Деятельность антикризисного управляющего

Цель антикризисного управления на предприятии. Деятельность управляющего на примере ОАО "Райс". Матрица SWOT-анализа факторов деятельности предприятия. Матрица возможностей бизнеса. Предложения антикризисного управляющего по дальнейшей деятельности.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид реферат
Язык русский
Дата добавления 25.09.2013
Размер файла 25,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретические аспекты деятельности антикризисного управляющего

Антикризисное управление - это процесс использования методов, форм и процедур, для последующего социально-экономического оздоровления финансово-хозяйственной деятельности частного предпринимателя, отрасли, предприятия а так же создания и развития различных условий для последующего выхода из состояния кризиса экономики региона или страны в целом.

Цель антикризисного управления на предприятии - анализ факторов возникновения кризисной ситуации, а также разработка и практическое внедрение комплексного экономического механизма антикризисного управления. Данный механизм заключается в сканировании внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения признаков приближения кризиса, оперативной оценки и анализа финансового состояния фирмы и выявления вероятности наступления ее несостоятельности (банкротства) и последующем внедрении экономических мер по преодолению кризисной для предприятия ситуации. Именно этой деятельностью и занимается антикризисный управляющий.

Часто, говоря об антикризисном управлении предприятием, ограничиваются только проблемами банкротства. Однако антикризисное управление - понятие гораздо более широкое. Оно включает в себя вопросы финансового анализа и прогноза, комплексной реструктуризации предприятия, очистки бизнеса от бремени долговых обязательств, эффективного включения его в функционирующие производственно-технологические циклы, постановку менеджмента, финансового учета, маркетинга и др.

Антикризисный управляющий является уникальным специалистом. Он разбирается в тонкостях применения законов, политике и экономике; умеет выстроить работу команды; способен вести жесткие переговоры, убеждая оппонентов, а иногда и «продавливая» свое решение; разрешает острые конфликты.

В своей деятельности антикризисный управляющий руководствуется множеством нормативных документов, в первую очередь Гражданским кодексом и Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве) в РФ», в котором определено существование трех типов управляющих: временные, внешние и конкурсные. У каждого - своя компетенция и собственный круг задач.

Временный управляющий назначается или государственным контролирующим органом (как правило, арбитражным судом), или собственником, которому принадлежит контрольный пакет акций (собственником может быть и государство). Это происходит, когда процедура банкротства еще не начата и ситуацию на предприятии теоретически можно выправить. Так что временный управляющий тщательно изучает финансовое состояние бизнеса, маркетинговую стратегию, кадровую политику, продумывает возможности снижения затрат и т.п.

По итогам такого исследования ему нужно решить, удастся ли избежать банкротства, и предложить пути выхода из кризиса.

Если по итогам работы временного управляющего выясняется, что для предприятия еще не все потеряно, ему на смену, по решению арбитражного суда, приходит внешний управляющий.

Полномочия внешнего управляющего шире, поскольку он сменяет прежнего руководителя. Но и ответственность велика: ведь именно внешнему управляющему предстоит справиться с кризисом - разрешать сложные ситуации, искать средства для выплаты долгов, исправлять ошибки предшественника и т.д.

Внешнее управление может быть введено и на фабрике, и в банке, и в крупной торговой сети, и в любой другой компании, так как от финансовых проблем не застрахован ни один предприниматель. Основная трудность для внешнего управляющего - соблюсти баланс интересов компании-должника и кредиторов. Внешнему антикризисному управляющему не приходится действовать в одиночку - в его команду входят грамотные экономисты, юристы, бухгалтеры. Антикризисная работа на предприятии может длиться от нескольких месяцев до 4-5 лет. Затем внешний управляющий, как правило, переходит на новый объект, хотя может и остаться в директорском кресле уже на постоянной основе.

В отличие от временного и внешнего антикризисных управляющих конкурсный управляющий осуществляет ликвидацию разорившегося предприятия. Он тоже работает с командой помощников. Ему предстоит, в строгом соответствии с требованиями закона, провести оценку имущества банкрота, взыскать все задолженности, уволить сотрудников, а затем организовать открытые торги для продажи имущества. На последнем этапе ликвидации средства, вырученные от продажи, распределяются между кредиторами.

Накопленный опыт управления деятельностью предприятия в условиях кризиса показал реальную значимость разработки данного направления экономических исследований. Однако современные методы антикризисного управления требуют четкого реагирования и постоянной адаптации к изменяющимся рыночным условиям. Непосредственно вопросам антикризисного управления и деятельности антикризисного управляющего посвящены опубликованные научные работы отечественных авторов: З.А. Авдошиной, Г.А. Александрова, А.Г. Грязновой, А.И. Кирсанова, Э.М. Короткова, Р.А. Попова, Н.В. Родионовой, Э.А. Уткина и др.

2. Деятельность антикризисного управляющего на ОАО «Райс»

Рассмотрим деятельность антикризисного управляющего на примере ОАО «Райс».

Особенностью антикризисного управления на данном предприятии явилась более оперативная реакция на изменения, как вне предприятия, так и внутри него. В такой ситуации многократно возрастает потребность в анализе перспектив предприятия в целом, в выработке стратегии его дальнейшего развития. Только определившись с долгосрочными целями, выработав критерии оценки результата, можно помочь предприятию в решении его проблем.

Антикризисный управляющий, систематизируя информацию о деятельности общества, в первую очередь составил SWOT-матрицу для определения основных приоритетов, проблем и возможностей, исходящих из внешней и внутренней среды, в пределах которой функционирует предприятие (см. таблицы 1 и 2).

Таблица 1. Матрица SWOT-анализа факторов деятельности ОАО «Райс»

Благоприятные возможности (Opportunities)

Угрозы и риски (Threats)

Внешние факторы

1. Государственная поддержка отрасли

1. Высокая активность конкурентов

2. Создание объединенной строительной корпорации (ОСК)

2 Ужесточение требований поставщиков

3. Ослабление ограничивающего законодательства

3. Повышение требований покупателей к качеству продукции

4. Рост спроса

4. Повышение цен на энергоресурсы и металлургическую продукцию

5. Диверсификация выпускаемой продукции

5. Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

6. Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей

6. Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Внутренние факторы

7. Появление новых технологий

7. Высокие затраты по содержанию непроизводственной сферы

8. Доступность ресурсов

8. Риски предъявления судебных исков и претензий, связанных с деятельностью общества

9. Рост уровня доходов населения

Проанализировав таблицу 1, антикризисный управляющий построил таблицу 2.

Таблица 2. SWOT-анализ состояния бизнеса ОАО «Райс»

Сильные стороны
(Strengths)

Поле: Сила и возможности (СИВ)

Поле: Сила и угрозы (СИУ)

1. Известность торговой марки

2. Стабильная репутация предприятия на рынке

3. Высокий уровень сервиса

4. Ориентация на потребителя

5. Надежная и проверенная сеть поставщиков

6. Низкая себестоимость продукции в сравнении с основными конкурентами

7. Доступ к уникальным ресурсам и технологиям

8. Высокая компетентность и квалификация персонала

9. Высокая заинтересованность сотрудников в развитии предприятия

Стратегия: использование сильных сторон предприятия для максимизации возможностей внешней среды; использование возможностей рынка для максимизации полезности сильных сторон предприятия

Экономические методы реализации стратегии:

- выход на новые международные и внутренние рынки сбыта продукции и услуг;

- увеличение объема производства основного вида продукции;

- расширение ассортимента выпускаемой продукции

Стратегия: использование преимуществ предприятия для преодоления угрозы и рисков внешней среды

Экономические методы реализации стратегии:

- тесная работа с потенциальными заказчиками для максимально точного определения уровня технических и эстетических требований к продукции;

- перезаключение договоров с целью устранения влияния на экономику предприятия неблагоприятного изменения валютного курса;

- предложение дополнительного гарантийного и послегарантийного сервиса выпускаемой продукции в конкурентной борьбе

Слабые стороны (Weaknesses)

Поле: Слабые стороны и возможности (СЛВ)

Поле: Слабые стороны и угрозы (СЛУ)

1. Слабая стратегия управления

2. Слабая маркетинговая политика по продвижению продукции на рынок

3. Неразвитая сеть дилеров

4. Несоответствие современным требованиям к качеству выпускаемой продукции

5. Высокие кооперационные риски

6. Высокая себестоимость продукции

7. Длительный цикл производства

8. Недостаток самофинансирования

9. Низкий уровень использования производственной мощности

10. Изношенность производственного оборудования

11. Узкий ассортимент выпускаемой продукции

12. Нестабильная ценовая политика

Стратегия: использование появившихся возможностей для нивелирования слабых сторон внутренней среды предприятия

Экономические методы реализации стратегии:

- наращивание объемов производства и расширение ассортимента выпускаемой продукции;

- снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий, заключение долгосрочных договоров с учетом оптимальных партий закупок;

- привлечение дополнительных финансовых ресурсов путем заключения договоров, предусматривающих поэтапную оплату производимой продукции

Стратегия: предотвращение наиболее существенных угроз и укрепление слабых позиций внутренней среды предприятия

Экономические методы реализации стратегии:

- снижение конечной себестоимости продукции за счет отраслевой локализации отдельных специализированных производств;

- сокращение расходов на содержание непроизводствен-ной сферы;

- проведение конкурсных тендеров на поставку основных комплектующих изделий и материалов;

- применение методов нивелирования угроз внешней среды и слабых сторон предприятия, применяемых на поле СЛВ и СИУ

Анализируя данные SWOT-матрицы, состояние бизнеса ОАО «Райс» можно оценить как рискованное, так как имеется сочетание благоприятных возможностей при больших опасностях, значительное влияние внешних угроз, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что снижает вероятность максимального использования благоприятных возможностей.

Необходимо отметить, что для успешного анализа факторов деятельности предприятия методом SWOT важно не только выявить угрозы и возможности, но и оценить их с точки влияния и важности на стратегию управления предприятия. Для этого целесообразно применить метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (см. таблицу 3).

Матрица строится методом экспертной оценки, для этого перечень возможностей макроокружения ранжируется по степени их влияния на деятельность предприятия (сильное, умеренное, малое) и вероятности того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Таблица 3. Матрица возможностей ОАО «Райс»

Вероятность использования возможности

Влияние

Сильное

Умеренное

Малое

Высокая

ПОЛЕ ВС:

Высокая вероятность и сильное влияние

Государственная поддержка отрасли

ПОЛЕ ВУ:

Высокая вероятность и умеренное влияние

Рост спроса

ПОЛЕ ВМ:

Высокая вероятность и малое влияние

Диверсификация выпускаемой продукции

Средняя

ПОЛЕ СС:

Средняя вероятность и сильное влияние

Создание объединенной строительной корпорации

ПОЛЕ СУ:

Средняя вероятность и умеренное влияние

Доступность ресурсов

ПОЛЕ СМ:

Средняя вероятность и малое влияние

Рост уровня доходов населения

Низкая

ПОЛЕ НС:

Низкая вероятность и сильное влияние

Появление новых технологий

ПОЛЕ НУ:

Низкая вероятность и умеренное влияние

Ослабление ограничивающего законодательства

ПОЛЕ НМ:

Низкая вероятность и малое влияние

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей

Возможности, выпадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для предприятия, их необходимо максимально использовать в развитии предприятия. Возможности в поле СМ, НУ и НМ имеют незначительное влияние. Использование возможностей, попавших на остальные поля, предполагается при наличии у предприятия достаточных ресурсов.

Так, на анализируемое общество наибольшее влияние окажут следующие внешние факторы:

- государственная поддержка отрасли;

- рост спроса;

- создание объединенной строительной корпорации (ОСК).

Схожая матрица составляется и для оценки угроз. Сверху по горизонтали располагаются возможные последствия для организации угрозы внешней среды (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность реализации угрозы (высокая, средняя, низкая).

Таблица 4. Матрица угроз ОАО «Райс»

Вероятность реализации угрозы

Возможные последствия

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»

Высокая

Поле ВР:

Высокая вероятность и разрушение

Высокая активность конкурентов

Поле ВК:

Высокая вероятность и критическое состояние

Повышение требований покупателей к качеству продукции

Поле ВТ:

Высокая вероятность и тяжелое состояние

Повышение цен на энергоресурсы и металлургическую продукцию

Поле ВЛ:

Высокая вероятность и легкие ушибы

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Средняя

Поле СР:

Средняя вероятность и разрушение

Поле СК:

Средняя вероятность и критическое состояние

Ужесточение требований поставщиков

Поле СТ:

Средняя вероятность и тяжелое состояние

Высокие затраты по содержанию непроизводственной сферы

Поле СЛ:

Средняя вероятность и легкие ушибы

Риски предъявления судебных исков и претензий, связанных с деятельностью общества

Низкая

Поле НР:

Низкая вероятность и разрушение

Поле НК:

Низкая вероятность и критическое состояние

Риск увеличения процентных ставок по кредитам и ссудам

Поле НТ:

Низкая вероятность и тяжелое состояние

Рост темпов инфляции

Поле НЛ:

Низкая вероятность и легкие ушибы
Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Угрозы, попадающие в поля ВР, ВК, СР и ВТ, представляют большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения либо принятия мер по снижению их негативного влияния. Для ОАО «Райс» такими внешними рисками являются:

- высокая активность конкурентов;

- повышение требований покупателей к качеству продукции;

- повышение цен на энергоресурсы и металлургическую продукцию.

Угрозы в полях НР, СТ и СК также должны контролироваться предприятием и устраняться в плановом порядке. Что касается угроз, находящихся в полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие в оставшиеся поля угрозы и риски макроокружения предприятия отлеживаются и оперативно оцениваются по степени влияния на деятельность организации.

Таким образом, проведя SWOT-анализ внутренней и внешней среды деятельности ОАО «Райс», антикризисный управляющий установил линии связи как между сильными и слабыми сторонами хозяйствования общества, так и между возможностями и рисками макроокружения. Данные зависимости позволили выделить четыре поля сочетания внутренних и внешних факторов:

- поле «Сила и возможности»;

- поле «Сила и угрозы»;

- поле «Слабые стороны и возможности»;

- поле «Слабые стороны и угрозы».

В рамках данного анализа каждому полю соответствуют определенная стратегия управления обществом и ряд экономических методов по ее реализации, общей направленностью которых является максимальное развитие и использование на рынке преимуществ предприятия и ликвидация либо сведение к минимуму внешних и внутренних рисков.

3. Предложения антикризисного управляющего по дальнейшей деятельности ОАО «Райс»

Проанализировав возможности ОАО «Райс», его слабые и сильные стороны, рассмотрев угрозы, исходящие из внешней среды, принимая принципы выработки стратегии управления в рамках SWOT-анализа, антикризисный управляющий определил экономический механизм управления предприятием, опираясь на общую стратегию и цели общества.

Так как общество работает на развивающемся рынке самолетостроения с чрезвычайно сильной внутренней и внешней конкуренцией, то наилучшим будет управление, нацеленное на создание единой торговой марки и формирование предпочтения покупателей к ней, а также объединение капиталов для расширения рынков сбыта как в основных, так и в качественно новых направлениях деятельности.

Конкретными экономическими методами по реализации установленной стратегии управления обществом, по мнению антикризисного управляющего, являются:

- наращивание объемов производства и расширение ассортимента выпускаемой продукции в рамках работы с ОСК, повышение ее качества и конкурентоспособности;

- тесная работа с потенциальными заказчиками для максимально точного определения уровня технических и эстетических требований к продукции;

- снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий, заключение долгосрочных договоров с учетом оптимальных партий закупок;

- привлечение дополнительных финансовых ресурсов путем заключения договоров, предусматривающих поэтапную оплату производимой продукции.

Однако при применении SWOT-анализа существует риск как недооценки, так и переоценки некоторых факторов. Просчеты в анализе любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на экономический механизм управления предприятием. Выделяют следующие «узкие места» рассматриваемого метода:

- недостаточность и ограничения в получении первичной информации, характеризующей деятельность предприятия (актуальность, полнота, достоверность);

- субъективность экспертной оценки внешних и внутренних факторов.

Вследствие вышеуказанных фактов следует разрабатывать стратегию управления предприятия в комплексе с антикризисными процедурами, которые условно можно разделить на три этапа.

Первый этап. Оперативное антикризисное управление.

Цель антикризисного управления на первом этапе - устранение или минимизация наиболее значимых для предприятия кризисных факторов, таких как:

- снижение платежеспособности;

- низкий уровень или отсутствие самофинансирования;

- спад или стагнация производства;

- рост расходов и снижение выручки по основным видам деятельности.

В рамках первого этапа антикризисного управления ОАО «Райс» антикризисным управляющим рекомендовано осуществить следующие меры:

- разделение длительного производственного цикла на менее продолжительные периоды с целью регулирования уровня незавершенного производства;

- заключение договоров по производству продукции, предусматривающих оплату и признание выручки предприятия по этапам изготовления продукции с целью привлечения дополнительных финансовых ресурсов;

- снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий;

- проведение тендеров на поставку основных комплектующих изделий и материалов.

Второй этап. Текущее антикризисное управление.

Эффектом внедрения экономических мер на втором этапе является преодоление кризисного состояния предприятия в период текущего года: достижение нормативного уровня текущей ликвидности и планируемого уровня рентабельности продукции, улучшение инвестиционной привлекательности предприятия.

Экономический механизм реализации второго этапа для ОАО «Райс» антикризисным управляющим определен в следующем:

- снижение конечной себестоимости продукции за счет отраслевой локализации отдельных специализированных производств общества;

- сокращение расходов на содержание непроизводственной сферы;

- перезаключение договоров с целью устранения влияния на экономику предприятия неблагоприятного изменения валютного курса;

- тесная работа с потенциальными заказчиками для максимально точного определения уровня технических и эстетических требований к продукции;

- предложение дополнительного гарантийного и послегарантийного сервиса выпускаемой продукции в конкурентной борьбе;

- активная маркетинговая политика и расширение рынков сбыта.

Третий этап. Среднесрочное антикризисное управление.

Реализация третьего этапа антикризисного управления производится в течение 3-5 лет и направлена на рост эффективности производства, повышения конкурентоспособности предприятия, повышение капитализации бизнеса. Она включает комплекс мероприятий, направленных на совершенствование финансово-экономической политики, снижение затрат на основе лучшего использования материальных и трудовых ресурсов, внедрение современных информационных технологий.

Заключение

Постоянный процесс совершенствования и разработки экономического механизма антикризисного управления востребован предприятиями в современных условиях.

Эффективность применения экономических методов антикризисного управления оценивается на стадии контроля за их реализацией. Сравнение различных вариантов управления предполагает не только выбор оптимального экономического механизма оздоровления предприятия, но и предупреждение негативных последствий реализации антикризисных процедур.

Изучив деятельность антикризисного управляющего на ОАО «Райс», мы пришли к выводу о том, что рекомендовнными антикризисным управляющим среднесрочными методами антикризисного управления для ОАО «Райс», рассмотренного в данной работе, могут стать:

- реструктуризация деятельности общества в рамках интеграции предприятий строительного комплекса и создания ОАО «Объединенная строительная корпорация»;

- увеличение объема производства основного вида продукции и расширение ассортимента выпускаемой продукции;

- выход на новые международные и внутренние рынки сбыта продукции и услуг.

Следует отметить, что реализация данных мер возможна только при условии разработки и реализации целевой концепции управления предприятием, благодаря которой управление обретает единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с располагаемыми ресурсами.

Список литературы

антикризисный бизнес управляющий

1. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 №127-ФЗ

2. Антикризисное управление. /Под ред. Э.М. Короткова. - М.: Инфра М, 2009. - 425 с.

3. Антикризисное управление предприятиями и банками. /Под ред. А.Г. Грязновой. - М.: Дело, 2008. - 310 с.

4. Базаров Т.Ю. Практический опыт арбитражного управления в России. - М.: Олимп, 2006. - 411 с.

5. Баринов Т.А. Антикризисное управление. - М.: Дело, 2008. - 552 с.

6. Моисеенко Н.А., Чистякова Т.С., Фокина Т.В. Опыт отбора и обучения профессиональных антикризисных управляющих. - М.: Сфера, 2008. - 339 с.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Лицензирование деятельности арбитражных управляющих. Подбор кандидатуры для осуществления процедуры внешнего управления. Требования к специалистам, претендующим на получение аттестата антикризисного управляющего. Ролевая структура деятельности менеджера.

    курсовая работа [273,2 K], добавлен 17.09.2014

  • Эволюция содержания антикризисного управления. Сущность стратегии антикризисного управления. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Диагностика финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления на примере ОАО "Славнефть".

    контрольная работа [135,3 K], добавлен 24.09.2015

  • Понятие антикризисного финансового управления. Виды стратегий управления. Сочетание стратегии, тактики антикризисного управления. Виды кризисов, их оценка, преодоление. Политика антикризисного финансового управления (на примере деятельности ФГУП "УЗМПИ").

    курсовая работа [2,8 M], добавлен 10.07.2014

  • Экономический кризис и несостоятельные предприятия в экономике России. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Автоматика" в период кризиса, деятельность персонала в управлении денежными средствами. Инструменты антикризисного управления.

    дипломная работа [119,2 K], добавлен 21.02.2011

  • Теоретические аспекты совершенствования системы экономических инструментов антикризисного управления предприятия. Показатели, характеризующие кризисное экономическое положение, основные составляющие антикризисного финансового менеджмента предприятия.

    дипломная работа [310,9 K], добавлен 03.03.2010

  • Сущность и правовые основы антикризисного управления. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Правовые основы антикризисного управления в РФ. Оценка и диагностика кризисного финансового состояния предприятия.

    дипломная работа [149,3 K], добавлен 31.07.2004

  • Система антикризисного управления персоналом. Анализ экономической деятельности и подбора персонала на предприятии ООО "ВПК-Холод". Предложения по внедрению методов подбора персонала. Обоснование эффективности предлагаемого проектного мероприятия.

    дипломная работа [94,8 K], добавлен 05.12.2010

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.