем финансирования будет обеспечиваться за счет средств ОАО «Татнефть». После открытия проектного финансированиязатраты, понесенные «Татнефтью», будут рефинансированы.

Принимая во внимание, что на начальном этапе реализации Проекта могут потребоваться значительные финансовые затраты, можно предположить, что понадобится также привлечение промежуточных кредитов, которые уже сейчас готов организовать «БНП Париба». В настоящее время финансовыми консультантами и специалистами ЗАО «ННПЗ» и ОАО «Татнефть» проводится работа по уточнению графика расходования средств по Проекту. Укрепление и развитие вертикальной структуры Компании содействует социально-экономическому развитию всего региона.

Реализация стратегических задач по всем направлениям деятельности позволяет сохранить действующие и создать новые дополнительные рабочие места, увеличить поступления налогов в бюджет. Ввод Комплекса заводов создаст на рынке труда нефтехимический сегмент, стимулирующий развитие малого и среднего бизнеса.

«Татнефть» не первый год осуществляет свою деятельность в регионе и остается приверженной принципам корпоративной и социальной ответственности и, сохраняя свои традиции, так же как и во всех регионах своего присутствия продолжит активную социальную политику.

Проект строительства Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов в Нижнекамске, являющийся отражением промышленной политики Российской Федерации, нацеленной на развитие высокотехнологичной экономики нового типа, является примером формирования нового нефтегазохимического кластера в отечественной экономике.

Проект Комплекса в Нижнекамске, представляет собой пример государственно-частного партнерства, поддерживаемого Правительством Российской Федерации и Правительством Республики Татарстан, что повышает его инвестиционную привлекательность. Его реализация позволит отработать в масштабах страны механизмы стимулирования инновационной деятельности, внедрения новых технологий и создаст целый ряд каскадных макроэкономических эффектов.

Комплексная переработка высокосернистых нефтей в Татарстане, является первым, уникальным в масштабах страны опытом создания подобных процессов, что соответствует стратегической задаче России - повышению качества экспортируемой нефти, увеличению экспорта высококачественных нефтепродуктов и продуктов нефтехимии, а также формированию качественно нового уровня национального топливного рынка.

В Проекте Комплекса использованы 22 высокоэффективные передовые технологии ведущих зарубежных фирм-лицензиаров, выбранных на тендерной основе с участием консультанта по управлению Проектом - международной инжиниринговой компании в области нефтепереработки и нефтехимии Foster Wheeler.

Генеральным проектировщиком Комплекса является ведущий российский проектный институт «ВНИПИнефть», имеющий большой опыт в области проектирования нефтеперерабатывающих, химических и нефтехимических производств, что гарантирует своевременное обеспечение Заказчика проектно-сметной документацией в полном объеме.

В процессе строительства и ввода в эксплуатацию Комплекса будет создано более одиннадцати тысяч новых рабочих мест. Для временного проживания строителей и последующего обеспечения жильем промышленно-производственного персонала ведется строительство микрорайона на 46 тыс. м2 жилья. Реализуется республиканская Программа подготовки кадров для строительства и последующей эксплуатации Комплекса, утвержденная Кабинетом Министров Республики Татарстан.

Одним из основных приоритетов строительства и ввода в эксплуатацию Комплекса является его экологическая направленность. Проект предусматривает минимизацию техногенного воздействия производств Комплекса на окружающую среду, что обеспечивается применением самых современных технологий нефтепереработки и производство экологически безопасных моторных топлив, отвечающих европейским стандартам качества Евро- 4 и Евро - 5. Этапы строительства и производственная деятельность Комплекса в целом основаны на соблюдении всех норм и стандартов природоохранного законодательства и промышленной безопасности.

Ускорению реализации проекта Комплекса за счет параллельного ведения экологической экспертизы и проектных работ должна способствовать реализация Соглашения о взаимодействии между Ростехнадзором Российской Федерации и Кабинетом Министров Республики Татарстан, подписанного 8 июня 2006 года.

С вводом в эксплуатацию современного, высокотехнологичного Комплекса в Нижнекамском промышленном регионе будут введены новые экологические стандарты с минимальным объемом выбросов в окружающую среду.

Одним из наиболее важных направлений проектирования, строительства и эксплуатации Комплекса является обеспечение требуемого уровня пожарной безопасности и безопасности при чрезвычайных ситуациях. Решение этой задачи обеспечивается применением самых современных технологий и оборудования.

Проект строительства комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов в Нижнекамске был санкционирован и утвержден правительством Республики Татарстан в рамках Концепции реализации проекта.

Также отметить, что технологии, используемые для производства некоторых продуктов, закуплены у ряда зарубежных лицензиаров, как показано в таблице 10. Это нужно показать в том месте, где вы решили проблему угроз по предоставлению на рынок неконкурентоспособной продукции.

Таблица 7

Технологии, используемые для производства продуктов

Установка

Лицензиар

Водородная

ХАЛЬДОР ТОПСЁ

Производство серы

УОРЛИ ПАРСОНС

Гидроочистка нафты, керосина, газойля

ШЕЛЛ

Гидрокрекинг

ШЕВРОН ЛУММУС ГЛОБАЛ

Ароматический комплекс

ЮОПи

Каталитический крекинг ККФ

АКСЕНС/СТОУН ЭНД ВЕБСТЕР

Гидроочистка тяжелого газойля коксования

АКСЕНС

Алкилирования

ДЮ ПОН/СТРАТКО

Регенерация отработанной кислоты

ХАЛЬДОР ТОПСЁ

Замедленное коксование

ФОСТЕР УИЛЕР США

Газификация нефтяного кокса, когенерация

ДЖИ-И (ТЕКСАКО)

Полипропилен

БАЗЕЛЛЬ

Линейные алкилбензолы

ЮОПи

Терефталевая кислота

АДВАНСА/ИНВИСТА

Полиэтилентерефталат

АДВАНСА/КЕМТЕКС

Таким образом, представив основные параметры Комплекса НП и НХЗ, стало возможным сформировать матрицу SWOT - анализа, которая будет выглядеть следующим образом (Приложение 2).

На основе проведенного анализа было установлено, что сильные стороны компании доминируют над слабыми и, тем не менее, наличие слабых сторон в перспективе будет сдерживать развитие компании. Проанализировав возможности и угрозы, стоящие перед компанией, было определено, что для компании существует достаточное количество угроз, которые необходимо учитывать. Отметим, что выявленные угрозы представляют собой внешние факторы, и предприятие, не имея возможности воздействовать на них, может лишь предпринять усилия для того, чтобы приспособиться к существующим или предполагаемым воздействиям.

3.2 Применение бизнес-стратегии как инструмента антикризисного развития компании (на примере Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов ОАО «ТАНЕКО»)

Разработку бизнес-стратегии как инструмента антикризисного развития Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов ОАО «ТАНЕКО» целесообразно начать с анализа стратегии и тактики антикризисного управления. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия тенденциям развития рыночной ситуации.

Еще 30 лет назад отсутствовали стратегические принципы управления предприятиями. Только на стыке 1960--1970-х годов появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей.

Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две группы:

- внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

- внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Проведем анализ внешних факторов кризисного развития Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов ОАО «ТАНЕКО» и представим их в виде таблицы 9.

Таблица 9

Анализ внешних факторов кризисного развития Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов ОАО «ТАНЕКО»

Фактор

Проявления

Возможные последствия

Взаимоотношения с компаниями - партнерами

Использование услуг сторонних организаций по различным видам деятельности

Используемые в настоящее время схемы услуг сторонних предприятий по переработке сернистой и тяжелой нефти в перспективе не могут обеспечить высокую экономическую эффективность, снижающуюся в том числе и за счет затрат по логистике и управлению.

Ценовые факторы

Затраты на транспортировку сырой нефти, а также отсутствие комплексности в использовании продуктов нефтепереработки - главные отрицательные факторы текущей ситуации

Увеличение себестоимости готового продукта, давление со стороны конкурентов, необходимость поиска новых рынков сбыта

Финансовые факторы

Сложности в управлении реализацией крупного проекта

наличие необходимости сбалансировать производственную деятельность по всей структуре компании: от добычи углеводородного сырья до выработки конечной продукции

Технологические факторы

В перспективе необходимость производства топлив, соответствующих международным стандартам. Отсутствие собственных технологических разработок.

Существующая необходимость получения моторных топлив в соответствии с нормами Евро-4 и Евро-5, удовлетворяющих самым жестким экологическим требованиям, не обеспечена соответствующим техническим уровнем и финансированием

Взаимоотношения с покупателями и поставщиками

Зависимость функционирования Комплекса НП и НХЗ от успешности работы крупных промышленных заводов и предприятий в свободной экономической зоне “Алабуга” - потребителей продукции Комплекса.

Вероятность уменьшения производственной мощности, необходимость поиска дополнительных рынков сбыта продукции

В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности руководство ОАО «ТАНЕКО» должно время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления должна охватывать все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления -- это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

Как уже говорилось, стратегия -- это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее -- например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.

Далее перейдем непосредственно к разработке антикризисной стратегии Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов.

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируется внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляется сбор и отслеживание информации по каждому компоненту, и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия -- это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Важным является проведение анализа внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа.

Анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.

Анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев -- реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Однако будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Наряду с анализом внешней среды ОАО «ТАНЕКО» важно провести углубленное исследование его реального состояния. На основе результатов этого исследования и видения того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии -- это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих моментах.

Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить:

- место предприятия среди конкурентов;

- границы конкуренции (размер рынка);

- группы потребителей, на которые предприятие ориентируется;

- функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров.

Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании -- это SWOT-анализ, который был проведен по отношению к Комплексу нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов. Сила предприятия -- это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения. Слабость -- это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими. После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии.

Важно определить конкурентоспособность цен и издержек ОАО «ТАНЕКО». Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей», который отражает процесс создания стоимости товара и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия.

В процессе анализа оценивается и прочность конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

Конечно, не обойтись без выявления проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Второй этап стратегического антикризисного планирования -- корректировка миссии и системы целей ОАО «ТАНЕКО».

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:

- провозглашение убеждений и ценностей;

- продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);

- рынки, на которых будет работать предприятие:

- способы выхода на рынок;

- технологии, которые будет использовать предприятие;

- политику роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников ОАО «ТАНЕКО» и побуждает их к действию, дает им возможность проявлять инициативу. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.

Говоря об анализируемой компании, отметим, что на ОАО «ТАНЕКО» возложена миссия создания в центре нефтехимии республики Татарстан -- Нижнекамске -- Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов, рассчитанного на ежегодную переработку 7 млн. тонн высокосернистой нефти в широкую гамму нефтехимической продукции. Данный проект даст импульс дальнейшему переделу углеводородного сырья, обеспечит развитие внутри- и межрегиональной интеграции предприятий нефтехимии Республики и региона.

После определения миссии наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

ОАО «ТАНЕКО» имеет определенную систему целей, которые возникают как отражение целей различных групп:

- собственников предприятия;

- сотрудников предприятия; покупателей;

- деловых партнеров;

- общества в целом.

Если миссия -- это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) -- это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования, системы мотивации и системы контроля, используемых на предприятии. Цели -- это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В любой организации имеется несколько уровней целей. Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу; они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности, который надо достичь в ближайшее время.

Отметим, что основной стратегической целью строительства Комплекса является укрепление вертикальной интеграции и диверсификация производства, направленная на повышение финансовой устойчивости и инвестиционной привлекательности. Структура остаточных запасов и добываемой продукции предопределяют стратегические задачи компании в области развития собственной нефтепереработки, нефтехимии и сферы реализации конечных продуктов.

Третий этап антикризисного стратегического планирования -- формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

ОАО «ТАНЕКО» может функционировать на определенном сегменте рыночных отношений, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий.

- стратегия стабильности -- укрепление существующего направления бизнеса;

- стратегия роста (разновидностью является стратегия прорыва) -- захват новых рынков сбыта;

- стратегия сокращения -- сворачивание бизнеса. Разновидностями являются стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации;

- функциональная стратегия -- усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую, кадровую, производственную и др.;

- стратегия выживания -- отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений.

Та или иная из перечисленных стратегий реализуется предприятием в выборе соответствующего конкурентного поведения. Принято различать три типа конкурентного поведения:

- креативное -- создание нового продукта с уникальными свойствами;

- приспособленческое -- сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей;

- преимущественное -- нацеленность на сохранении достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции.

Тактическими (оперативными) мероприятиями по выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Осуществление оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глубинные причины кризисных явлений.

Первый этап тактического планирования -- реализация выбранной антикризисной стратегии; при этом менеджеры должны:

- окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу;

- детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;

- привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

- выработать решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии ОАО «ТАНЕКО» необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, кто будет оказывать сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения. На многих предприятиях отсутствует оптимальное сочетание структуры, культуры, навыков, необходимое для успешной деятельности.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач.

На данном этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет предприятие. При этом менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями по следующим критериям:

- навыки и ресурсы;

- структура и системы;

- управленческая культура.

При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут оказать сильное влияние на успех предприятия.

Второй этап тактического планирования -- оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала.

Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов:

- психологических, т. е. определения культурной ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создания опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничения влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям;

- системных, т. е. формирования переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

Проведение стратегических изменений -- в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Таким образом, отрасль нефтегазопереработки Татарстана проходит фазу становления, существующие объекты уже отличаются относительно устойчивым функционированием, имеются тесные интеграционные связи с нефтехимической промышленностью, в отрасли сформированы предпосылки и заделы для дальнейшего инвестиционного развития и обеспечения на этой основе роста производства, повышения качества продукции и в целом конкурентоспособности. Однако нефтеперерабатывающие мощности в республике пока недостаточно развиты как по масштабу, так и по возможности перерабатывать высокосернистую нефть Татарстана, и снятие этих ограничений является долгосрочным ориентиром в стратегии развития отрасли и предприятия.

Проведенный автором в работе SWOT-анализ выявил слабости и угрозы, стоящие перед анализируемой компанией. В связи с этим, по нашему мнению, в рамках предлагаемой бизнес-стратегии ОАО «ТАНЕКО» целесообразно реализовывать следующие направления.

- Формирование в компании систем инвестиционного менеджмента, повышение инвестиционной привлекательности и кредитоспособности ОАО «ТАНЕКО»:

1) формирование в компании комплекса квалифицированных систем инвестиционного менеджмента, в том числе фондового и риск-менеджмента как части общей системы управления предприятием;

2) реализация целенаправленной политики повышения инвестиционной привлекательности компании, предполагающей обеспечение высокого качества корпоративного управления, повышение производственного потенциала, улучшение финансово-хозяйственного состояния и повышение качества инвестиционных программ;

3) обеспечение финансовой и информационной прозрачности деятельности компании, в том числе внедрение международных стандартов финансовой отчетности на предприятии;

4) модификация структуры компаний с созданием аудиторского комитета при совете директоров;

5) работа по повышению имиджа компании;

- Интенсификация использования компанией современных механизмов инвестиционного обеспечения реализации программ развития:

1) мобилизация собственных средств инвестирования:

- Активизация использования возможностей привлечения инвестиционных ресурсов через российский и зарубежные фондовые рынки:

1) оценка возможностей применения современных инструментов фондового рынка в целях привлечения инвестиций, управления рисками и долговыми обязательствами, в том числе активно использующихся в международной практике;

2) увеличение уставного капитала компании в целях обеспечения роста капитализации и инвестиционной привлекательности;

3) активизация деятельности по формированию облигационных программ компании: привлечение инвестиционных ресурсов с использованием облигационных займов как на внутреннем, так и на внешних облигационных рынках; организация выпуска конвертируемых облигаций;

4) оценка возможностей выхода компании на зарубежные фондовые рынки акций в целях повышения стоимости акций и привлечения инвесторов;

5) внедрение в инвестиционную практику использования инструментов первичного публичного размещения ценных бумаг (IРО).

- Расширение использования финансовых ресурсов кредитно-инвестиционной системы региона и страны:

1) оптимизация структуры инвестиционного капитала по источникам финансирования в соответствии с долгосрочной стратегией развития предприятия;

2) использование системы синдицированных кредитов для крупномасштабных инвестиционных проектов, позволяющих распределить риски, а также страхование инвестиционных и кредитных рисков;

3) кредитование на краткосрочной и долгосрочной основе под залог векселей и иных ценных бумаг;

4) расширение использования механизмов лизинговых схем финансирования (прежде всего, финансового лизинга) при покупке технологического оборудования и автотранспортных средств;

5) использование возможностей привлечения средств инвестиционных фондов, негосударственных пенсионных фондов, а также других институтов инвестиционного рынка.

- Интенсификация привлечения иностранных инвестиций в ОАО «ТАНЕКО»:

1) расширение практики привлечения кредитов зарубежных инвестиционных институтов, в том числе с использованием таких финансовых стратегий, как организация кредитной линии под гарантию зарубежного банка, предоставляемую при выставлении первоначального депозита; организация кредитной линии в обмен на форвардные контракты на поставку продукции;

2) использование инструментов инвестиционного лизинга при поставках оборудования из зарубежных стран, при этом большая часть кредитных рисков будет покрываться гарантиями зарубежных экспортно-кредитных агентств, а также самих поставщиков;

3) создание совместных предприятий - привлечение иностранных инвестиций в структуру собственного капитала;

4) использование потенциала зарубежных фондов прямых инвестиций;

5) привлечение иностранных инвестиций в качестве заемного капитала.

- Создание в ОАО «ТАНЕКО» системы управления рисками, долговыми обязательствами:

1) создание на предприятии системы управления долговыми обязательствами и активное применение инструментов урегулирования долга (факторинг, смена валюты долга, увеличение сроков обслуживания долга и т.д.);

2) расширение использования методов управления рисками;

3) использование инструментов страхования в процессе реализации инвестиционной стратегии; страхование политического риска; страхование новых проектов (все риски подрядчиков и риски последующих убытков, риски монтажа); страхование перевозок (грузов в пути); кредитное страхование);

4) совершенствование и интенсификация использования систем финансовых гарантий.

- Региональное и отраслевое регулирование и поддержка процессов инвестиционного обеспечения развития ОАО «ТАНЕКО»:

1) содействие в реализации политики повышения инвестиционной привлекательности компании через ускоренное развитие региональной инфраструктуры, создание режимов благоприятствования и выработка оптимальной с точки зрения региона политики в отношении привлечения внешних (российских и иностранных) инвестиций;

2) развитие инструментов привлечения льготных кредитов за счет компенсации части процентной ставки, предоставления государственных гарантий по банковским кредитам, льготных кредитов в рамках различных целевых региональных программ, целевого инвестирования в виде дотаций, грантов и долевого участия, а также инвестиционных налоговых кредитов;

3) содействие в активизации процессов привлечения капитала частных инвесторов через различные институты коллективных инвестиций, паевые инвестиционные фонды, негосударственные пенсионные фонды, страховые компании и др.;

4) обеспечение информационно-презентационного, консультационного сопровождения инвестиционных процессов в компании, в том числе через содействие в организации и проведении выставок, симпозиумов, конференций и пр.;

5) обеспечение эффективной базы подготовки и переподготовки кадров предприятий по специальностям инвестиционного менеджмента;

Заключение

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели. В условиях развитого рынка разработка и применение рыночной стратегии - одна из важнейших функций руководителей высшего звена.

Стратегическое планирование опирается на четко сформулированные цели организации, она включает основные пути реализации этих целей.

В процессе создания бизнес - стратегий создано большое число методов и моделей стратегического анализа. При стратегическом планировании пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономики организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов.

В бизнес - стратегию должна быть заложена возможность внутренне противодействовать силам, ее изменяющим. Бюрократичные, чрезмерно централизованные или, наоборот, слишком децентрализованные бизнес - стратегии могут казаться устойчивыми в «нормальное» время и даже приносить дивиденды, но они не способны вывести компанию из кризиса.

Организация должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и во избежание угроз.

После проведенного анализа проводится выбор стратегии, которая наиболее подходит для организации с учетом возможностей и угроз со стороны внутренней и внешней среды.

Очень важно определить запас прочности компании. При первых симптомах кризиса стоит собрать и проанализировать все факты. Особо стоит обратить внимание на «повторяющиеся» проблемы, уже имевшие место в прошлом и именно с них нужно начать работать. При антикризисном управлении без системы приоритетов ограниченные ресурсы будут направляться в разные стороны.

В работе был проведен анализ возможности использования бизнес - стратегий как инструмента антикризисного развития компании ОАО «ТАНЕКО». Основным инвестором и координатором проекта является ОАО “Татнефть”, которая рассматривает участие в нем, как эффективную возможность дальнейшего развития вертикальной интеграции и диверсификации производств через наращивание объемов конечной, высоколиквидной продукции, что в сочетании с нефтедобычей это сделает нефтяную отрасль самодостаточной, независящей от непредвиденных колебаний рыночной конъюнктуры.

В качестве поддерживающего инструмента антикризисного развития компании нами было решено выбрать SWOT-анализ, позволяющий получить ясную оценку сил ОАО «ТАНЕКО» и ситуации на рынке.

В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности руководство ОАО «ТАНЕКО» должно время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления ОАО «ТАНЕКО» должна охватывать все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

Проведенный автором в работе SWOT-анализ выявил слабости и угрозы, стоящие перед анализируемой компанией. В связи с этим, по нашему мнению, в рамках предлагаемой бизнес-стратегии ОАО «ТАНЕКО» целесообразно реализовывать такие направления, как Формирование в компании систем инвестиционного менеджмента, повышение инвестиционной привлекательности и кредитоспособности компании, Интенсификация использования компанией современных механизмов инвестиционного обеспечения реализации программ развития, Активизация использования возможностей привлечения инвестиционных ресурсов через российский и зарубежные фондовые рынки, Расширение использования финансовых ресурсов кредитно-инвестиционной системы региона и страны.

Кроме того, важным, на наш взгляд, является интенсификация привлечения иностранных инвестиций в ОАО «ТАНЕКО», создание в компании системы управления рисками, долговыми обязательствами, а также региональное и отраслевое регулирование и поддержка процессов инвестиционного обеспечения развития компании. Именно на основе реализации этих направлений возможно полномасштабное антикризисное развитие компании, основанное на использовании продуманной и эффективной бизнес-стратегии.

Список использованных источников и литературы
1. Иваницкая, И.И. Инвестиции и инвестиционная политика [Электронный ресурс] / И.И.Иваницкая.- Режим доступа: http://koet.syktsu.ru/vestnik/2006/2006-2/4.htm, свободный.
2. Староверова, Г.С. Экономическая оценка инвестиций: учебное пособие / Г.С. Староверова, А.Ю. Медведев, И.В. Сорокина. - 3-е изд., стер. - М.:КНОРУС, 2010. - 312 с.
3. Шапкин, А.С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций / А.С. Шапкин. - 5-е изд. - М.: Дашков и Ко, 2006. - 544 с.: ил.
4. Дасковский, В. Фактор времени при оценке эффективности инвестиционных проектов / В. Дасковский, В. Киселев //Экономист. - 2008. - № 1. - С. 55-68.
5. Земцов, А.В. Оценка эффективности инвестиционного проекта/ А.В. Земцов // Банковское кредитование. - 2008 - № 6.- С.93-111.
6. Виленский, П.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: учебное пособие/ П.Л. Виленский, В.Н. Лившиц, С.А. Смоляк.- 3-у изд., исправ. и доп. - М.: Дело, 2004. - 888с.
7. Словарь современной экономической теории Макмиллана / общ. ред. Дэвида У. Пирса; пер. с англ. А.Г. Пивоварова; науч. ред. д.э.н., проф. В.С. Автономов.- М.: ИНФРА-М, 1997.- 608с.
8. Розенберг, Дж.М. Инвестиции. Терминологический словарь / Дж.М. Розенберг. - М.: ИНФРА-М, 1997- с.176.
9. Самуэльсон, П.А. Экономика: пер. с англ. / П.А. Самуэльсон, В.Д. Нордхаус. - 15-е изд. - М.: БИНОМ, 1997. - 799с.
10. Бизнес. Оксфордский толковый словарь. М.: Прогресс-Академия, 1995, 752с.
11. Банковская система России. Настольная книга банкира: в 3 т., Т1.-М.: ДеКА,1995-679с.
12. Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений: федеральный закон РФ от 25.02.1999. №39-ФЗ [Электронный ресурс] / Режим доступа: base.consultant.ru, свободный.
13. Инвестиции [Электронный ресурс] / Режим доступа: www.fintrest/investicia/html, свободный.
14. Завлин, П.Н. Оценка экономической эффективности инвестиционных проектов: современные подходы/ П.Н. Завлин, А.В. Васильев, А.И. Кноль. - СПб.: Наука, 1995. - 168с.
15. Ковалев, В.В. Методы оценки инвестиционных проектов / В.В. Ковалев - М.: Финансы и статистика, 2000. - 144с.
16. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов: утв. М-вом экономики РФ, М-вом финансов РФ, Гос.комитетом РФ по строительной, архитектурной и жилищной политике 21.06.1999 № ВК 477 [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.businesspravo.ru/Docum/DocumShow_DocumID_18269.html.
17. Завлин, А.В. Оценка эффективности инноваций / А.В. Завлин, А.В. Васильев. - СПб.: Бизнес-пресса, 1998. - 215 с.
18. taneko.tatneft.ru
19. Мустафин, Р.М. Нижнекамский мегапроект: размаха шаги саженьи / Р.М. Мустафин // Татарстан. - 2007. - №4. - с.34-37.
20. Александров, Ю.А. Генплан, РБП и когенерационная установка / Ю.А. Александров // Нефтяные вести. -2007. - №21. -с.2
21. Зарипов, М. Лемаевское лекало / М. Зарипов // Татарстан. - 2006. - №10.- с.38-41.
22. Черняк, В.З. Управление инвестиционными проектами: Учеб. пособие для вузов/ В.З. Черняк. - М.: Юнити-Дана, 2004.- 351с.
23. Комплекс нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов. Обоснование инвестиций. Технические решения и эффективность инвестиций / ОАО «ВНИПИнефть». - Москва, 2006.- 602с.
24. info.tatcenter.ru›Предприятия РТ›1033.htm.
25. Об инвестиционной деятельности в РТ: закон РТ от 25.11.1998 № 1872, в ред. Законов РТ от 24.06.2003 №18-ЗРТ, от 18.07.2005 №85-ЗРТ [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://mpt.tatar.ru/file/In_d_.doc.
26. http://ru.wikipedia.org/wiki/Татнефть.
27. Программа «Развитие и размещение производительных сил РТ на основе кластерного подхода до 2020г и на период до 2030г»: утв. Постановлением Кабинета М-ров РТ от 22.10.2008г. № 763 [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.aidrt.ru/HtmlView.aspx?ItemId=146.
28. Дубровин, В.В. Без пробуксовок. Итоги социально-экономического развития Татарстана за 4 месяца года // Время и Деньги.-2007. - №89. - с.4.
29. www.tatarmintorg.ru.
30. Экспертная оценка показателей экономической, бюджетной и финансовой эффективности инвестиционного проекта создания комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов, представляемого на получение государственной поддержки за счет средств Инвестиционного фонда РФ: научный отчет/ ГУ ИМЭИ М., 2006. - 95 с.
31. Стратегия развития химической и нефтехимической промышленности России на период до 2015г.: утв. Приказом Мин-ра пром-ти и энергетики РФ от 14.03.2008 № 119 [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.aidrt.ru.
32. Об утверждении программы социально-экономического развития РТ на 2005-2010г.: закон РТ от 27.12.2005 № 133-РТ [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://mpt.tatar.ru.
33. О стратегии социально-экономического развития Нижнекамского муниципального района до 2012 года: решение Совета Нижнекамского муниципального района от 06.07.2009 № 28 [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://mpt.tatar.ru.
34. www.nnpz.ru.
35. tatar-news.ru/news/4721.
36. www.rt-online.ru
37. Шибакова, Т.В. Внутренние факторы конкурентоспособного развития российских предприятий в современных условиях / Т.В. Шибакова // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - № 25 [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.fin-izdat.ru/journal/analiz/2009.php.
38. Сеченова, М.В. Аналитика инвестиционного оценивания с учетом дискретности денежных потоков / М.В. Сеченова // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - № 28 [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.fin-izdat.ru/journal/analiz/2009.php.
39. Рытиков, С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов в условиях финансового кризиса / С.А. Рытиков // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - № 28 [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.fin-izdat.ru/journal/analiz/2009.php.
40. www.newchemistry.ru
41. http://www.deloshop.ru

Подобные документы

  • Определение инструментов антикризисного управления компании. Разработка и реализация бизнес-стратегии развития предприятия ООО "ТехЭнергоРемонт" в условиях кризисной ситуации на основе SWOT-анализа и сопоставления сильных и слабых сторон компании.

    дипломная работа [3,0 M], добавлен 11.11.2010

  • Инструменты антикризисного развития компании и классификация ее бизнес-стратегий. Анализ и проблемы использования планирования деятельности на предприятии в условиях кризиса. Оценка основных технико-экономических показателей функционирования компании.

    дипломная работа [726,6 K], добавлен 05.12.2010

  • Процесс стратегического планирования в компании, его этапы. Цели и задачи стратегического бизнес-плана. Проведен комплексный анализ основных показателей деятельности компании. Разработка и обоснование бизнес-плана стратегического развития компании.

    курсовая работа [995,1 K], добавлен 23.04.2019

  • Цель антикризисного управления на предприятии. Деятельность управляющего на примере ОАО "Райс". Матрица SWOT-анализа факторов деятельности предприятия. Матрица возможностей бизнеса. Предложения антикризисного управляющего по дальнейшей деятельности.

    реферат [25,4 K], добавлен 25.09.2013

  • Состояние и потенциал развития капитального строительства для нефтегазовой сферы России, исследование и оценка тенденций, анализ дальнейших перспектив. Организационно-функциональная структура компании, бизнес-деятельность. Разработка стратегии развития.

    дипломная работа [1,1 M], добавлен 09.11.2014

  • Особенности управления деятельностью издательств; роль инновационных стратегий на предприятии в условиях рынка. Характеристика регионального издания "Эксперт Северо-Запад", концепция бизнеса компании; стратегии, разработанные на основании SWOT-анализа.

    курсовая работа [196,1 K], добавлен 27.11.2012

  • Понятие антикризисного финансового управления. Виды стратегий управления. Сочетание стратегии, тактики антикризисного управления. Виды кризисов, их оценка, преодоление. Политика антикризисного финансового управления (на примере деятельности ФГУП "УЗМПИ").

    курсовая работа [2,8 M], добавлен 10.07.2014

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.