Инновационные аспекты управленческого консультирования

Обучение на факультете повышения квалификации (ФПК) в течение 6 и более месяцев;

Краткосрочные командировки для ознакомления с литературой и опытом работы в других институтах; повышение квалификации «без отрыва от производства»;

При сравнении альтернатив, возможно, использовать следующие критерии:

а) положительные последствия;

б) отрицательные последствия;

в) «цена» варианта.

Наиболее значим для кафедры первый критерий. Мы ему даем самый высокий индекс, в сравнении с другими - 1,9. Второй, по значимости, критерий - цена альтернативы- 1,5; отрицательные последствия - 1,3. Сравним альтернативы, например, по третьему критерию (цена альтернативы). По десятибалльной шкале самую высокую оценку мы должны поставить третьему варианту - повышение квалификации «на месте». Потому, что это самый дешевый вариант. Наша оценка 8 баллов. Умножаем оценку на индекс (1,5) и получаем окончательную оценку - 12 баллов. Вторая альтернатива (краткосрочные командировки) получает оценку в 5 баллов. Необходимы расходы на поездку, проживание. В конечном итоге оценка этой альтернативы: 5х1,5=7,5 балла. Первая альтернатива наиболее дорогостоящая. Этот вариант получает оценку в 3 балла (3х1,5 =4,5). 4,5 балла - итоговая оценка по данному критерию. Таким же образом, все предложения оцениваются по первому и второму критериям.

После того, как осуществлена систематизация предложений, разрабатывается программа внедрения этих предложений.

Вопросы и задания по теме

1.Осуществите сравнение предложений о мерах по преодолению экологического кризиса.

2.Осуществите сравнение предложений о мерах по обеспечению экономического роста в России.

3.Осуществите сравнение предложений о мерах по снижения уровня преступности в стране.

4.Что имеется в виду под критериями при сравнении альтернатив?

5.Что имеется в виду под индексом («весом») критерия?

Тема 7. Этап внедрения предложений

Очень важно, чтобы и на этапе внедрения участвовал консультант (исследователь). Он наилучшим образом сможет скорректировать программу действий в случае возникновения новых обстоятельств. Но руководство организации-клиента для того, чтобы сэкономить средства, часто отказывается от услуг консультанта накануне этапа внедрения. Осознавая такую возможность, консультант может предпринять следующие действия:

консультант может предложить клиенту более дешевые варианты диагноза и планирование действий;

можно постепенно сокращать присутствие работников консультативной фирмы по мере приближения фазы внедрения;

консультант покидает организацию, где проводит исследование, накануне внедрения. Заключается определенное соглашение между консультантом и клиентом. Суть его состоит в том, что если в период внедрения возникнут затруднения, то консультант окажет необходимую помощь.

В период внедрения происходят изменения в организации - клиенте. Эти изменения затрагивают интересы работников организации - клиента. И определенная часть этих работников начинает сопротивляться действиям консультанта и высшего руководства. Консультант выявляет сопротивление и разрабатывает предложения по нейтрализации сопротивления. Чаще всего в качестве причин сопротивления могут быть следующие обстоятельства.

- Опасения работников, что они потеряют место в результате изменений и станут безработными.

- Опасения сотрудников организации - клиента, что уменьшится уровень оплаты их труда.

- Опасение со стороны отдельных работников или групп работников, что уменьшится их влияние в организации, и они утратят часть своей власти.

- Отсутствие уважения со стороны персонала по отношению к тем руководителям, которые были инициаторами процесса изменений.

- Опасения по поводу консультанта, который воспринимается персоналом организации-клиента как «человек со стороны».

- Консерватизм мировоззрения части сотрудников.

- Наличие у персонала организации опыта неподготовленных, непродуманных реформ, которые были раньше.

- Опасение со стороны работников, которые не верят в свою способность переобучиться и освоить новые функциональные обязанности.

- Опасение того, что в результате изменений понизится оценка работников со стороны начальства и коллег.

- Недовольство тем, что изменения начались внезапно и персонал не готов к ним.

- Недовольство тем, что руководство начало изменения без учета мнения подчиненных и т.д.

Более подробно о сопротивлении в период внедрения можно прочесть в методических указаниях по дисциплине «Стратегический менеджмент», в книге И. Ансоффа «Стратегическое управление».

Исследователь может быть полезен на фазе внедрения и тем, что выявит наиболее «активных» сотрудников исследуемой организации, определит сферы их использования. «активными» обозначаются те сотрудники организации, которые имеют внутреннюю мотивацию для деятельности по проведению изменений в организации. Эти сотрудники не принадлежат к руководству организации. Но их интересы совпадают с интересам высших руководителей и консультанта. Чаще всего причинами их желания участвовать в процессе изменений являются:

Симпатия к консультанту.

Тяга к инновациям.

Принадлежность к группе «истинных клиентов»

Добросовестность. Такие сотрудники считают, что плохая работа с их стороны- проявление неуважения к самому себе.

Консультант также может определит категорию сотрудников, которых можно назвать «пассивными». И консультант может предусмотреть меры по воздействию на таких сотрудников, участвовать в реализации этих мер.

В качестве мер воздействия на «пассивных» можно использовать:

а) метод связки «изолята» и «оценочного лидера»;

б) метод привлечения к процессу изменений эмоционального лидера;

в) метод «размораживания, проведение изменений и повторного замораживания».

Для осуществления изменений консультант может предложить следующие организационные формы:

Разовые задания. Чаще всего они носят эпизодический характер. Не требуется значительного отвлечения работника от основных обязанностей. И не нужно привлекать дополнительные ресурсы.

Временные группы. Создаются на ограниченный промежуток времени. Деятельность таких групп требует систематического отвлечения от работы и дополнительных ресурсов.

Постоянные группы. Определенные объединения людей могут оказаться необходимыми не только в период работы консультанта, но и в последующем.

Эксперимент. Требуется создать экспериментальную и контрольную группы (подразделения). В первой группе проводятся запланированные изменения. Затем сравниваются показатели деятельности в обеих группах. Если выявляется, что показатели экспериментальной группы выше (лучше), чем показатели контрольной группы, то происходит «тиражирование» опыта изменений на всю организацию.

Показательный проект. Проводятся изменения в одном из подразделений в расчете на успех. Если надежды подтверждаются, то опыт показательного проекта распространяется во всей организации. Но у этого варианта проведения изменений есть существенный недостаток. Показательный проект чаще всего осуществляется в нестандартных условиях:

а) повышенное внимание со стороны руководства;

б) эмоциональный подъем у участников проекта;

в) дополнительное финансирование;

г) использование наиболее квалифицированных специалистов.

Когда опыт показательного проекта начинает внедряться в других подразделениях фирмы, этих условий уже нет. И потому результаты, на которые рассчитывали, не достигаются.

Вопросы и задания по теме

Почему необходимо участие исследователя (консультанта) в реализации программы внедрения?

Какие препятствия в этом отношении существуют?

С помощью, каких мер можно преодолеть препятствия?

Перечислите основные причины сопротивления в период внедрения?

Какие варианты преодоления сопротивления вам известны?

С помощью каких мер можно привлечь персонал организации-клиента к активному сотрудничеству с консультантом в период внедрения?

Какие организационные формы могут использоваться для проведения изменений в организации-клиенте?

В чем главные характерные черты метода «размораживания» К. Левина?

В чем специфика метода «использования связки «изолята» и «оценочного лидера»?

Тема 8. Завершение исследования

В содержательном отношении в этот этап работы консультанта (исследователя) включается:

а) оценка результатов деятельности (внедрения);

б) подготовка отчетов;

в) расчет по обязательствам.

Оценка результатов внедрения в свою очередь может быть разделена на две части:

Оценивается ход самого, исследования: в какой степени оказался реалистичным план работы, выполняли ли клиент и консультант свои обязательства и т.п.

Оцениваются последствия работы консультанта:

в какой степени улучшились основные показатели деятельности организации;

какие новые знания, умения приобрел персонал организации-клиента;

какие изменения организационного порядка были проведены.

Отчеты о процессе и результатах исследования полезны как консультанту, так и клиенту. Консультант сможет оценить слабые и сильные стороны своей организации, по-новому взглянуть на персонал консультативной фирмы. Кроме того, отчет содержит информацию о клиенте. Эти сведения могут пригодиться при возобновлении сотрудничества, либо при работе с аналогичной организацией.

Для клиента отчеты полезны потому, что:

а) в нем содержится перечень тех мероприятий, которые необходимо осуществить, чтобы закрепить положительные изменения в организации;

б) он (отчет) может использоваться при обучении персонала организации - клиента;

в) в отчете содержится характеристика всей организации, в том числе не основных проблем. А это те проблемы, которые в будущем могут стать причиной нового кризиса в организации.

Отчет должен быть достаточно кратким, содержать в основном новые сведения, не повторять информацию, которая была в промежуточных отчетах.

Расчет по обязательствам чаще всего бывает в следующих формах:

- За весь объем выполненной работы.

- В зависимости от достигнутого эффекта.

- Плата за единицу времени.

Вопросы и задания по теме

1. Каким образом осуществляется оценка результатов работы консультанта?

2. Какие существуют рекомендации по поводу подготовки отчетов?

3. Какие варианты расчетов по обязательствам можно назвать?

Литература

1. Алёшникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - ИНФРА-М, 2007.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.:Гардарика, 2006.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2008.

4. Игнатьева А.В., Максимцов М.М.Исследование систем управления. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007,-157с.

5. Исследование систем управления (под ред. Короткова Э.М.)-М.:ИНФРА-М,2003.-176 с.

6. Как провести социологическое исследование.(под ред. М.К.Горшкова, Ф.Э.Шереги) - М.,2001.

7. Карданская Н.Л., Чудаков А.Д.Системы управления производством: анализ и проектирование. -М.:Русская Деловая Литература, 2006.-240с.

8. Лапина С.В.Социологическое познание. Методологические проблемы исследования социальных явлений и процессов. -Минск; изд.:Беларуская навука, 1998.- 207с.

9. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.:Дело,2007.

10. Основы прикладной социологии (под ред. Шереги Ф.Э., Горшкова М.К.).-М.:ИНТЕРПРАКС; 2003- 184с.

11. Мишин В.М. Исследование систем управления.-М.:ЮНИТИ-Дана,2008.-527 с.

12. Пригожин А.П. Современная социология организации.- М.:Интерпракс, 2001.

13. Толстова Ю.Н.Измерение в социологии. М.:Инфра-М, 2008.-224с.

14. Смирнова В.Г. и др. Организация и её деловая среда. - М.: ИНФРА-М, 2007.

15. Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления.- М., Новосибирск, ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2002.- 135с.

16. Татарова Г.Г.Методология анализа данных в социологии. -М.:"Стратегия", 2008.- 224с.

17. Управление организацией (под ред. Поршнева А.Г.). - М.:ИНФРА-М, 2005.

18. Управленческое консультирование (под. ред. М.Кубра) - М.: Интерэксперт, 2007.

19. Ядов В.А.Социологическое исследование: методология, программа, методы. -Самара: Изд-во "Самарский ун-т",2002.- 330с.

Размещено на Allbest.ru