Практика применения бизнес-стратегии для антикризисного развития компании (на примере Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов ОАО "Танеко")

Бизнес-стратегии как инструмент антикризисного развития компании. Классификация, характеристика и разработка бизнес–стратегий. Использование SWOT-анализа в качестве поддерживающего инструмента антикризисного развития нефтеперерабатывающей компании.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 18.12.2010
Размер файла 317,5 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Во-вторых, следует выбрать и расставить приоритеты. Это особенно актуально для владельцев предприятий. Менеджменту, как никогда, нужен ответ на вопрос, что хозяин хочет в данной ситуации от бизнеса. И здесь необходимо определить направления дальнейшего развития. Это могут быть минимизация рисков, формирование фундамента под будущий рост, получение максимальной прибыли в сложившихся условиях, определение условий для существования или развития. Кроме того, важным представляется ответ на вопрос, какие возможности создает нынешний экономический хаос и стоит ли удвоить свое присутствие на растущих рынках вместо того, чтобы его свернуть.

В-третьих, определив очередность в решении проблем, необходимо четко сформулировать первоочередные задачи, учитывая их значение и степень срочности деятельности по выходу из сложившейся ситуации. Здесь очень важно определить запас прочности компании. При первых симптомах кризиса стоит собрать и проанализировать все факты. Особо стоит обратить внимание на «повторяющиеся» проблемы, уже имевшие место в прошлом и именно с них нужно начать работать. При антикризисном управлении без системы приоритетов ресурсы будут направляться в разные стороны.

Таким образом, в бизнес - стратегию должна быть заложена возможность внутренне противодействовать силам, ее изменяющим. Бюрократичные, чрезмерно централизованные или, наоборот, слишком децентрализованные бизнес - стратегии могут казаться устойчивыми в «нормальное» время и даже приносить дивиденды, но они не способны вывести компанию из кризиса.

1.4 Проблемы использования бизнес-стратегий на предприятии в условиях кризиса

В условиях мирового финансово-экономического кризиса многие компании идут на сокращение издержек, оптимизацию процессов, снижение цен. Однако, в современных условиях это крайне однобокий взгляд на пути преодоления сложившейся ситуации. Спад и последующая депрессия в экономике - процесс масштабный и заключается не только в том, что люди стали меньше покупать.

Происходит переформатирование рынка, предпочтения потребителя не просто перемещаются в сторону более дешевых продуктов. Потребитель начинает выбирать совершенно иначе, у него изменятся ключевые мотивы при выборе, что всерьез меняет и расклад сил на рынках. Следовательно, работать как прежде, даже с учетом всевозможных «оптимизаций» и «сокращений» все равно очень рискованно. Потребитель может отказаться от привычных товаров и услуг вообще. И вовсе не потому, что продукция компания оказалась некачественной или дорогой. Компания по ряду причин может оказаться невостребованной в целом.

Если в спокойное время, не отягощенный нуждой потребитель выбирал продукты избыточного потребления - роскошь, премиальные бренды, модную одежду известных марок и деликатесы, то в кризис выбор резко меняется. Потребитель начинает экономить ресурсы, он начинает выживать. При этом, конкретный человек вполне может остаться весьма обеспеченным, но выбор его все равно изменится. «Пира во время чумы» скоро не станет, будет пересмотр структуры потребления. Человек не обязательно будет покупать все самое дешевое, особенно если у него будет возможность. Он, по прежнему, будет выбирать наилучшее для себя. Вот только понимание того, что есть «наилучшее» - изменится кардинально.

Если в спокойное время лучшим считается то, что престижно, что дорого, что эксклюзивно, то в кризис, лучшим будет считаться что полезно, что лучше для безопасности, что жизненно необходимо, что несет дополнительные преимущества для выживания.

Таким образом, в условиях кризиса выиграет тот, кто предложит оптимальный ассортимент по оптимальным ценам.

На рис. 6 представлена разница в предпочтениях потребителей в спокойное и кризисное время.

Рис. 6 - Изменение предпочтений потребителя

Изменение образа жизни и предпочтений покупателей отразятся в первую очередь на бизнес - стратегии компании. Одни категории могут впасть в состояние клинической смерти, другие ждет бурный рост. В данном случае можно не только следовать в общем русле, но и попытаться изменить ситуацию с другими товарными категориями в свою пользу. Здесь есть простор для создания как новых продуктов, так и изменения уже существующих, но попавших в «группу риска». Возможны сразу несколько вариантов изменения самого продукта, его свойств, рецептуры, назначения, преимуществ и особенностей. На рис.7 представлены направления развития продуктов в кризисное время.

Рис. 7 - Направления развития продуктов в кризисное время

1. Рост пользы существующих товаров и услуг. Это создается изменениями на уровне самого продукта. В этом случае, конкретному товару необходимо придать дополнительную пользу в глазах потребителя, притом эта польза должна быть актуальна с позиции «выживания» а не «праздности».

2. Доказательство необходимости. Это уже касается не изменений в самом продукте, а подачи информации потребителю. Некоторые товары, объективно, для жизнедеятельности не нужны. И полезными их не сделать никак. Но без них жизнь безрадостна и уныла, полна стрессов и значит их отсутствие вредно. Они не полезны, но необходимы. На этом также можно сыграть.

3. Комбинированный вариант. Этот вариант подразумевает совмещение роста пользы и необходимости для жизнедеятельности. Этот вариант подходит далеко не для всех товарных категорий, но если возможно найти способ улучшить потребительские свойства продукта и сделать его необходимым - это, безусловно, заинтересует потребителя.

Во все времена потребитель покупает товар за справедливую цену. Как относительное понятие, это не укладывается в какие-либо математические модели. Для потребителя по сути существует только 2 варианта приемлемой цены: «допустимо дорого» и «приемлемо дешево». Между этими вариантами существует ценовой коридор, который и рассматривается покупателем. Все что выше его - «недоступно», все что ниже - «недостойно». В кризис этот коридор не исчезает, и все не переключаются на потребление максимально дешевой продукции без разбора. Ценовой коридор в данном случае не исчезает, он просто смещается в пространство более низких цен.

Таким образом, демпинговать производителям вовсе не обязательно. Но здесь многое зависит от стартовых позиций. Если компания является обладателем премиальных марок, их не ждет ничего хорошего в условиях кризиса, если цены не будут снижены. Но цены на премиальные марки могут быть снижены лишь настолько, чтобы остаться в рамках ценового коридора.

Для увеличения же продаж и охвата сегмента можно также постараться использовать полностью т.н. марочный капитал, то есть прошлые наработки, связанные с маркой. Если потребитель считал данную марку более качественной, чем аналогичные, это нельзя забывать. Эти ассоциации могут быть перенесены на другие продукты, которые выпускаются под этой маркой, в частности речь идет о создании «экономичных» версий известных премиальных марок. При всех прочих равных условиях, потребитель выберет то, что, на его взгляд, лучше и под это можно и нужно подстроиться.

Вторым вариантом является то, когда у производителя нет марочного продукта, а только продукт сам по себе. И в данном случае необходимо создание торговой марки. Речь не о брендинге и не об упаковке, а о необходимости увеличения воспринимаемой ценности через создание упакованного, марочного продукта. Даже при аналогичном качестве, упакованный марочный продукт будет более выигрышно восприниматься потребителем. При этом, наценку увеличивать не стоит. Но такой продукт все равно будет побеждать конкурентов, так как в глазах потребителя он «лучше».

В период кризиса нельзя уменьшать ценность рекламы. По окончании периода экономической нестабильности выживет определенное количество компаний, останется немало товарных категорий, где будет высокий уровень деловой активности. А значит, их ждет и рост конкуренции, и необходимость борьбы за потребителя, и без рекламы здесь не обойтись.

Предшествующие кризисы экономического развития показывают достаточно четко: ATL (медиа-реклама) и BTL (промо-мероприятия) по объемам затрат меняются местами. В кризис лишь небольшое число компаний вкладывают деньги в имиджевую рекламу, зато промо-акций, дающих хоть какой-то, пусть и кратковременный эффект, становится достаточно много. Очень важным в кризисное время является отказ от дорогостоящих носителей, обеспечивающих сомнительную эффективность. Глядя на неэффективное размещение, особенно наружной рекламы, снижение затрат в разы без кардинальной потери эффективности вполне возможно.

Имиджевая реклама практически не используется, она заменяется рекламой товарной, рекламой рациональной - цены, ассортимента или же преимущества конкретного продукта. Реклама концентрируется в каналах продаж, и это уже более четкая рекомендация к пункту об оптимизации размещения.

Отметим, что в условиях ограниченного спроса и падения доходов потребителя, основная деловая парадигма меняется. Многие компании начинают рассматривать диверсификацию в сторону рынка конечного потребителя как основную составляющую новой бизнес - стратегии. Это дает определенную страховку от коньюнктуры межкорпоративного рынка, и позволяет получить дополнительную прибыль. Это может быть как вывод новых продуктов, так и выход в новые сегменты.

Одна из наиболее типичных ошибок бизнесменов в период экономического спада -- организационная инертность, то есть нежелание или неумение корректировать собственные бизнес-стратегии. В кризисных условиях необходимо использовать любую легальную возможность получения дополнительного дохода. Многие компании лишаются шансов на увеличение дохода, не решаясь выйти за рамки докризисных ограничений. Известны случаи, когда фирмы отказывали платежеспособным заказчикам, из-за нежелания изменить внутреннюю политику работы с подрядчиками на субконтракте.

Чтобы преуспеть в условиях кризиса, нужна максимальная гибкость в отношениях с контрагентами, и возможность менять принципы собственной работы. Причем далеко не всегда речь идет о существенных изменениях в организационной структуре компании. Иногда достаточно предоставить сотрудникам, контактирующим с конечными потребителями, чуть больше свободы, делегировав им принятие некоторых решений. Многие участники рынка крупной бытовой техники не справились с последствиями экономического кризиса именно потому, что намеревались его переждать, не меняя принципов работы. Пассивность в условиях экономического спада противопоказана, нужно действовать на опережение, даже если это кажется рискованным. Ожидать новостей, чтобы потом отреагировать на уже свершившееся изменение, крайне опасно. Слишком уж велика вероятность того, что решение, принятое в критической ситуации, будет неадекватным.

После изучения теоретических предпосылок использования бизнес-стратегии в качестве инструмента антикризисного развития компании в первой главе, представляется целесообразным рассмотреть, существуют ли возможности кризиса на рассматриваемом предприятии, используются ли в его деятельности инструменты для создания стратегий и существует ли в его практике деятельность по анализу существующего положения дел на предприятии для предотвращения кризиса. Эти задачи будут решены во второй главе дипломного проекта.

2. Использование бизнес - стратегий как инструмент антикризисного развития компании

2.1 Краткая характеристика Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов ОАО «ТАНЕКО»

Решение о строительстве Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов (далее - Комплекс НП и НХЗ), включающего 3 производственные группы, принято Советом безопасности Республики Татарстан и Советом директоров ОАО “Татнефть”.

В первую группу включен новый НПЗ мощностью по переработке нефти 7 млн. тонн в год, во вторую группу - завод глубокой переработки нефти в составе установки гидрокрекинга и комплекса переработки тяжелых остатков мощностью 3,5 млн. тонн мазута в год, в третью - нефтехимический завод мощностью 900 тыс. тонн в год, в составе производств по дальнейшей переработке ароматических углеводородов, терефталевой кислоты, ЛАБ, ПЭТФ, полипропилена и других веществ, которые будут определенны на основе исследования рынка нефтехимических продуктов.

Целью строительства Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов является необходимость обеспечения потребности промышленности республики Татарстан в топливно-энергетических ресурсах и нефтехимических продуктах на основе имеющегося в республике углеводородного сырья.

Для организации производства моторных топлив и нефтехимических продуктов в Нижнекамском районе имеются необходимая сырьевая база, трудовые ресурсы, развитая инфраструктура. Размещение Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов в Нижнекамском промышленном узле позволит значительно сократить объемы транспортировки сырья и материалов, энергии из других районов, а также позволит повысить степени использования углеводородного сырья.

Генеральным проектировщиком Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов определен Научно-исследовательский и проектный институт нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности (далее - ОАО «ВНИПИнефть»), генподрядчиком - ОАО УК «Камаглавстрой». В качестве консультанта по управлению проектом привлечена компания «Foster Wheeler».

Строительство Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов окажет позитивное воздействие на социально-экономическую ситуацию в регионе, способствуя созданию новых рабочих мест для населения, занятого преимущественно в отрасли нефтехимического производства, и сокращению избытка рабочей силы.

В процессе проектирования Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов предусмотрены природоохранные мероприятия, позволяющие ограничить воздействие эксплуатируемого Комплекса на окружающую природную среду.

В процессе работы над планом строительства Комплекса НП и НХЗ были предложены мероприятия по снижению негативного воздействия на компоненты окружающей природной среды, разработана программа организации производственного контроля и экологического мониторинга в районе размещения комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов, выполнена эколого-экономическая оценка величины предотвращенного экологического ущерба.

Комплекс нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов располагается в промышленном узле г. Нижнекамска и примыкает к первой промплощадке ОАО «Нижнекамскнефтехим» с южной стороны.

Комплекс нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов предназначен для расширения переработки нефти с целью обеспечения потребности в моторных топливах и нефтехимической продукции. Глубина переработки нефти составляет не менее 80%.

Руководством ЗАО «Нижнекамский НПЗ» планируется осуществить строительство комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов с 2006 по 2010 гг. в 3 очереди:

1 очередь - Нефтеперерабатывающий завод- 2006-2009гг.,

2 очередь - Комплекс глубокой переработки нефти - 2006-2009гг.,

3 очередь - Нефтехимический комплекс - 2006-2010гг.

Строительством Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов предусматривается:

подготовка площадки под строительство;

выполнение планировочных работ с завозом и подсыпкой недостающего грунта, строительство железнодорожного полотна на площадке и до станции Биклянь;

строительство автомобильных дорог с выходом на существующие дороги, строительство заглубленных сооружений системы канализации и дренажа, строительства фундаментов, монтаж каркасно-панельных зданий, монтаж ограждающих конструкций, строительство водяного пруда, монтаж оборудования;

строительство и монтаж оборудования технологических установок, объектов ОЗХ (очистных сооружений, сливо-наливных эстакад, резервуарных парков, факельного хозяйства), объектов подсобного и обслуживающего назначения, объектов энергетического хозяйства, транспортного хозяйства и связи, инженерных сетей и сооружений водоснабжения и канализации.

Строительство объектов Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов и инфраструктуры предполагается с использованием современных индустриальных технологий с максимальным использованием строительных механизмов и транспортных средств поточным методом, который является сочетанием последовательного и параллельного методов, с разбивкой на технологические узлы. Технологические здания комплектной поставки из отечественных конструкций, что обеспечивает максимальный перенос работ со строительной площадки в сферу промышленного производства и сокращает сроки строительства.

В Комплекс нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов входят:

Нефтеперерабатывающий завод, обеспечивающий производство легких нефтепродуктов из сырой нефти, а так же установка риформинга и ароматический Комплекс для производства бензина и ароматических углеводородов;

Завод по глубокой переработке нефти, в составе: установки гидрокрекинга и каталитического крекинга для производства бензина и пропилена, он так же включает в себя установку коксования и парогазовую установку с внутрицикловой газификацией для производства добавочных объемов дистиллятов и электроэнергии с возможностью производства водорода и пара;

Нефтехимический завод в составе: установки производства линейных алкилбензолов (ЛАБ), чистой терефталевой кислоты (ТФК) и полиэтилентерефталата (ПЭТФ), а также установки производства полипропилена.

Кроме того, входящий в Комплекс Завод глубокой переработки нефти позволит переработать 66% гудрона в дистилляты. После дальнейшей переработки эти дистилляты вовлекаются в бензин и дизельное топливо. Парогазовая установка с внутрицикловой газификацией позволяет избавиться от всего остального гудрона, в результате обеспечивается выработка электроэнергии, пара и водорода в нужных пропорциях. Установка гидрокрекинга и ККФ позволяет производить высококачественные нефтепродукты, такие как: бензин; керосин; дизельное топливо; пропилен из вакуумного газойля и дистиллятов коксования.

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности компании

В соответствии с решением Совета безопасности РТ от 9 июня 2005 г. ЗАО ННПЗ, зарегистрированное 12 октября 2005 года, занимается реализацией проекта Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов (далее - КНПиНХЗ), рассчитанного на ежегодную переработку 7 млн. тонн высокосернистых нефтей в широкую гамму нефтехимической продукции [31].

В 2006г. этот проект получил статус федерального. Плановый срок завершения реализации проекта - 2010г.

Данный проект реализуется в Нижнекамске, основу экономики которого составляют НКНХ и предприятия нефтехимического холдинга “Татнефть”.

Проектные экономические показатели КНПиНХЗ, как видно из табл. 1, показывают значительный объём капиталовложений при высоких показателях рентабельности и небольшом сроке окупаемости проекта.

Таблица 1

Экономические показатели проекта КНПиНХЗ

Характеристика

Значение

Общий объём капиталовложений (включая затраты на инфрасруктуру), млрд. руб

130,3

Общий объём товарной продукции,млрд. руб в год

81,6

Чистая прибыль

10,5

Внутренняя норма прибыли (IRR) %

11,3

Срок окупаемости, лет

6,6

Налоговые отчисления, млрд. руб в год

14,9

Как видно из табл. 2, по плановым параметрам проекта КНПиНХЗ относится к категории мегапроектов - целевых программ, содержащих множество взаимосвязанных проектов, объединённых общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем [32,с.74].

Таблица 2

Сопоставление параметров КНПиНХЗ и признаков мегапроекта

Признаки мегапроекта

Параметры КНПиНХЗ

Высокая стоимость

(порядка $1 млрд. и более)

Стоимость около $ 3,2 млрд.

Высокая капиталоёмкость, требующая нетрадиционных (акционерных, смешанных форм финансирования), обычно силами консорциума фирм

Основное финансирование планируется осуществить при участии европейского банка BNP Paribas

Трудоёмкость - 2 млн чел/ч на проектирование, 15-20 млн чел/ч на строительство

Трудоёмкость - более 2 млн чел/ч на проектирование, более 15-20 млн чел/ч на строительство

Длительность реализации (5-7 лет и более)

Плановый срок реализации проекта - 5 лет

Необходимость участия других стран

Участие 11 фирм-лицензиаров технологий КНПиНХЗ, консультиро-вание мультинациональной фирмой «Foster Wheeler»

Отдалённость районов реализации, а следовательно, дополнительные затраты на инфраструктуру

Высокая экспортоориентированность продукции, создание ж/д и трубопроводной инфратруктуры

Влияние на социальную и экономическую среды региона и страны в целом

Федеральный статус проекта, формирование нефтехимического кластера, мультипликативный эффект в экономике РТ

Идеология проекта КНПиНХЗ, являющегося важнейшей составляющей стратегии развития всего нефтегазохимического комплекса (далее - НГХК) РТ, базируется на следующих принципах:

- переработка высокосернистой нефти с уменьшением ее доли в экспортной трубе соответствует стратегической задаче России;

- замещение экспорта нефти на экспорт высококачественных нефтепродуктов. С производств КНПиНХЗ ежегодно будет отгружаться до 2,5 млн. тонн дизельного топлива и 500 тыс. тонн высококачественного керосина, как для внутреннего потребления, так и для реализации на экспорт;

- замещение импорта продуктов нефтехимии за счет создания новых производств: полиэтилентерефталата (250 тыс. тонн; линейных алкилбензолов (80 тыс. тонн), полипропилена (200 тыс. тонн) с общим объемом продаж на сумму $550 млн [33,с.35];

- улучшение экологической ситуации за счет производства экологически чистых топлив и соблюдения жестких требований к выбросам при проектировании установок комплекса;

- применение передовых апробированных мировых технологий (всего 25 лицензионных установок);

- энергонезависимость КНПиНХЗ, которая будет достигаться за счет ежегодной выработки 317 мегаватт электроэнергии методом когенерации из синтез-газа получаемого, благодаря использованию технологии газификации тяжелых остатков [34,с.2];

- интеграция нефтеперерабатывающих и нефтехимических производств в рамках единого КНПиНХЗ, гарантирующая максимальную эффективность технологических и производственных процессов;

- существенного увеличения объемов валового регионального продукта.

Заказчиком строительства КНПиНХЗ выступает ННПЗ. Основным инвестором и координатором проекта является ОАО “Татнефть”, которая рассматривает участие в нем, как эффективную возможность дальнейшего развития вертикальной интеграции и диверсификации производств через наращивание объемов конечной, высоколиквидной продукции, что в сочетании с нефтедобычей это сделает нефтяную отрасль самодостаточной, независящей от непредвиденных колебаний рыночной конъюнктуры [35,с.41].

Рис. 8 - Схема управления проектом строительства Комплекса НПиНХЗ

Генеральным проектировщиком КНПиНХЗ определен ведущий российский проектный институт ОАО «ВНИПИнефть», генподрядчиком по объектам ОЗХ - управляющая компания «Камаглавстрой».

В качестве консультанта по управлению проектом на тендерной основе привлечена международная инжиниринговая компания в области нефтепереработки и нефтехимии «Foster Wheeler».

21 февраля 2006 г. на заседании совета директоров ННПЗ был рассмотрен и утвержден мастер-план (технико-экономическое обоснование) КНПиНХЗ.

Реализацию проекта предполагается осуществить в три этапа, каждый из которых имеет законченный инвестиционный цикл:

1. Нефтеперерабатывающий завод с блоком получения ароматики и установкой гидрокрекинга (плановый ввод в эксплуатацию - 2009 г.) ;

2. Завод глубокой переработки нефти (плановый ввод в эксплуатацию - 2009 г.);

3. Нефтехимический завод по производству продукции на основе ароматических соединений и полистирола (плановый ввод в эксплуатацию - 2010 г.).

КНПиНХЗ будет производить около 20 видов продуктов глубокой переработки нефти - от моторных топлив европейского качества до компонентов сырья для производства нефтехимической продукции свыше 250 наименований, как показано в таблице 6.

На производствах КНПиНХЗ будут использованы передовые апробированные мировые технологии - в уже проведена по выбору лицензиаров на тендерной основе.

Реализацию проекта планируется осуществлять с участием привлекаемых на генеральный подряд ведущих инжиниринговых компаний мира - с рядом из них проведены переговоры и предквалификационный отбор.

В соответствии с утвержденной схемой генплана общая площадь строительства за счет использования блочного принципа компоновки составит 396 га.

Из них на территории 245 га, отведенной под строительство нефтеперерабатывающей части КНПиНХЗ, подготовительные работы завершены, решается вопрос отвода земли под нефтехимическое производство.

Выполнены работы по оценке воздействия объектов проекта на окружающую среду (далее - ОВОС).

Начато строительство в Нижнекамске 45 тыс. кв. метров жилья для строителей и эксплуатационного персонала, разработана республиканская программа кадрового обеспечения КНПиНХЗ.

Таблица 3

Номенклатура продукции КНПиНХЗ

Виды продукции

Объём Производства, тыс.т/год

Применение

Пропан

160,7

Сырьё для пиролиза, бытовой сжиженный газ, хладогент

Бутан

90,3

Бытовой сжиженный газ, сырьё для производства синтетического каучука

Бутан-бутиленовая фракция

8,9

Сырьё для установок полимеризации, алкилирования

Пентановая фракция для нефтехимии

188,7

Сырьё для пиролиза, сырьё для установок изомеризации

Гексановая фракция для нефтехимии

213,0

Сырьё для пиролиза, сырьё для установок изомеризации

Прямогонный бензин для нефтехимии

154,6

Сырьё для пиролиза

Керосин (реактивное топливо)

861,1

Авиационное топливо

Автобензин АИ-93

425,0

Автомобильное топливо

Автобензин АИ-95

425,0

Автомобильное топливо

Дизельное топливо европейского качества

2674,8

Автомобильное топливо

Сера

262,8

Химическая, фармацевтическая, целлюлозно-бумажная отрасли промышленности, сельское хозяйство

Тяжёлый газойль каталитического крекинга

58,7

Сырьё для производства технического углерода

МТБЭ

47,6

Компонент автобензинов с высоким октановым числом

Бензол

39,4

250 наименований нефтехимической продукции

Линейные алкилбензолы (ЛАБ)

80,0

Моющие средства, производство фенолов, ацетона, холодильных масел

Полиэтилентерефталат (ПЭТФ)

250,0

Полиэфирные волокна, упаковка для пищевых продуктов

Полипропилен

200,0

Сырьё для литьевых изделий

Выработка электроэнергии (МВт-ч/год)

188,0

Для потребителей электроэнергии

Проект КНПиНХЗ, имеет федеральное значение, поскольку нацелен на развитие в РТ высокотехнологичной экономики нового типа и представляет пример государственно-частного партнерства. Реализация проекта позволит отработать механизмы стимулирования инновационной деятельности и внедрения новых технологий, дающих общефедеральный эффект. Одновременно будут созданы условия для развития малого и среднего бизнеса в области переработки полимеров, что в свою очередь обеспечит существенный рост объемов внутреннего регионального продукта. Тяжелые нефтяные остатки будут использоваться для выработки электрической и тепловой энергии для собственных нужд предприятия (технология когенерации).

Энергоёмкое производство не только будет утилизировать свои отходы, но и полностью обеспечит себя электроэнергией. Поддержка проекта Правительством РФ предусматривает, в частности, решение следующих вопросов:

- финансирования из Инвестиционного фонда РФ объектов инфраструктуры;

- освобождения от таможенных пошлин на импортное оборудование;

- выделения субсидий на дополнительные капитальные затраты, связанные с переработкой высокосернистой нефти;

- дифференциации акцизов на моторное топливо в зависимости от его качества.

26 июля 2006г. Правительственная комиссия по инвестиционным проектам, возглавляемая министром экономического развития и торговли, поддержала решение Государственной инвестиционной комиссии РФ о выделении 16,5 млрд. рублей (с учётом НДС) на строительство объектов инфраструктуры комплекса, включающих в себя реконструкцию продуктопровода протяжённостью 128 км, строительство нефтепровода (117,3 км) и внешних железнодорожных путей общей протяжённостью 28,5 км. Затраты представлены в таблице 7.

По состоянию на начало апреля 2007г. с начала строительства КНПиНХЗ освоено 6,5 млрд р, подписано 13 контрактов с 11 зарубежными компаниями из пяти стран мира. Новый проект уже получил поддержку Минпромэнерго, Минэкономразвития РФ, а также трех крупнейший компаний страны -"Российские железные дороги", "Транснефтепродукты" и "Транснефть". На сегодняшний день завершен тендер по всем 22 лицензионным нефтеперерабатывающим и нефтехимическим технологиям комплекса.

Таблица 4

Затраты на развитие инфраструктуры КНПиНХЗ

Наименование объектов

Сумма затрат (с НДС), млрд. руб

Нефтепровод (7 млн. тонн нефти/год)

7,2

Продуктопровод (дизельное топливо)

5,2

Железнодорожный транспорт

4,1

Общая сумма

16,5

Реализация проекта создаст целый ряд каскадных макроэкономических эффектов, связанных, прежде всего, с развитием малого и среднего бизнеса за счет создания широкой сети производств малой химии по переработке нефтехимического сырья, производимого на КНПиНХЗ, в конечную продукцию.

Налоговые отчисления в бюджеты всех уровней с учетом акцизов составят около $465 млн. в год. В период строительства и эксплуатации КНПиНХЗ дополнительно будут созданы, соответственно 8000 и 3000 рабочих мест.

Размещение предприятий малотоннажной химии в экономически слабых муниципальных образованиях республики, где остро стоит проблема занятости населения, полностью соответствует принятой в РТ концепции по поддержке и развитию депрессивных районов за счет наращивания их промышленного потенциала. Строительство КНПиНХЗ даст также импульс развитию отраслевой науки, проектных организаций, стимулирует работу предприятий стройиндустрии, химического машиностроения и транспорта. Доля КНПиНХЗ в инвестиционных проектах РТ показана в таблице 8.

Таблица 5

Доля КНПиНХЗ в инвестиционных проектах РТ

Объект инвестирования

Сумма, млн. $

Удельный вес по проектам НГХК, %

Удельный вес в общем объёме инвестиционных проектов, %

КНПиНХЗ, (без инфраструктуры)

3200

53,8

16,3

КНПиНХЗ, (с инфраструктурой)

4817,7

81,0

24,5

Как видно из таблицы 8, на долю КНПиНХЗ приходится до 81% проектов НГХК, внесённых в Реестр инвестиционных проектов МТ РТ. Кроме того, КНПиНХЗ охватывает сегменты НГХК: нефтепереработку и нефтехимию.

Таким образом, инвестиционный мегапроект КНПиНХЗ является ключевым фактором, определяющим развитие НГХК РТ.

2.3 Обоснование необходимости и возможности разработки и применения антикризисной стратегии

В сложившихся условиях любой российской компании, даже если она не находится под воздействием кризисных явлений, необходимо внедрять полноценную систему антикризисного управления или ее элементы. Бизнес-поведение и модели управления компании должны превентивно измениться адекватно меняющейся внешней предпринимательской среде.

Основным проявлением системного экономического кризиса на любом рынке является так называемый кризис ликвидности, выражающийся в падении объемов продаж, а, следовательно, и показателей доходности производственно-хозяйственной деятельности. При рациональном антикризисном управлении важно максимизировать адаптивную способность маркетинга - его способность быстро «подстраиваться» под изменяющуюся предпринимательскую среду и создавать перспективные предпринимательские возможности. Эти возможности проявляются за счет способности системы маркетинга:

- отражать динамические тренды рынка;

- прогнозировать развитие рыночных факторов;

- перестраивать свои цели, задачи, функции, инструменты в соответствие с изменениями предпринимательской среды;

- определять рыночные возможности и угрозы, моделируя адаптацию к ним своего поведения.

Антикризисная маркетинговая стратегия как часть антикризисной бизнес-стратегии предприятия, призвана увязать интересы предприятия и, в частности, его собственников, с изменениями внешней предпринимательской среды. С этой точки зрения маркетинговую стратегию можно считать относительно некапиталомкой процессной инновацией в антикризисном управлении. Более того, эффективная антикризисная маркетинговая стратегия способна без снижения эффекта генерации доходов сократить издержки на сбыт и продвижение.

Антикризисная стратегия маркетинга реализуется путем использования определенных маркетинговых инструментов, таких как:

- приведение объемов и структуры производства, системы ценообразования в соответствии с фактическим и прогнозируемым состоянием рынка;

- сегментация рынка и выделение наиболее маржинальных или дополнительных сегментов потребителей;

- совершенствование качества и других факторов потребительской ценности продуктов в соответствии с запросами целевых групп потребителей;

- оптимизация каналов и способов продаж;

- использование дополнительных каналов продвижения, в частности, инструментов малозатратного «партизанского» маркетинга и пр.

К сожалению, готовых универсальных рецептов антикризисного управления маркетингом не существует. В каждом конкретном случае способы поддержания объемов продаж, выхода на новые сегменты рынка, оптимизационные инструменты специфичны для каждой конкретной компании. Тем не менее, представляется возможным сформулировать некоторые общие положения антикризисного управления маркетингом предприятия.

С организационных позиций можно выделить 4 основных модели поведения предприятия в условиях кризиса:

Модель 1. Не делать ничего или практически ничего. А, если и делать, то только в плане минимизации расходов предприятия. Наиболее типичными проявлениями этой модели являются:

- сокращение ФОТ: увольнение части топ-менеджеров, значительной части менеджеров среднего звена и большей части офисных работников. Очень часто увольнение касается и части производственного персонала;

- сокращение объемов производства и объемов закупок;

- свертывание всех программ развития персонала (обучение, социальный пакет, мотивационные программы и пр.);

- тотальная минимизация всех видов операционных и прочих расходов;

- продажа непрофильных (зачастую и профильных) активов;

- введение системы концлагерного менеджмента: жесткий контроль над всем и вся.

Такая фирма надеется на свою репутацию и лояльность клиентов, поэтому решает ничего не предпринимать. Безусловно, что такую модель антикризисного поведения нельзя считать оптимальной. Именно такие компании с высокой вероятностью пополнят ряды кандидатов в банкроты.

Модель 2. Экстренно собирается антикризисная команда, которая решает ситуационные проблемы «по мере их поступления»:

- антикризисную команду составляют, как правило, топ-менеджеры компании. В этом случае директор становится руководителем антикризисной команды и берет на себя всю ответственность по выводу компании из кризиса;

- как вариант: в антикризисную команду превращается отдел маркетинга.

Такая модель антикризисного поведения может дать определенный, но ограниченный позитивный эффект.

Модель 3. Изначальное наличие в компании системы стратегического планирования и заранее назначенной (при отдаленных проявлениях предкризисных явлений) антикризисной команды или отдела. Для такого подхода характерен системный алгоритмический подход к выработке им корректировке антикризисной стратегии. Именно данную модель бизнес-поведения следует признать оптимальным вариантом.

Модель 4. Нанимается консалтинговая компания «со стороны», которая берет на себя функции антикризисного центра, разрабатывает, а зачастую и внедряет антикризисную стратегию (в том числе и стратегию маркетинга).

Такая модель поведения оптимальна для компаний, не обладающих человеческими ресурсами, способными разработать и внедрить эффективное антикризисное управление. Консалтинговая компания может стать внешним органом антикризисного управления предприятием, вплоть до замены отдела маркетинга.

Основные принципы антикризного управления могут быть сформулированы следующим образом:

1. Мониторинг кризисных явлений на рынке и в деятельности предприятия. В условиях кризиса необходима перестройка деятельности отдела маркетинга на режим мониторинговых исследований и анализа, постоянного бенчмаркинга с ключевыми конкурентами, а также функционального бенчмаркинга.

В фокусе внимания должна быть работа на оперативном уровне, с текущей информацией. Следует отметить, что в условиях кризиса прогнозирование рыночных индикаторов на долгосрочную и даже среднесрочную перспективу становится весьма проблематичным, горизонт планирования охватывает, как правило, несколько месяцев.

2. Срочность реагирования на кризисные явления. Любое кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Чем раньше будут разработаны и применены антикризисные мероприятия, тем большими возможностями к восстановлению деятельности будет располагать предприятие. Регламент выработки антикризисных решений должен быть оптимизирован. В этой связи в условиях глобального системного кризиса любому предприятию рекомендуется создать постоянно действующую антикризисную группу.

В фокусе внимания должны быть сроки и качество выработки и реализации антикризисных управленческих решений. Следует разработать и внедрить очень жесткие регламенты ключевых бизнес-процессов в маркетинге, связанных с выработкой и реализацией маркетинговых решений, повышающие исполнительскую дисциплину.

3. Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому и рыночному положению. Механизмы нейтрализация угрозы банкротства или поглощения связаны с затратами или потерями. Уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

В фокусе внимания должны быть реалистичность и точность анализа и расчетов перспектив, ожидающих предприятие при выборе того или иного варианта антикризисной стратегии.

4. Полная мобилизация и реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние возможности. В фокусе внимания в данном случае должны быть:

- системность взгляда на проблемы. Анализ и планирование должны осуществляться с позиции системы более высокого уровня (макроэкономика, отрасль, рынок сбыта);

- комплексность: мероприятия маркетинга должны охватывать все этапы и зоны функционирования предприятия. Антикризисным маркетингом, по сути, должны заниматься все работники предприятия;

- многовариантность: в результате осуществления антикризисного стратегического планирования должно предлагаться более одной альтернативной стратегии;

- перспективность: антикризисный маркетинг должен не только давать возможность краткосрочного улучшения ситуации, но и содержать в себе задел для будущего развития, в идеале - для «рывка вперед» и обеспечения будущего конкурентного превосходства;

- стратегическое мышление: антикризисные меры должны учитывать стратегические цели и видение развития бизнеса.

При разработке антикризисной стратегии маркетинга важно учитывать следующие группы факторов внешней и внутренней предпринимательской среды:

- основные тенденции развития макро и микросреды (рекомендуется использовать принципы сценарного моделирования);

- интересы собственников;

- ресурсные и бюджетные ограничения;

- интересы групп влияния (потребители, менеджмент, персонал и пр.);

- модели поведения конкурентов (их промахи и достижения);

- имеющиеся у компании ключевые компетенции, значимые для потребителей в условиях кризиса.

Алгоритм разработки антикризисной стратегии маркетинга может быть представлен следующим образом:

1. Создание и регламентация деятельности антикризисной рабочей группы (Комитета).

2. Аудит внешней и внутренней среды компании.

3. Оценка потенциала рынка и устойчивости компании на рынке.

4. Корректировка стратегических и тактических целей развития компании

5. Генерирование и сравнительный анализ стратегических альтернатив.

6. Оценка рисков реализации альтернативных антикризисных стратегий и анализ их ресурсного обеспечения.

7. Выбор и окончательная компоновка антикризисной стратегии маркетинга

8. Разработка антикризисных мероприятий (долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных).

9. Ревизия и реинжиниринг ключевых бизнес-процессов, влияющих на эффективность антикризисной стратегии.

10. Разработка системы индикаторов оценки реализации стратегии и мониторинг эффективности реализации антикризисной стратегии.

Рассмотрим более детально рекомендуемый регламент работы антикризисной рабочей группы (АРГ):

1. Совет директоров формирует и утверждает состав антикризисной рабочей группы (АРГ).

2. АРГ организовывает собрания (совещания, фокус-группы, мозговые штурмы и пр.) во всех СБЕ, департаментах, отделах с повесткой: «Рекомендации и предложения о работе компании (департамента) в период кризиса».

3. Под руководством и при непосредственном участии АРГ создаются три проектные группы (возможно и большее количество рабочих групп):

«Группа HR и организации бизнеса» - решает следующие задачи:

- сохранение ключевого ядра персонала (составляются персональные классификационные списки сотрудников);

- возможность привлечения «золотого резерва» за счет увольняющихся из других компаний;

- пути сокращения ФОТ без существенной потери мотивирующего эффекта;

- сокращения постоянных издержек (арендных площадей под офисы, перевод части сотрудников на работу дома и пр.);

- формирования учебных планов и программ в период кризиса;

- разработка новых методов внутрикорпоративного PR и поддержки активности сотрудников (генерирование антикризисных идей, соревнования между менеджерами, «кейс-решение-награда и пр.).

«Группа стратегического управления» - в сотрудничестве с отделом маркетинга и иными подразделениями компании решает следующие задачи:

- формирования видение бизнеса - каким мы видим мировую экономику, отрасль, внешнюю среду в будущем? Какой мы видим свою корпорацию, СБЕ, компанию в будущем; при необходимости рекомендуется использовать технику анализа «разрывов» (GAP-анализ);

- формирование новой миссии - для чего корпорация, СБЕ, компания существуют;

- формирование целевых показателей, на которые мы должны выйти;

- сопоставление этих показателей с лучшими в отрасли и\или с известными нам целями ключевых конкурентов;

- формирование стратегии - что нужно для этого сделать. Как лучше для этого использовать имеющиеся силы и средства, возможности. Этапы реализации стратегии, система промежуточных показателей.

- оценочная диагностика предлагаемых стратегических альтернатив;

- формирование функциональных и процессных (проектных) задач по выполнению стратегии - конкретные действия конкретных подразделений и сотрудников;

- формирование стратегической политики - как должны измениться ключевые бизнес-процессы в компании для достижения поставленных антикризисной стратегией целей.

«Группа управления инновациями» - решает следующие задачи:

- оперативного сбора информации по инновационным технологиям и активным инструментам бизнесам в период кризиса;

- организовывает и контролирует процесс бенчмаркинга;

- оценивает и предлагает альтернативы для смены стратегии и тактики бизнеса, включает сотрудников в инновационный процесс;

- собирает информацию по административным ресурсам, по возможным вариантам сотрудничества с устойчивыми предприятиями (клиентами) и государственными структурами;

- организовывает быстрое и точное распространение инновационной информации среди сотрудников компании.

«Группа управления маркетингом и сбытом» - решает следующие задачи:

- оперативный сбор информации по изменениям на макроуровне, по мониторингу отраслевых и рыночных индикаторов;

- прогнозирует изменения основных показателей макросреды и микросреды маркетинга (реальная емкость рынка, структура спроса, ценовые характеристики конкурентов и пр.);

- проводит сегментацию рынка в целях поиска дополнительных или альтернативных сегментов потребителей;

- ищет пути развития или поддержания ключевых компетенций компании в сфере маркетинга и сбыта (например, за счет развития потребительской ценности предложения);

- ищет дополнительные, экономически эффективные каналы сбыта и продвижения;

- определяет пути и инструменты формирования лояльности действующих клиентов со стабильными объемами закупок;

- анализирует и прогнозирует рентабельность предлагаемых маркетинговых решений;

- ищет пути оптимизации бюджета маркетинговых программ.

4. АРГ формирует перечень целей и задач деятельности проектных групп, состав основных инструментов и регламент их деятельности.

5. АРГ описывает и регламентирует схемы взаимодействия между СБЕ, компаниями и департаментами для реализации антикризисных задач (оптимизация вертикальных и горизонтальных бизнес-процессов).

6. АРГ разрабатывает показатели и предварительные критерии оценки выполнения разработанных антикризисных задач.

7. АРГ разрабатывает календарный план антикризисных мероприятий.

8. Функциональные подразделения на основании календарного плана антикризисных мероприятий разрабатывают детализированные календарные рабочие программы.

9. В случае необходимости в крупных компаниях вводится должность менеджера Владельческого контроля (в статусе Исполнительного директора), который возглавляет специальный отдел владельческого контроля. Институт «владельческого контроля» предназначен для:

- осуществления владельческого контроля в период кризиса на основании анализа планово-отчетной документации, показателей эффективности, рабочих планов и программ;

- для оперативного информирования менеджмента о решения собственника;

- для исполнения оперативных указаний собственников.

Содержательно все варианты антикризисной стратегии маркетинга Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов ОАО «ТАНЕКО» могут быть сведены к трем вариантам (табл. 6).

Таблица 6

Варианты антикризисной стратегии маркетинга

Возможные стратегии

Маркетинговые инструменты

Товаропотоки

Затраты на маркетинг

Цены

Продвижение

Расширение рынка сбыта, выход предприятия на новые сегменты рынка. Рост или сохранение рыночной доли за счет новых рынков сбыта

Средней интенсивности, с тенденцией к росту

Высокие

Гибкие

Агрессивное

Утверждение предприятия на освоенных рынках, удержание позиций. Рост или сохранение рыночной доли за счет старых рынков сбыта

Интенсивные

Средние

Высокие или средние

Устойчивое, постоянное давление на рынок

Отстаивание рыночной ниши, защита от конкурентов. Сохранение или минимизация потери рыночной доли

Средней интенсивности

Невысокие

Средние или низкие

Пассивное

Первый вариант антикризисной стратегии маркетинга может быть использован предприятиями со следующими характеристиками:

- рынок сбыта (сфера потребления) находится в стадии становления;

- рынок, несмотря на кризис, обладает значительным рыночным потенциалом, в потребление включаются все новые покупатели;

- предприятие выпускает инновационный продукт, обладающий высокой потребительской ценностью (качеством);

- конкуренция на рынке относительно не развита;

- предприятие имеет финансовые резервы;

- реклама дает высокую отдачу;

- экономические входные барьеры высоки.

Второй вариант антикризисной стратегии подходит для давно и стабильно работающих предприятий со следующими характеристиками:

- рынок сбыта (сфера потребления) находится в зрелой фазе;

- рынок сохраняет определенный потенциал (потенциальную емкость);

- предприятие обладает обширной и лояльной клиентской базой;

- у предприятия имеются определенные финансовые резервы;

- продукт или иные значимые для потребителей инструменты маркетинга обладают реальными конкурентными преимуществами;

- инструменты продвижения не девальвированы (реклама дает умеренную отдачу);

- факторы качества и сервиса для потребителей важнее, чем низкая цена.

Наконец, третий вариант антикризисной стратегии маркетинга может быть реализован предприятиями, минимизирующими предпринимательские риски в следующей ситуации:

- рынок сбыта (сфера потребления) находится в фазе спада;

- предприятие обладает достаточно лояльной, хотя и консервативной клиентской базой;

- у предприятия имеются ограниченные финансовые резервы;

- основной фактор, формирующий спрос на данном рынке - низкая цена;

- инструменты продвижения девальвированы (реклама не дает отдачи);

- продукт не обладает значимыми конкурентными преимуществами.

3. Практика применения бизнес-стратегии для антикризисного развития компании

3.1 Использование SWOT-анализа в качестве поддерживающего инструмента антикризисного развития компании

В качестве поддерживающего инструмента антикризисного развития компании нами было решено выбрать SWOT-анализ, позволяющий получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке. Именно при помощи SWOT-анализа возможно оценить не только выпускаемую продукцию (на что, в основном, ориентированы другие виды анализа), но и непосредственно саму компанию, ее слабые и сильные стороны по различным критериям.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Подробно особенности проведения SWOT-анализа были рассмотрены в параграфе 1.3 данной работы.

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализа нам будет необходимо:

- определить основное направление развития предприятия, его миссию;

взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать, применив SWOT-анализ;

поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности, т.е. определить стратегические цели предприятия.

Проведение SWOT - анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы занесем сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение.


Подобные документы

  • Определение инструментов антикризисного управления компании. Разработка и реализация бизнес-стратегии развития предприятия ООО "ТехЭнергоРемонт" в условиях кризисной ситуации на основе SWOT-анализа и сопоставления сильных и слабых сторон компании.

    дипломная работа [3,0 M], добавлен 11.11.2010

  • Инструменты антикризисного развития компании и классификация ее бизнес-стратегий. Анализ и проблемы использования планирования деятельности на предприятии в условиях кризиса. Оценка основных технико-экономических показателей функционирования компании.

    дипломная работа [726,6 K], добавлен 05.12.2010

  • Процесс стратегического планирования в компании, его этапы. Цели и задачи стратегического бизнес-плана. Проведен комплексный анализ основных показателей деятельности компании. Разработка и обоснование бизнес-плана стратегического развития компании.

    курсовая работа [995,1 K], добавлен 23.04.2019

  • Цель антикризисного управления на предприятии. Деятельность управляющего на примере ОАО "Райс". Матрица SWOT-анализа факторов деятельности предприятия. Матрица возможностей бизнеса. Предложения антикризисного управляющего по дальнейшей деятельности.

    реферат [25,4 K], добавлен 25.09.2013

  • Состояние и потенциал развития капитального строительства для нефтегазовой сферы России, исследование и оценка тенденций, анализ дальнейших перспектив. Организационно-функциональная структура компании, бизнес-деятельность. Разработка стратегии развития.

    дипломная работа [1,1 M], добавлен 09.11.2014

  • Особенности управления деятельностью издательств; роль инновационных стратегий на предприятии в условиях рынка. Характеристика регионального издания "Эксперт Северо-Запад", концепция бизнеса компании; стратегии, разработанные на основании SWOT-анализа.

    курсовая работа [196,1 K], добавлен 27.11.2012

  • Понятие антикризисного финансового управления. Виды стратегий управления. Сочетание стратегии, тактики антикризисного управления. Виды кризисов, их оценка, преодоление. Политика антикризисного финансового управления (на примере деятельности ФГУП "УЗМПИ").

    курсовая работа [2,8 M], добавлен 10.07.2014

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.