Мотивация в менеджменте

Определить, какого рода поощрение больше всего ценит каждый из работников.

Определить желаемый уровень выполнения работы.

Сделать этот желаемый уровень достижимым.

Связать ценимое людьми вознаграждение с выполнением работы.

Последний из перечисленных выше пунктов нашел отражение в системах компенсации менеджмента во многих крупных компаниях, как это описано во фрагменте “Комплексное управление качеством в действии: Увязка вознаграждения менеджера с работой его подразделения”.[16, стр. 100]

В последние годы появились теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Хотя и некоторые авторы учебных пособий выделяют нижеприведенные теории в отдельную категорию “современных теорий мотивации”, по своей сути данные теории необходимо относить к процессуальному подходу к мотивации трудовой деятельности. [17, стр. 182]

Глава III. Мотивация в российском менеджменте

3.1 Специфика мотивация в России

Если согласиться с одной из, так называемых аксиом управления людьми о том, что «работник и работодатель -- равные партнеры, имеющие свои цели», то совершенно логичным выглядит и вывод о том, что человек приступает к работе для того, чтобы удовлетворить свои потребности, т. е. что-либо делать он будет только при наличии у него мотива. Не поняв целей работника, совершенно бесперспективно разрабатывать систему его мотивации. Существует множество потребностно-мотивационных теорий о том, как устроена мотивация и каким образом следует персонал мотивировать. Между тем большинство менеджеров, не вдаваясь в теоретические тонкости (т. е. попросту не особенно задумываясь), ошибочно считают, что человек работает исключительно ради денег. В этой связи уместно еще раз напомнить, что «понимание и сближение целей работодателя и работника -- кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия».

Западные менеджеры зачастую понимают проблему мотивации персонала гораздо шире своих российских коллег, что видно из приведенного ниже перечня возможных вариантов оплаты работника, и, несомненно, их богатый опыт можно вполне использовать, адаптировав его под российские реалии.[22]

ТИПЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ ПЕРСОНАЛА

Широко распространенные вознаграждения

· Премии, система участия в прибылях, владение различными видами ценных бумаг компании.

· Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл.

· Устная благодарность.

· Подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т. д. бесплатно, в пределах сумм данного сертификата).

· Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы.

· Звание «лучший работник месяца».

· Направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника.

· Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города.

· Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании, с выражением благодарности работнику от лица руководства.

· Предоставление больших полномочий.

· Гибкий график рабочего времени.

Хорошо видимые вознаграждения

• Табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей.

• Предоставление специального места для парковки автомобиля.

• Канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на месячной или еженедельной основе.

• Более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников.

• Упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших работников.

• Помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке.

• Там же специальная публикация о работнике и его достижениях.

• Групповые вознаграждения (применяются не только в производстве, но и при поощрении административно управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ).

• Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели.

• Майка, рубашка, кружка и т. д. со специальной пометкой (например, «лучший работник»).

• Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха.

• Установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т. д., благодарящих работников и показывающих их достижения.

• Посещение руководителями верхнего звена управления внутриотдельских встреч, где производится вознаграждение работников.

• Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть.

• Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов.

• Издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших.

• Выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой.

• Поощрение переводов по горизонтали хороших работников.

• Предоставление возможности работникам представлять вас в ваше отсутствие.

• Предоставление возможности периодической отчетности о результатах проектов на уровне более высоком, чем ваш.

• Вознаграждения за длительность работы в компании (прямые материальные вознаграждения, подарки, торжественные вечера).

Вознаграждения, выражающие вашу поддержку как руководителя своих сотрудников

• Материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника.

• Выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям.

• Обеды лучших работников с руководителями компаниями («обед с президентом»).

• Торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы.

Нетипичные виды вознаграждений

• Альбом или видеокассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом.

• Более ранний старт отпуска, чем положено по графику.

• Благотворительное пожертвование от имени работника, покрываемое компанией, в области по выбору работника.

• Дополнительное время отдыха.

• Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника.

• Подарки сотрудникам исходя из специфических интересов.

• Присвоение части зданий или отдельным помещениям имени лучшего работника.

• Введение в политики и процедуры исключений, распространяющиеся на конкретных работников.

• Наши зарубежные коллеги даже приводят свои рекомендации по возможным вариантам мотивирования российских работников.

РЕКОМЕНДУЕМЫЕ В РОССИИ ФОРМЫ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ КОМПЕНСАЦИЙ РАБОТНИКАМ

• Медицинское страхование. Ваша компания для стимулирования сотрудников может создать индивидуальный пакет гарантий по медицинскому обслуживанию. Речь идет о заключении прямых договоров с лучшими медицинскими учреждениями города для тотального медицинского обслуживания работников компании. И не только работников, но и членов их семей (имеется в виду супругов и детей), обслуживание у лучших специалистов и на лучшем оборудовании с полным или частичным покрытием расходов вашей организацией.

• Стоматологическое страхование. Прямые договора компании с местными стоматологическими светилами.

• Сбережения на случай исключительных медицинских обстоятельств. При выходе на пенсию данная сумма присоединяется к сумме накопленной пенсии, т. е. становится многоцелевой.

• Программы защиты дохода.

a) Оплата больничных. Многие компании предоставляют от одного до семи дней в год отсутствия по болезни без обоснования врача.

b) Краткосрочная и долгосрочная нетрудоспособность. Законодательством РФ определены периоды сохранения заработной платы в этом случае в полном объеме. Компания может увеличить эти периоды, включив данную гарантию в общий пакет льгот.

c) Страхование жизни. Компания может застраховать вас бесплатно для работника на определенную сумму и с определенными месячными небольшими платежами членов ваших семей.

• Пенсионные накопительные схемы. С определенного периода работы в компании работника введите систему, когда компания докладывает к пенсионным отчислениям равную сумму или процент от нее.

• Возможность приобретения акций для акционированных компаний.

• Медицинское обслуживание при выходе на пенсию как штатных работников. Вводится в контексте стажа работы в компании.

• Дополнительные выходные дни (личные дни).

• Помощь в обучении, дополнительном образовании. Речь идет о финансовой помощи (покрытии затрат на обучение) при достижении определенных результатов работы и стажа работы. Сюда следует добавить беспроцентное кредитование работника на образовательные цели.

• Различные программы содействия работникам вне работы, а также членам их семей.

Сюда относятся:

a) помощь в усыновлении детей;

b) помощь родителям в воспитании детей (покрытие компанией профессиональных консультаций);

c) помощь работникам в уходе за престарелыми родителями (покрытие затрат на обслуживание и консультирование);

d) расширенный период сохранения рабочего места за работником в случае необходимости ухода за членами семьи (мы не имеем здесь в виду отпуск по беременности и родам);

e) помощь в сохранении семьи (покрытие затрат на консультирование и специализированное лечение в случае необходимости);

f) расширенный период отсутствия в связи со смертью близких с покрытием расходов компанией;

g) гибкие графики работы и возможность работы дома;

h) скидки на приобретение товаров в определенных магазинах, включая продуктовые.

3.2 Ошибки мотивации

Но такая «теорема», как правило, не характерна для наших российских реалий, возможно, это связано с дефицитом талантливых менеджеров, которые способны бы были выстроить грамотную, мобильную модель мотивации в структуре фирме.

Руководителям следовало бы начинать выстраивать модель мотивации, с момента приема на работу сотрудника, чтобы выявить истинную внутреннюю мотивацию сотрудника, руководству необходимо составить «личный маршрут» сотрудника, потому что с количеством времени, которое он будет работать в организации, тех задач, которые он будет решать, его мотивация будет меняться. То есть для начала надо выяснить, что конкретно человеку в данный момент от данной организации нужно, а потом - когда и что ему нужно сделать, чтобы это реализовать. В дальнейшем надо проводить регулярный анализ потребностей сотрудника, сопоставлять с его профессиональной деятельностью и условиями, которые организация ему предоставляет для реализации. Важно отметить, что мотивация будет работать только тогда, когда с сотрудником будет установлен четкий контракт: задача ставится - прописывается и обговаривается - выполняется - сотрудник получает желаемое. Методики выяснений ожиданий сотрудников могут быть любые - беседы, анкетирование, интервью, но важно, чтобы эта система была. И этот «личный маршрут» позволит построить модель прогнозов продуктивности сотрудников во временной динамике:

· Будет ли он ставить высокую или низкую планку профессиональных достижений;

· На какое время «хватит энергии» той или иной группы потребностей;

· Какие стимулы(материальные и «моральные») будут способствовать продуктивности.

Если руководители хотят, чтобы мотивация была сильная и это было бы связано с развитием бизнесструктуры, то она должна работать на личные цели сотрудников.

Мотивация, с точки зрения системного подхода, связана с организационной культурой. Мы живем в России, сегодня, совсем недавно в передаче «Времена» Владимир Познер отметил, что осень этого года характерна тем, что прошло 10 лет с начала новой экономики. Отслеживая те процессы, которые происходят в организациях, мы видим, какие изменения произошли за эти 10 лет. [19]

3.3 Особенности мотивации персонала

Для западной культуры, как мы знаем, характерна закрытость сведений о зарплате сотрудников и других финансовых показателей. Если же мы говорим о традиционной российской культуре - здесь всё с точностью до наоборот. Модные до недавнего времени, пришедшие из западной культуры правила о закрытых сведениях о зарплате не срабатывают в России. Почему? Потому что не учитывают российский менталитет и орг. культуру. Менталитет русского сотрудника предполагает, что тайна вызывает раздражение. Интерес к тайне вызывает желание в нее проникнуть. Огромное количество эмоций и энергии сотрудников в российских организациях, действующих по западному принципу, тратилось, чтобы эту тайну узнать. Кроме того, в России очень ценится справедливость вознаграждения, которая системой закрытости зарплат сводится на нет. Еще можно отметить, что в американской культуре с детства поощряется доносительство, презираются подсказки. У нас - наоборот. Поэтому, если в стратегию развития персонала организации закладывается доносительство - закладывается нарушение отношений.

Итак, мотивация в России действует, когда она прозрачная. Если факторы, касающиеся стратегических задач, финансовых обязательств, известны сотрудникам - только тогда все это начинает работать. И приятно видеть, что сейчас многим руководителям стало понятно: если стратегия и правила работы каждого работника известны всем сотрудникам - мотивация сильнее. И этот опыт касается не только России. Общеизвестно, что в Японии есть много элементов российского или даже советского менеджмента. Например, экраны соцсоревнований, которые были в свое время в России очень действенны, так как показывали, что надо сделать, чтобы реализовать свои цели: успех в соревновании обеспечивал и денежное вознаграждение, и славу, и премии, и путевки, и место в распределении квартир, и, наконец, вызвал гордость за организацию, в которой работаешь. И сейчас мы читаем в руководствах по менеджменту, что этот мотивирующий фактор был взят японцами на вооружение, потому что это открыто, понятно и прозрачно. Не говоря уже о том, насколько сильное влияние в данном случае оказывают моральные факторы. Как известно, в России отношения - это то, на чем строится все, в том числе и бизнес. Для многих людей «работа в хорошем коллективе» становится главным мотивирующим фактором, перекрывающим даже маленькие зарплаты и не престижные должности. Из этого понятно, что не надо создавать системы бонусов и поощрений ВООБЩЕ - они нужны только в частности, так как у каждого человека в разные периоды разные мотивационные факторы.

Отличается ли мотивация труда россиянина, китайца, немца, американца и др.? Необходимо ли для их мотивации использовать различные стимуляционные инструменты? Или напротив, один и тот же стимуляционный механизм может оказывать на всех одинаковое мотивационное влияние? Эти вопросы скорее являются риторическими, однако и они требуют ответа.

Один немецкий специалист по менеджменту вел занятия у русских предпринимателей, и, чтобы лучше понимать российский характер, прочитал «Муму» А.И. Тургенева. Под впечатлением этого рассказа и опыта общения с нашими соотечественниками он высказал интерсную мвсль: «Я не могу понять вас - русских. Почему вы из двух зол выбираете оба? - Барыня дает Герасиму вполне ясный и однозначный стимул: хочешь жить в поместье, утопи собачку; любишь собачку, забирай ее и отправляйся в деревню. Любой немец выбрал бы один вариант из этих двух. Ваш Герасим не выбрал ни тот, ни другой. Он поступил парадоксально - выполнил приказ и отказался от награды. И Герасим, и предприниматели не понимают ясных, однозначных стимулов и реагируют на них всегда неожиданно!» [21]

В этой сентенции и удивлении немецкого коллеги есть ответы на поставленные вопросы - характер мотивации представителей различных культур различен, а значит требуются различные стимулирующие инструменты и, конечно же, с помощью одного стимуляционного механизма невозможно оказывать одинаковое влияние на представителей различных культур. Здесь имеется не только ответы на эти вопросы, но и ключик к решению проблемы - почему россияне отличаются от других и как нас можно мотивировать. Ключом к пониманию является - «однозначный стимул». Немец, англичанин, в принципе, любой европеец и американец, приняв «ясный стимул», будут «однозначно мотивированы». Другими словами, рациональный стимул побуждает (мотивирует) рациональное действие. Этим россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, т.е. неожидаемое поведение для того, кто давал рациональный стимул.

Необходимо заметить, нерациональный, это не значит «не думающий», «не мыслящий». Рациональность - только одна из форм человеческого мышления, есть и другая - аттрактивность (аттрактивное мышление - в двух словах, поразительная смесь гениальной находчивости и элементарной глупости). [19]

мотивация теория вознаграждение персонал

Заключение

В основе написания данной курсовой работы, прежде всего, лежало желание не просто углубленно изучить различные теории мотивации, а сформировать представление о том, как осуществляется процесс мотивирования персонала, для повышения эффективности производственного процесса и что лежит в основе поведения людей для побуждения их к труду.

Если сравнивать, европейскую модель мотивации в менеджменте, и нашу российскую, которая образовалась вследствие ухода от социализма, на базе западной, то, можно отметить, что российский менеджмент, на данный момент проходит процесс адаптации к культуре и ментальностям российских реалий, сложно прогнозировать, когда этот процесс закончится, и мы отойдем от копирования идей запада, и начнем создавать свое, скептики считают, что этот процесс у нас затянулся, что «наш рынок никогда не станет, таким как в Европе или Штатах, потому, что, прежде всего мы не европейцы - мы русские».

На этом фоне теории нами рассматриваемые выше выступают в качестве эталона -- базового уровня лежащего в основе мотивационного процесса, но поскольку они столь различимы, то можно сделать вывод, что в концепции мотивации отсутствует какое-либо, канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

1. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005.

2. Менеджмент: учебник / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. - 3-е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2003.

3. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. СПб.: Питер, 2003.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник - М.: ЮНИТИ, 2001.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М: Дело, 2005.

6. Менеджмент. Учебник / Г. Б. Казначевская. Изд. 5-е, доп. и перер. - Ростов н/Д: Феникс, 2005.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Издание 4-е доп. и исп. - М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004.

8. Менеджмент / Под ред. проф. М.М Максимцова М.: ЮНИТИ-ДАНА,2002.

9. Папкин А. И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

10. Якокка Л. Карьера менеджера: пер. с англ. М.: 2002.

11. Менеджмент: учеб. -- 3-е изд., перераб. И доп. -- М.: Проспект, 2008

12. В.П. Кокорев, Мотивация в управлении, Барнаул, 1997

13. Лютенс Ф., Организационное поведение. М.: Инфра-М, 1999.

14. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. “Организации. Поведение. Структура. Процессы”. М.: Инфра-М, 2000.

15. Молл. Е.Г. Менеджмент: организационное поведение М.: Финансы и статистика, 2000.

16. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. -- М.: Инфра-М, 2001.

17. Лютенс Ф. “Организационное поведение”. М.: Инфра-М, 1999.

18. Перевод: Gary Blau. “Operationalizing Direction and Level of Effort and Testing their Relationships to Individual Job Performance”, Organizational Behavior and Human Decision Process, June 1993

19. Захаров Н.Л. Специфика социальной системы России. Ижевск, 2000 г.

20. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений/ РАН. Институт русского языка им. В.В. Виноградова. -- 4-е изд., дополнительное. -- М.: Азбуковник, 1997.

21. http://www.megap.ru/site.aspx?STID=293100&SECTIONID=296248&IID=296409

22. http://www.elitarium.ru/2004/06/03/motivacija_personala_v_rossii.html

23. http://www.treko.ru/show_article_456

Размещено на Allbest.ru