Технология проведения делового совещания

Преимущества решений, принимаемых малыми группами: качество, согласие, исполнение и статус. Классификация деловых совещаний. Обязанности руководителя совещания: определение темы и повестки дня; назначение проведения и участников; подготовка помещения.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 23.02.2014
Размер файла 26,3 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Технология проведения делового совещания

2. Классификация совещаний

3. Обязанности руководителя совещания

4. Поведение участников совещания

Заключение

Литература

Введение

Важную роль в служебной деятельности играют деловые совещания. Специалисты по управлению определяют совещание как форму организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. Эффективность совещания во многом зависит от того, насколько тщательно оно было подготовлено. В данной работе будут представлены основные этапы подготовки и проведения совещания. Также будут рассмотрены основные правила поведения и обязанности руководителя и участников совещания. В данной работе приведена классификация совещаний. Также в работе приведены рекомендации, которые можно применить и к производственным оперативкам, где происходит заслушивание кратких сообщений о текущих делах, информирование о принятых руководством решениях, коллективное инструктирование и проч.

1. Технология проведения делового совещания

Совещания проводятся, когда необходимо принять коллективное решение по какому-либо вопросу, разделить ответственность за решение данной проблемы, согласовать интересы всех структурных подразделений организации, учесть мнения различных групп работников, обсудить разные варианты решения проблемы, дать возможность сотрудникам лучше узнать друг друга и т. д.

Как считают специалисты, эффективность собраний и совещаний невелика, поскольку они требуют значительных затрат времени и средств, отвлекают от текущих дел множество специалистов, но не всегда сопряжены с конкретной отдачей. Тем не менее они необходимы, если нужно:

• сделать важное сообщение, которое может породить вопросы, требующие обсуждения;

• добиться согласованного решения принципиальной проблемы; получить одобрение тех или иных действий;

• проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения предстоящей работы;

• публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию или слух.

Но и в этих случаях по возможности лучше обмениваться мнениями заочно, например по телефону, или принять единоличное решение.

К любому серьезному собранию или совещанию нужно тщательно готовиться за несколько недель: проанализировать необходимые материалы, составить повестку дня и список участников, найти удобное помещение. Если это не сделано, мероприятие проводить нельзя. Повестка дня заранее доводится до всех участников, а при необходимости с ними согласовывается, уточняется, корректируется и в окончательном варианте раздается им перед началом.

Круг участников собрания (совещания) стараются сделать максимально узким. Приглашаются только те люди, без которых вообще нельзя обойтись: непосредственно затрагиваемые принимаемыми решениями, конкретные их исполнители, специалисты в соответствующей области, а также лица, имеющие опыт действия в ситуациях, аналогичных обсуждаемой.

Если кандидатов набирается слишком много, целесообразно пригласить представителей, поскольку мероприятие может оказаться неуправляемым и не принести ожидаемых результатов.

В начале совещания необходимо ознакомить собравшихся с его целями, предметом, основными вопросами, предложить порядок проведения, оговорить условия работы. Собрание или совещание назначаются в срок, удобный для большинства участников, как правило, во второй половине дня, что обусловлено чисто практическим подходом: с утра люди обычно занимаются важными и срочными делами, в основном заканчивая их к обеду, а после завершения мероприятия они из-за возбуждения вряд ли смогут продолжать нормальную работу, и их лучше отпустить домой. С утра проводятся лишь оперативки.

При проведении собраний и совещаний необходимо строго придерживаться регламента, который должен быть известен заранее и сообщать об имеющемся резерве времени. Мероприятие должно начинаться в точно назначенный срок, без ожидания опаздывающих, и, если не случается непредвиденных событий, закончиться в предусмотренное время. Такой подход желателен и к производственным оперативкам, где происходит заслушивание кратких сообщений о текущих делах, информирование о принятых руководством решениях, коллективное инструктирование и проч. Оптимальная длительность оперативки 20-40 минут (ее целесообразно проводить 2-3 раза в неделю); проблемного совещания с насыщенной повесткой - 1,5-2 часа, а обсуждения сложного вопроса в его рамках - 40-45 минут. Ограничение продолжительности такого рода мероприятий, за исключением чрезвычайных случаев, обусловлено тем, что уже через 30-40 минут работы у их участников начинает ослабевать внимание; через 70-80 минут появляется физическая усталость; через 80-90 минут развивается "отрицательная активность" - начинаются разговоры и занятие посторонними делами; через 2 часа непрерывной работы люди готовы на все, чтобы побыстрее разойтись. В то же время через 30-40 минут отвлечения внимание вновь автоматически включается.

На практике лучше решить за одно совещание больше вопросов, так как в совокупности на это уйдет меньше времени, обеспечивается четкий ритм работы, люди меньше отвлекаются от темы.

Следует иметь в виду, что на характер взаимодействия в процессе совещания большое влияние оказывают особенности группового поведения людей, сбалансированность их личных и общественных интересов. Так, психологи отмечают ряд серьезных преимуществ решений, принимаемых малыми группами. Например.

Высокое качество решений. Групповое решение лучше индивидуального, так как группа, как правило, обладает большим объемом соответствующих знаний и опыта. Это особенно важно, когда никто из работников организации не является общепризнанным специалистом в данной области.

Согласие. Подчиненные, вовлеченные в процесс принятия решений, обычно соглашаются с этими решениями с большей готовностью, чем в тех случаях, когда решения просто спускаются сверху. От сотрудников, собранных для обсуждения вопроса или проблемы, можно ожидать большего понимания вносимых идей и активного вклада в достижение приемлемого решения.

Исполнение. Когда индивидуумы участвуют в анализе проблемы и выработке решения по ней, то оно выполняется ими с большей исполнительностью и эффективностью.

Статус. Участие в принятии ответственного решения формирует у членов группы чувство повышения собственного статуса и общественного признания, что способствует усилению эффективности руководства.

Однако организаторы совещаний должны учитывать и возможные недостатки решений, принимаемых малыми группами. Прежде всего это неопределенность персональной ответственности за те решения, которые принимаются. Если усилия группы привели к успеху, каждый ее участник приписывает его себе. Если результаты работы группы неудовлетворительны, люди стараются дистанцироваться от них.

По мнению исследователей, одним из существенных недостатков является и чрезмерный конформизм (изменение поведения или убеждений в результате реального или воображаемого давления группы). Отмечаются типичные проявления этого явления:

1. В группе доминирует один человек, а другие уступают ему, чтобы ускорить принятие решения или избежать конфликта. Иногда группа воспринимает какого-либо своего члена как более знающего, чем на самом деле, поэтому соглашается с его мнением. Менее общительные члены группы стесняются высказываться, особенно в присутствии руководителя.

2. В отдельных случаях группа занимает по конкретному вопросу более рискованную позицию, чем это сделал бы отдельный индивид. В других случаях группа склоняется к более осторожной позиции. Такая групповая поляризация зависит от решаемого вопроса и характера членов группы.

3. Чем чаще члены группы собираются или взаимодействуют, тем выше давление группы, направленное на подчинение каждого члена группе. Именно это давление и гарантирует согласованность. Но чем выше конформизм, тем ниже вероятность получить выгоды от знаний каждого члена группы.

Кроме того, следует помнить, что в ходе совещания циркулируют разнообразные информационные потоки, которые перекрещиваются, сталкиваются, протекают параллельно. Обсуждение вопроса порой теряет главное направление, разговор переключается на посторонние темы. На второстепенные пункты повестки дня иногда тратится слишком много времени, в результате чего рассмотрение основной проблемы комкается, проводится наспех и т. д. Плохо подготовленное и неумело проведенное совещание нередко приводит к ошибочным решениям, может нанести большой вред организации, обернуться бесполезной тратой времени и неоправданными материальными издержками.

2. Классификация совещаний

В литературе по деловому общению приводятся различные классификации совещаний по разным основаниям:

1. Характер проведения:

1.1. Диктаторские - главную роль играет руководитель; участники имеют право только задавать вопросы, но не высказывать собственные мнения; дискуссий нет;

1.2. Автократические - разновидность диктаторских совещаний; руководитель задает вопросы участникам и выслушивает их ответы; мнения приглашенных не обсуждаются;

1.3. Сегрегативные - в обсуждении доклада принимают участие только те, кто назначен руководителем; лица, лишенные возможности высказаться, порой испытывают недоброжелательное отношение к председательствующему и к тем, кому было предоставлено слово;

1.4. Дискуссионные - происходит свободный обмен мнениями и выработка общего решения, которое может приниматься голосованием с последующим утверждением руководителем: после такого обсуждения руководитель нередко принимает решение без голосования с учетом высказанных мнений и предложений;

1.5. Свободные - проводятся без четко сформулированной повестки дня; представляют собой свободный обмен мнениями; принятие решения не обязательно.

2. В зависимости от управленческих функций:

2.1. По планированию (обсуждаются вопросы целеполагания, стратегии и тактики деятельности организации);

2.2. По мотивации труда (рассматриваются проблемы качества деятельности сотрудников, вопросы удовлетворенности персонала, моральное и материальное стимулирование, вопросы дисциплины и др.);

2.3. По внутриструктурной организации (обсуждаются вопросы структурирования организации, координации действий структурных подразделений; проблемы делегирования полномочий, вопросы ответственности и т. п.);

2.4. По контролю над деятельностью работников (обсуждаются результаты той или иной деятельности, достижение поставленных целей, проблемы срывов заданий, вопросы коррекции планов и задач в соответствии со сложившимися обстоятельствами и пр.) и др.

3. По тематике:

3.1. Административные;

3.2. Технические;

3.3. Кадровые;

3.4. Финансовые;

3.5. Технологические и т. д.

4. По целям и задачам:

4.1. Проблемное (проводится для того, чтобы найти оптимальное решение обсуждаемых вопросов. На таком совещании, как правило, слушается доклад (может быть и содоклад), задаются вопросы по докладу, проводится его обсуждение и вырабатывается общее решение, которое принимается голосованием);

4.2. Инструктивное (созывается с целью доведения до подчиненных распоряжений вышестоящих органов для их оперативного исполнения);

4.3. Оперативное (диспетчерское) (позволяет получить информацию снизу вверх о положении в организации. Участники совещания докладывают руководству, как обстоят дела на местах, какие есть проблемы, что требуется для их разрешения и т. п.).

3. Обязанности руководителя совещания

решение деловой совещание руководитель

Подготовка к совещанию предполагает следующие действия: определение темы и цели совещания; формулирование повестки дня; назначение даты и времени проведения; формирование состава участников; назначение основного докладчика; подготовка помещения; организация пространственной среды (рассаживание участников таким образом, чтобы они хорошо видели друг друга, имели возможность наблюдать за мимикой, жестами и движениями партнеров); определение длительности проведения совещания (оптимальное время - 1,5 часа); разработка необходимых документов и материалов; проверка технических средств и т. д.

Приглашать на совещание нужно тех сотрудников, без которых нельзя обойтись, т. е. располагающих соответствующими специальными знаниями, имеющих опыт решения аналогичных проблем, исполняющих решение, ответственных за надлежащее исполнение и др.

Этапы конструктивного совещания.

Задача ведущего по существу вопросов

Задача ведущего по регулированию отношений между участниками

1. Подготовительный этап

Дать необходимую для участия в совещании информацию (иногда это просто повестка дня, иногда участникам необходимо предварительно ознакомиться с несколькими вариантами нового проекта и т.п.).

Эмоционально настроить на конструктивное взаимодействие, сформировать "правильные" ожидания у участников (это особенно важно, если обсуждаемый вопрос вызывает споры и разногласия в коллективе или в силу каких-либо других причин сложилась конфликтная ситуация).

2. Начало совещания

Сформулировать тему и цель совещания. Это можно сделать на доске или листе флипчарта (ватмана)

Задать тон всему совещанию (часто для этого используются своеобразные ритуалы: рассаживание участников, приветствие)

3. Основная часть совещания

1. Озвучить проблему (либо задачу), ради которой собрано совещание. Предоставить возможность участникам высказать свое мнение, обозначить интересы.

2. Утвердить вопросы, по которым должно быть принято решение на совещании.

3. Обеспечить процесс выработки группой (отдельными участниками) вариантов решения задачи.

4. Обеспечить процесс принятия решений по выдвинутым вопросам, добиться распределения ответственности между исполнителями.

Организовать свободное обсуждение темы совещания, атмосферы, способствующей генерации идей, конструктивному принятию решения.

4. Завершение совещания

Раздать участникам решения или другие результаты совещания в письменном виде. Если вы не успеваете сразу, сделайте это через час-два после совещания.

Эмоционально завершить разговор и взаимодействие (это особенно важно, когда в процессе совещания велись горячие споры).

Важную роль в совещании играет руководитель. Во вступительном слове ему необходимо четко сформулировать цель настоящего совещания, уточнить повестку дня, обозначить круг обсуждаемых проблем, договориться о регламенте. Ведущему следует представить всем новых неизвестных участников совещания.

Главная задача руководителя совещания - регулировать ход обсуждения вопросов, внесенных в повестку дня. Ему следует прерывать выступления не по существу, требовать соблюдения регламента, обоснованности суждений, конструктивности критики, корректности высказываний и т. п.

Целесообразно периодически подытоживать прозвучавшие суждения; четко формулировать задачи, которые еще предстоит решать; выяснять недоразумения, возникающие между участниками совещания.

Ведущему нужно выбрать правильный тон ведения разговора, быть позитивно настроенным к собравшимся, беспристрастным и объективным в оценках, сохранять выдержку и самообладание.

Руководитель обязан прилагать усилия, чтобы вовремя закончить совещание. Подводя итоги обсуждения, ему следует обобщить все сказанное, сделать выводы, сформулировать принятое решение, назвать, кому, что и в какие сроки поручено выполнить; поблагодарить всех за участие в работе совещания.

В теории и практике делового общения выработаны различные методики ведения, которые необходимо знать руководителю и использовать в своей деятельности в зависимости от поставленных целей и задач, а также состава участников. Достаточно полное описание этих методик дается в книге американских специалистов Дж. М. Лэйхиффа и Дж. М. Пенроуза "Бизнес- коммуникации".

4. Поведение участников совещания

Эффективность любого совещания во многом зависит от соблюдения его участниками определенных поведенческих норм. Основные из них.

• На совещание нельзя опаздывать. Опоздавший человек проявляет неуважение к собравшимся, отвлекает внимание присутствующих, дезорганизует работу совещания. Рекомендуется приходить чуть раньше указанного времени.

• Следует удерживаться от замечаний и высказываний, не имеющих отношения к вопросам повестки дня.

• Необходимо своевременно представлять имеющуюся информацию. Она должна быть точной, объективной и уместной.

• Важно критически оценивать информацию, поступающую в ходе обсуждения; тщательно взвешивать приводимые доводы: отмечать плюсы и минусы выдвинутых положений.

• Желательно посмотреть на вопрос с позиции говорящего: уметь уловить то, что сказано "между строк"; понять отношение к проблеме других участников совещания.

• Нельзя увлекаться обсуждением какого-либо вопроса со своим соседом. Это создает шум в аудитории, мешает присутствующим участвовать в дискуссии.

• Нужно увязывать свои размышления и комментарии с развитием мысли группы, т. е. научиться осмысливать проблему совместно с группой.

• Целесообразно стимулировать высказывания коллег, позитивно поддерживать их предложения.

Заключение

В заключение работы можно выделить основные моменты в технологии проведения совещания. К собранию или совещанию нужно тщательно готовиться за несколько недель: проанализировать необходимые материалы, составить повестку дня и список участников, найти удобное помещение. В начале совещания необходимо ознакомить собравшихся с его целями, предметом, основными вопросами, предложить порядок проведения, оговорить условия работы. При проведении собраний и совещаний необходимо строго придерживаться регламента, который должен быть известен заранее и сообщать об имеющемся резерве времени. Оптимальная длительность совещания с насыщенной повесткой - 1,5-2 часа, а обсуждения сложного вопроса в его рамках - 40-45 минут.

Важную роль в совещании играет руководитель. Главная его задача - регулировать ход обсуждения вопросов, внесенных в повестку дня. Ему следует прерывать выступления не по существу, требовать соблюдения регламента, обоснованности суждений, конструктивности критики, корректности высказываний и т. п.

Литература

1. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала : пособие по кадровой работе / В.Р Веснин. - М. : Юристъ, 1998. - 496 с.

2. Павлова, Л.Г. Основы делового общения : учебное пособие / Л.Г Павлова ; под ред. Л. А. Введенской. -2-е изд. - Ростов н/Д : Феникс, 2009. - 331 с.

3. Сикачева И. и Курбатова Н. независимые консультанты по управлению персоналом, Техника проведения совещания // Консультант. - 2005. -№ 23.

4. Трофимов В.К. авт.-сост. Деловая этика. - Ижевск.: ФГБОУ ВПО Ижевская ГСХА, 2012. - 352 с.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Подготовка к проведению делового совещания. Дипломатический или авторитарный стили его ведения. Организация дискуссий и психологические типы участников деловых обсуждений. Этапы принятия решений. Завершение делового совещания и составление его протокола.

    реферат [42,7 K], добавлен 06.06.2010

  • Понятие делового совещания, классификация совещаний по целям и методам проведения. Правила подготовки к проведению делового совещания. Организация и ведение дискуссии. Психологические типы участников обсуждения. Правила составления протокола совещания.

    реферат [35,1 K], добавлен 19.12.2009

  • Классификация и виды совещаний, формирование повестки дня, состав и участники. Подготовка документов для проведения совещания (доклады, информационные материалы, наглядные средства). Оформление документов совещания: стенограмма, фонограмма, протокол.

    курсовая работа [677,3 K], добавлен 04.09.2009

  • Понятие служебного совещания и принципы его организации, классификация и типы, функциональные особенности, порядок и специфика проведения. Анализ процесса проведения служебного совещания на фирме ООО "Антипож", стили поведения руководителя на нем.

    курсовая работа [39,0 K], добавлен 20.11.2013

  • Значение деловых совещаний в менеджменте сервиса и туризма. Классификации деловых совещаний и их роль в менеджменте. Современные концепции проведения деловых совещаний. Анализ и особенности процесса проведения деловых совещаний в ООО "Альянс-тур".

    курсовая работа [49,9 K], добавлен 15.05.2008

  • Проблема ведения деловых совещаний как ключевая для достижения организационной эффективности и побуждения людей к достижению общих целей. Деловое общение в процессе проведения собраний и совещаний. Подготовка к собранию, его ход и анализ после завершения.

    реферат [40,7 K], добавлен 18.12.2013

  • Совещания как необходимый инструмент управления организационными системами. Основные цели совещания как способа служебного общения. Особенности проведения конференций, собраний, заседаний, семинаров и пр. Порядок подготовки и проведения совещания.

    реферат [166,4 K], добавлен 30.09.2010

  • Задачи и классификация деловых совещаний, их планирование, технология организации и проведения. Искусство ведения переговоров. Анализ хозяйственной деятельности ООО "Альянс-тур". Особенности процесса проведения деловых совещаний и заседаний в турфирме.

    курсовая работа [54,2 K], добавлен 16.03.2011

  • Сущность и содержание делового совещания как формы организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями, его типы и формы проведения. Организация подготовки деловых совещаний и его роль в менеджменте.

    курсовая работа [31,6 K], добавлен 23.08.2013

  • Понятие делового общения. Характеристика основных видов деловых контактов. Подготовка и проведение совещания. Особенности проведения телефонных бесед и переговоров. Организация международных переговоров. Заключение сделок в деятельности руководителя.

    реферат [31,0 K], добавлен 09.03.2016

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.