Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования "Гродненский

государственный университет

имени Янки Купалы"

Факультет экономики и управления

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

по предмету "Менеджмент"

Управленческое консультирование, оценка возможностей и формы организации

Специальность "Экономика и управление на предприятии"

Автор работы

Студентка 3 курса 4 группы Д.В. Павлюкевич

Руководитель

Преподаватель Н.Ю. Лепесий

Гродно 2013

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы управленческого консультирования
• 1.1 Основные понятия, цели и задачи управленческого консультирования
• 1.2 Формы организации и технология управленческого консультирования на предприятии
• 1.3 Характеристика состояния и оценка возможностей современного консультирования в Республике Беларусь
• 2. Анализ процесса управленческого консультирования на ОАО "Агрокомбинат "Скидельский"
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО "Агрокомбинат "Скидельский"
• 2.2 Анализ используемых методов управленческого консультирования в деятельности ОАО "Агрокомбинат "Скидельский"
• 2.3 Оценка результативности управленческого консультирования на ОАО "Агрокомбинат "Скидельский"
• 3. Пути совершенствования эффективности использования управленческого консультирования на ОАО "Агрокомбинат "Скидельский"
• 3.1 Мероприятия по повышению эффективности проведения управленческого консультирования на предприятии
• 3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий по повышению эффективности проведения управленческого консультирования на предприятии
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Усложняющиеся условия современного управления требуют постоянного развития теоретических концепций управления и прикладных управленческих технологий. Носителями новых теоретических и прикладных знаний по проблемам управления становятся специалисты по управленческому консультированию, которые играют все более значительную роль в управленческом процессе. Управленческое консультирование как особое направление профессиональной деятельности представляет собой экспертную помощь со стороны специалистов по управлению и призвано на основе научного анализа конкретных производственных ситуаций выработать наиболее приемлемые пути повышения эффективности работы предприятия и способы их внедрения, используя достижения современной управленческой науки.

Преимущество консультантов по управлению перед управленцами состоит в независимости и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре. Они обладают обширной информацией в самых различных областях управления и хозяйствования (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления), ориентируются на широкое изучение проблемы и перенос опыта других организаций (в основном это касается внешних консультантов).

Чаще всего организации прибегают к помощи консультантов для развития своего собственного потенциала или консультант привлекается в качестве "узкого" специалиста в определенной сфере для решения возникших проблем. Растущая сложность и увеличивающийся темп общих экономических изменений, условий ведения бизнеса порождают специфические проблемы, при решении которых все чаще и чаще предприятия испытывают необходимость в помощи консультантов. Все вышеизложенное и определяет актуальность выбранной темы курсовой работы.

Цель данной курсовой работы - изучение форм и технологии организации управленческого консультирования на ОАО "Агрокомбинат "Скидельский", оценка его возможностей на данном предприятии.

В соответствие с указанной целью были поставлены и решены следующие задачи:

1) изучены понятие, цели и задачи управленческого консультирования;

2) выделены основные формы управленческого консультирования и рассмотрена технология его организации на предприятии;

3) охарактеризованы особенности управленческого консалтинга в Республике Беларусь;

4) дана организационно-экономическая характеристика ОАО "Агрокомбинат "Скидельский";

5) проанализированы методы управленческого консультирования на ОАО "Агрокомбинат "Скидельский";

6) оценена результативность управленческого консультирования на ОАО "Агрокомбинат "Скидельский";

7) разработаны рекомендации по совершенствованию эффективности управленческого консультирования на ОАО "Агрокомбинат "Скидельский".

Объектом данной курсовой работы является ОАО "Агрокомбинат "Скидельский".

Предмет курсовой работы - изучение управленческого консультирования, оценка его возможностей и форм организации на примере предприятия ОАО "Агрокомбинат "Скидельский".

Использованные методы исследования включают в себя методы статистического, аналитического, системного и экономического анализа.

Теоретической и методологической основой курсовой работы явились научные труды отечественных и зарубежных экономистов, таких, как Алешникова В.И., Посадский А.П., Гончарук В. А.; информация из периодических изданий ("Российский экономический журнал", "Проблемы теории и практики управления"), интернет ресурсы, а также данные предоставленные ОАО "Агрокомбинат "Скидельский".

Курсовая работа состоит из введения, 3 глав, заключения и списка использованных источников.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты изучения управленческого консалтинга, а также особенности его реализации в Республике Беларусь. Вторая глава посвящена анализу управленческого консалтинга на ОАО "Агрокомбинат "Скидельский". В третьей главе приведены рекомендации по совершенствованию управленческого консалтинга на ОАО "Агрокомбинат "Скидельский".

1. Теоретические основы управленческого консультирования

1.1 Основные понятия, цели и задачи управленческого консультирования

Зарождение управленческого консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики.

Имеется множество определений управленческого консультирования. Можно выделить два основных подхода к консультированию.

В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: "Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это" [1, c.65].

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру "управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений" [3, c.91]. Можно считать два эти подхода взаимодополняющими.

В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: "Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации" [13, c.76]. Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консультантов (IMC).

Анализ представленных формулировок не дает оснований взять какую-либо из них за образец, поскольку каждая из них фиксирует лишь определенную сторону консалтинговой деятельности. Поэтому симбиоз формулировок консалтинговой деятельности как специфической формы деятельности может дать более полное и более системное определение.

В результате целесообразно использовать следующее определение консалтинговой деятельности.

Менеджмент-консалтинг - это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

Западные теоретики управленческого консультирования [12, с.76] выделяют следующие характерные черты управленческого консультирования.

1) консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.

управленческое консультирование форма технология

2) консультанты в основном дают советы. Это означает, что они - только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.

3) консультирование - это независимая служба. Консультант оценивает ситуацию, предлагает рекомендации относительно того, что делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Консультант должен обладать такими видами независимости: финансовой, административной, политической, эмоциональной. Все это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности консалтинговых услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.

Управленческое консультирование - это творческий процесс, где можно изобретать все новые и новые методы, получать все новые знания.

Конечной целью консультирования является помощь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных изменений.

Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов.

Существует несколько типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столкнулась организация-клиент [16, c.98]:

– задача на исправление ситуации, которая ухудшилась;

– задача на усовершенствование ситуации, которая уже существует;

– задача на создание совершенно новой ситуации.

Следует также отметить две стороны возможных изменений в организации-клиенте [5, c.24]:

· техническая сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент; консультант находит пути ее анализа и решения;

· человеческая сторона, т.е. взаимоотношения между консультантом и клиентом, реакция людей в организации заказчика на изменения; консультант помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении.

Эффективное консультирование показывает, как нужно справляться с двумя этими сторонами изменений в организации. Эти проблемы взаимосвязаны и консультант должен это понимать. "Изменения являются смыслом консультирования по вопросам управления. Если различные формы консультативных заданий имеют одну общую характеристику, то это помощь в планировании и осуществлении изменений в организациях клиентов" [14, c.67].

Таким образом, управленческое консультирование представляет собой деятельность, направленная на повышение эффективности организаций, связанная с использование услуг консультантов, которые разрабатывают независимые советы по совершенствованию системы управления этими организациями. Основная цель консультирования заключается в выявлении существующих на предприятии проблем в сфере управления, а основная задача нахождение путей решения этих проблем.

1.2 Формы организации и технология управленческого консультирования на предприятии

В процессе управленческого консалтинга может решаться самый широкий круг задач. По типам решаемых задач управленческий консалтинг может быть (достаточно условно) разделен на:

– стратегический консалтинг, в ходе которого осуществляется анализ глобального и регионального рынка сырья и готовой продукции, анализ конкурентов, динамики производства и потребления, рассматривается эволюция технологий, строится эффективная бизнес-модель, осуществляется расчет логистики;

– маркетинговый консалтинг, в ходе которого осуществляется построение эффективной маркетинговой стратегии, разрабатывается программа маркетинга компании, строится система маркетинга как технологии управления рыночным поведением потенциальных и актуальных покупателей;

– построение эффективной системы управления (распределение функций, полномочий, ответственности, материальных стимулов, построение системы бизнес-процессов, оптимальной системы информационного обмена и документооборота, внедрение системы прогнозирования, планирования и анализа деятельности, построение оптимальной структурно-функциональной схемы);

– кадровый консалтинг (подбор кадров), построение и развитие корпоративной культуры (конфигурирование системы нематериальных стимулов, привнесение смысла в коллективную деятельность сотрудников компании) [2, c.114].

Условно, выделяют три формы управленческого консультирования.

Экспертное консультирование, когда большую часть работы выполняет консультант. Однако в этом случае, клиент для выполнения консультационного проекта передает консультанту ценную коммерческую информацию (т.е., по определению интеллектуальную собственность), которую консультант в соответствии с нормами профессионального консультирования обязан сохранять в строгой тайне.

Обучающее консультирование, когда консультант передает клиенту определенные знания, как почерпнутые из общедоступных книг, так и те, которые являются продуктом его личного труда.

Процессное консультирование, когда и консультант и клиент выступают практически на равных в создании интеллектуального продукта [10, c.72].

Технология реализации управленческого консультирования на предприятии находит свое отражения в основных этапах организации консалтинга.

Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы [6, c.76]:

· диагностика (выявление проблем);

· разработка решений;

· внедрение решений.

Посадский А.П. отмечает [7, c.23], что консалтинговый процесс, помимо проектной стадии, включает в себя предпроектную и послепроектную стадии. Первичным шагом предпроектной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны - осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой - формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом [3, c.65].

Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентной организации изменений, решении вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.

Главной задачей консалтингового проекта является достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений. Консультирование процесса представляет собой метод развития и изменения организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемое при участии независимого, внешнего консультанта. В центре внимания стоит не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем клиента. В этом смысле консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны - следить за решением существующих проблем, с другой - показать пути организации самостоятельно решать насущные вопросы в будущем. Степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект варьируется от видов консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени персонала клиента и результаты работы консультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности персонала в деятельность консультанта.

Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Далее эта эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента и после достижения оптимальной точки эффективность начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Разумеется кривая данного графика будет меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа или фазы консалтингового проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых услуг.

Консалтинговый проект может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. При решении проблем применяется комплексный подход, при котором учитывается взаимосвязь различных аспектов деятельности предприятия. Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта [11, c.156].

Таким образом, существует множество различных классификаций управленческого консультирования, но целесообразнее разделять его на виды согласно типам решаемых задач (стратегический, маркетинговый, операционный и кадровый консалтинг). Также, выделяют три основные формы управленческого консультирования - экспертное, обучающее и процессное консультирование. Технология управленческого консультирования на предприятии отражена в основных его этапах. Любой консалтинговый проект может быть реализован в три этапа - диагностика, или выявление проблем, разработка и внедрение решений.

1.3 Характеристика состояния и оценка возможностей современного консультирования в Республике Беларусь

Управленческое консультирование в Республике Беларусь является новой и развивающейся сферой. Именно с этим сектором связаны перспективы развития деловых услуг Республики Беларусь.

Оказание консалтинговых услуг, это одна из наиболее молодых отраслей в Республике Беларусь. Для рассматриваемой отрасли характерно работа в таком направлении: оказание оценочных услуг, подбор квалифицированных кадров, разработка бизнес планов, проведение экспертиз. Учитывая свой уникальный путь развития, Республике Беларусь очень сложно в данной отрасли ссылаться и руководствоваться мировым опытом.

Так, в 2012 году получили значительное развитие деловые услуги, из них наиболее востребованными были именно консалтинговые услуги (консультационные, информационные, управленческий, инжиниринговый и инвестиционный консалтинг), маркетинговые исследования и сертификация продукции. Значительно выросла доля организаций государственной формы собственности, оказывающих консалтинговые услуги (до 65,9% в 2012 году против 10% в 2010 году). В 2012 году данными организациями оказано консалтинговых услуг на сумму около 46 млрд. рублей. Наиболее высокими темпами развивались консалтинговые услуги в организациях, подчиненных Минэнерго, Минсельхозпроду, Минпрому, концернам "Белгоспищепром" и "Беллегпром" [4]. Но кроме этого, значительно возрастает количество более мелких компаний, активно использующих в своей деятельности консультационные услуги.

Крупными компания оказывающими консалтинговые услуги в Республике Беларусь выступают "XXI ВЕК-КОНСАЛТ", "BelRus Business Consulting", ООО "БелКонсалтАудит", группа компаний "ИПМ-Консалт", "Центр Кадровых Решений" и др. [15].

В настоящее время в Республике Беларусь существует то, что можно назвать двухсекторной моделью экономики консалтинговых услуг.

сектор составляют частные независимые консалтинговые и другие профессиональные (аудиторские, тренинговые, юридические) фирмы.

сектор - это сохранившиеся госбюджетно финансируемые научно-исследовательские структуры (входящие в систему Академии наук, отраслевых и функциональных министерств).

сектор имеет тенденцию к ускоренному росту и работает на рыночных началах, 2-й - имеет тенденцию к сокращению, обслуживает в основном органы государственного управления и работает на "централизованно плановых" началах.

Для дальнейшего развития консалтинговых услуг в Республике Беларусь согласно Комплексной программе развития сферы услуг на 2011-2015 гг. [4] предусмотрено значительное увеличение инвестиций в данный сектор.

Предусматривается создание консультационных организаций, отвечающих современным требованиям рынка и способных успешно обслуживать как крупные корпорации, так и организации малого и среднего бизнеса. Получат развитие консалтинговые услуги, оказываемые на базе высших учебных заведений страны.

Для повышения роли организаций государственной формы собственности, оказывающих консалтинговые услуги, предусматривается расширить перечень оказываемых видов услуг и увеличить число заказов на них.

Кроме того, в ближайшие годы в Беларуси получит развитие управленческий консалтинг (разработка стратегий развития организаций, оптимизация структуры управления, подготовка бизнес-планов развития организаций). Для этого планируется расширения системы профессиональной подготовки кадров в области управленческого консультирования.

Таким образом, становление и развитие консалтинга в Республике Беларусь выдвигает целый ряд сложных проблем, которые могут быть успешно решены путем цивилизованного регулирования консалтингового рынка с целью формирования профессионально грамотного консультирования на уровне мировых стандартов качества. Главным критерием эффективности должен стать уровень удовлетворения потребности клиента в реализации разработанного управленческого решения в рамках конкретной организации. На современном этапе консультирование в Республике Беларусь молодая, развивающаяся и перспективная отрасль сферы услуг. Дальнейшие направления совершенствования консалтинга находят свое отражение в Комплексной программе развития сферы услуг Республики Беларусь на 2011-2015 гг. и подразумевают увеличение инвестиций, создание современных консультационных организаций, повышение роли организаций государственной формы собственности, а также совершенствование системы подготовки профессиональных кадров.

2. Анализ процесса управленческого консультирования на ОАО "Агрокомбинат "Скидельский"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО "Агрокомбинат "Скидельский"

История открытого акционерного общества "Агрокомбинат "Скидельский" берет свое начало в 1967 г., когда в г. Скидель был введен в эксплуатацию комбикормовый цех проектной мощностью 200 тонн в сутки. Как ОАО предприятия было зарегистрировано в апреле 2012 года. Тогда в его состав вошли 10 филиалов, территориально расположенных в Гродненском, Волковысском, Зельвенском, Мостовском, Слонимском и Щучинском районах. ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" - крупная агропромышленная структура включающая:

1. Филиал "Скидельская птицефабрика";

2. Гродненский производственно-торговый филиал;

3. Филиал "Мостовский кумпячок";

4. Филиал "Желудокский агрокомплекс";

5. Филиал "Свиноводческий комплекс "Самаровичи";

6. Филиал "Агрокомплекс "Шиловичи";

7. Слонимский производственно-торговый филиал;

8. Филиал "Дубно";

9. Филиал "Скидельский";

10. Филиал " Князево".

Со времени присоединения на всех филиалах, входящих в ОАО "Агрокомбинат "Скидепьский", ведутся строительство, реконструкция и модернизация производства. Объём инвестиций в основной капитал начиная с 2000 года составил около 715 млрд руб. Основные инвестиционные капиталовложения направлены на развитие переработки: все, что выращено, должно быть качественно переработано. Благодаря своевременной постановке этой задачи, изучению передового опыта, внедрению новейших технологий качество переработки продукции достигло здесь высокого уровня и соответствует всем стандартам.

Основными видами продукции производимой ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" являются изделия из мяса птицы, мясные изделия, мука, крупы, комбикорма.

ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" располагает следующими производственными мощностями:

· мельница производительностью 370 тонн переработки зерна в сутки;

· 3 комбикормовых предприятия выпускающих 720 тонн продукции в сутки;

· крупяной цех, производящий в сутки 18 тонн крупы;

· филиал по переработке 20 тысяч тонн маслосемян рапса в год;

· 4 свиноводческих комплекса мощностью 24-31 тысячи голов выращивания свиней в год каждый, на двух из которых имеются цеха убоя и переработки свинины;

· комплекс по откорму крупного рогатого скота на 5 тысяч голов;

· 2 птицефабрики мощностью производства 37,8 тысячи тонн мяса птицы в живом весе в год;

· 5 хозяйств с общей площадью сельхозугодий более 36 тысячи гектаров [9].

Кроме этого в розничной торговой сети предприятие имеет 19 объектов, удельный вес продукции собственного производства в товарообороте которых превышает 60%. Причем вся производимая мукомольно-крупяная и мясная продукция реализуется под брэндом "Панскi гатунак".

ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе; может осуществлять имущественные и личные неимущественные права; может быть истцом и ответчиком в суде; несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом; может заниматься лицензируемыми видами деятельности при наличии лицензии; вправе открывать банковские счета на территории Республики Беларусь и за ее пределами; имеет круглую печать; имеет штампы, бланки, эмблему, зарегистрированные товарные знаки [17, c.4].

В структуре агрокомбината трудятся более 6 тыс. человек (в том числе в г. Скидель - 2500 человек). Площадь сельскохозяйственных угодий составляет 31,2 тыс. га, в т. ч. пашни - 20,6 тыс. га, что равно площадям одного среднего района области. Общая численность сельскохозяйственных животных и птицы составляет свыше 2000 тыс. голов.

2012 год был для ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" успешным, несмотря на непростую ситуацию в экономике страны. Трудности удалось преодолеть. Предприятием было произведено промышленной продукции (в действующих ценах) на 815,8 млрд руб., что на 26,1% больше аналогичного показателя 2011 года, а валовой продукции сельского хозяйства - на 300.7 млрд. руб (113,5% в сравнении с 2011 годом). Выручки от реализации продукции получено 923 млрд руб., что на 36,7% больше, чем в 2012 году, прибыли - 108.8 млрд руб. (на 34,8% больше, чем в 2011 году). На экспорт поставлено продукции на 28 523,1 тыс. долл. США (156,5% в сравнении с 2011 годом) Каждая четвертая тонна свинины, поставляемая на экспорт, произведена "ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" [18, c.122].

Таким образом, ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" является одним из крупнейших агропромышленных комплексов Республики Беларусь. Предприятие состоит из 10 филиалов, расположенных в различных районах Гродненской области. Предприятием обладает огромными производственными мощностями, что позволяет ей увеличивать показатели своей финансово хозяйственной деятельности. Так, в 2012 году наблюдается значительный рост по показателям выручки от реализации продукции (на 36,7% в сравнении с 2011 годом) и прибыли (на 34,8% в сравнении с 2011 годом).

2.2 Анализ используемых методов управленческого консультирования в деятельности ОАО "Агрокомбинат "Скидельский"

Объемы производства, масштабы предприятия (в том числе то, что в его состав входит 10 филиалов), а также широкий ассортимент выпускаемой продукции обусловили необходимость использования на ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" управленческого консультирования.

Многие годы практика использования консультантов в ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" носила кратковременный, эпизодический характер, усилия консультантов были рассредоточены и базировались преимущественно на личной инициативе. В настоящее время концепция управления в ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" находится на такой стадии развития, когда перед управленцами встала задача преодолеть сложившееся отставание, главным образом, путем высокой самоорганизации, взаимодействия и интеграции с опытом управления, накопленного в рамках теории организации и современного менеджмента.

Для оказания услуг по управленческому консультированию была привлечена компания "Консалтинг "Здесь и сейчас" [8], которая занимается реализацией консалтинговых проектов для компаний с численностью персонала от 50 до 5 000 человек в различных сферах бизнеса.

Анализ структуры услуг, производимых консалтинговой компанией в ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" в течение 2010-2012 годов, дал следующие результаты:

· 31% - консалтинговые услуги по вопросам управления операциями и процессами, включая вопросы организации бизнеса и всеобщего управления качеством;

· 17% - консультирование по вопросам корпоративной стратегии;

· 17% - консультирование по вопросам информационно-технологической стратегии;

· 16% - консультирование по вопросам развития бизнеса;

· 11% - консультирование по вопросам организационного проектирования;

· 6% - финансовое консультирование;

· 2% - услуги по вопросам маркетинга и продажам.

Задача консультанта по управлению в ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" - спроектировать такой организационно-технологический процесс управленческого консультирования, который максимально учитывал бы особенности объекта консультирования, его сильные и слабые стороны, внутренние и внешние условия, а также возможности самих консультантов.

В настоящее время в сфере управленческого консультирования в ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" отмечается выраженная тенденция к большей специализации. Все чаще менеджеры ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" интересуются работой с фирмами, которые не представляют себя в качестве универсальных экспертов в решении деловых проблем, а обладают специалистами с нужными знаниями и опытом, например, в функциональной области или в конкретной области промышленности, к которым и относится компании "Консалтинг "Здесь и сейчас".

Управленческое консультирование в ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" было организовано с использованием методов экспертного консалтинга, то есть руководителями предприятия была поставлена задача, а консультанты выступили в роли экспертов.

Так, в одном из последних случаев консультанты в ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" были привлечены для проведения исследования по рабочим местам на предприятии. Целью управленческого консалтинга стал анализ и моделирование рабочих мест на ОАО "Агрокомбинат Скидельский".

От того, каким образом организованы рабочие места, во многом зависит эффективность использования самого труда, орудий и средств производства и, соответственно, производительность труда, себестоимость выпускаемой продукции, ее качество и многие другие экономические показатели функционирования предприятия.

Анализ рабочих мест включал этап систематического сбора и анализа информации о содержании работы, требований к работникам и условий, в которых работа выполняется.

Анализ рабочего места состоял из следующих стадий:

Шаг 1. - Структура организации. Место каждого рабочего процесса в нем.

Шаг 2. - Цели и задачи анализа рабочего места. Как будет использована информация о рабочем месте.

Шаг 3. - Отбор типичных рабочих мест для анализа.

Шаг 4. - Выбор метода анализ рабочего места и его использование. Сбор необходимых данных.

Шаг 5. - Описание рабочего места.

Шаг 6. - Спецификация рабочего места.

Шаг 7а. - Использование полученной в ходе шагов 1-6 информации для проектирования рабочего места.

Шаг 7б. - Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности.

Шаг 8. - Оценка и внедрение проекта модифицированного рабочего места.

Для получения информации, необходимой для анализа рабочего места, использовались по отдельности или в сочетании четыре метода:

1. Наблюдение.

2. Собеседование (интервью).

3. Анкета.

4. Список обязанностей работника.

При любом из этих методов вначале собирались данные о рабочем месте, а затем изучался сам процесс, для чего рассматриваются те рабочие задания, которые выполняет соответствующее лицо.

Расчетное время осуществления исследования - 3,5 месяца, количество вовлекаемых работников - не менее 3 менеджеров.

Таким образом, использование управленческого консультирования в ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" является обычной практикой, но долгие годы оно носило кратковременный и эпизодический характер, но в последние годы ввиду объемов производства, масштабов предприятия, а также широкого ассортимента продукции возникла необходимость постоянно использовать консультантов. С этой целью ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" начало сотрудничество с компанией "Консалтинг "Здесь и сейчас". Одним из проектов выполненных компанией для предприятия было проведение исследования по рабочим местам на предприятии, которое включало в себя систематического сбор и анализ информации о содержании работы, требований к работникам и условий, в которых работа выполняется

2.3 Оценка результативности управленческого консультирования на ОАО "Агрокомбинат "Скидельский"

В результате проведения исследования появилась возможность определить функциональные обязанности для каждого работника организации и квалификационные требования к самим работникам. Анализ рабочих мест позволил наиболее эффективно организовать деятельность компании, обеспечить правильную расстановку работников, рациональную нагрузку.

В результате проведения исследования наблюдается снижение показателя текучести кадров до 10% и увеличение выручки от реализации на 20% (благодаря рациональному использованию рабочего времени).

Анализ рабочих мест тесно связан с разработкой программ управления персоналом и используется при этом в следующих направлениях:

подготовка описания рабочего места (в полном виде оно включает краткое изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степени его ответственности, а также некоторые сведения об условия работы;

спецификация рабочего процесса. В спецификации указаны личностные характеристики работника, необходимые для выполнения данного процесса;

проект рабочего места. Информация, полученная в результате анализа, используется для выработки или видоизменения структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью;

подбор сотрудников и их прием на работу: аналитическая информация учитывается при отборе работников на определенную должность. Анализ помогает подобрать претендентов, которые будут трудиться с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе;

оценка результативности труда сравнением фактической и "плановой” производительности труда. Анализ рабочего процесса используется для того, чтобы рассчитать "приемлемый", этичный уровень производительности труда для конкретно рабочего места;

подготовка кадров и совершенствование квалификации. Информация, полученная в результате анализа рабочего процесса, используется для разработки и внедрения программ подготовки кадров и повышения квалификации. Описание рабочего места помогает установить навыки и умения, необходимые для выполнения данного процесса;

планирование карьеры и продвижение по службе. Перемещение работников с одной должности на другую, с одной операции или процесса на другой получает четкую и подробную информационную основу;

оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязывается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.д. Анализ рабочих мест дает исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты труда работников;

безопасность труда. Безопасность рабочего процесса зависит от правильного расположения рабочих мест, соблюдения определенных стандартов, оборудования и других условий. Что присуще данному рабочему процессу, и какого рода работники необходимы для его выполнения. Эта и подобная информация может быть получена именно в ходе анализа рабочих мест.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод о том, по управленческому консультированию ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" преимущественно сотрудничает с компанией "Консалтинг "Здесь и сейчас". Предприятие привлекает консультантов по различным вопросам. В одном из последних случаев управленческого консультирования на ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" было проведено исследование рабочих мест на предприятии. Это позволило снизить текучесть кадров на ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" на 10% и увеличить выручку от реализации на 20%.

3. Пути совершенствования эффективности использования управленческого консультирования на ОАО "Агрокомбинат "Скидельский"

3.1 Мероприятия по повышению эффективности проведения управленческого консультирования на предприятии

Проведенный анализ использования управленческого консультирования в ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" свидетельствует о том, что привлечение в своей работе консалтинговых фирм благоприятно сказывается на качестве деятельности предприятия, а также позволяет наблюдать рост по некоторым показателям финансово - хозяйственной деятельности. Следовательно, консалтинг, и управленческое консультирование в частности, и в будущем будут активно использоваться на предприятии.

Однако, выделим факторы рекомендательного характера, на которые необходимо обращать внимание в процессе осуществления управленческого консультирования на ОАО "Агрокомбинат "Скидельский":

Фактор 1. Квалификация и потенциал персонала.

Фактор 2. Четкое понимание целей проекта всеми его участниками.

Фактор 3. Соответствие философии ОАО "Агрокомбинат Скидельский" философии консалтинговой компании.

Фактор 4. Материально-трудовые ресурсы ОАО "Агрокомбина "Скидельский".

Фактор 5. Соответствие выбранного управленческого решения реально стоящей перед ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" задачей.

Фактор 6. Способность сотрудников ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" объединяться в команду.

Исходя из изложенных в главе 2 особенностей проведения управленческого консультирования в ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" могут быть предложены следующие рекомендации по повышению эффективности указанной деятельности.

1. Главным инструментом деятельности управленческого консультанта должно стать применение технологии, основные черты, которой:

– комплексность, системность подхода к организации: работа со всеми аспектами ее деятельности, выделение, разработка и согласование с Клиентом основных принципов решения проблемы и на основе этих принципов разработка самого решения;

– полнота цикла консалтинговых услуг: от предварительного обследования до непосредственного изменения функционирования организации во всех затрагиваемых аспектах;

– максимально широкое применение современных информационных компьютерных технологий.

2. Использование в деятельности управленческого консультирования технологии "Лидер" [19, c.103].

Согласно этой технологии, работа с ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" должна состоять из трех последовательных этапов, каждый из которых, в свою очередь, состоит из нескольких комплексов работ.

Последовательность этапов соответствует такому подходу к работе с ОАО "Агрокомбинат "Скидельский", согласно которому консультант:

1) сначала знакомится с проблемами ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" и проводит диагностику;

2) совместно с ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" определяет принципы, исходя из которых будет разрабатываться комплексное решение проблем;

3) совместно с ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" разрабатывает решение и претворяет его в жизнь.

Так, этапы будут представлены следующим образом:

выявление проблем;

разработка принципов их решения;

разработка комплексного решения проблем и его реализация на практике.

3. В результате управленческого консультирования на ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" должны быть сформированы рекомендации по совершенствованию системы финансового и управленческого учета, организационно-функциональной структуры и системы должностных инструкций.

Рекомендации построения системы финансового и управленческого учета:

– оптимальное отражение хозяйственных операций по всем разделам учета, получение детализированной информации о всех хозяйственных операциях

– облегчение текущей работы в результате образования единой системы отражения хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета

– эффективный контроль источников образования затрат

– полномасштабное планирование распределения и использования ресурсов

– возможность быстрого переложения методики учета на систему автоматизации

– своевременное и быстрое формирование необходимой отчетности любого уровня детализации с использованием системы автоматизации как механизма эффективной организации работы

– получение руководством организации механизмов, помогающих в выработке стратегических и тактических решений.

Организационно-функциональная структура и система должностных инструкций позволит:

– наладить четкий механизм взаимодействия подразделений;

– создать у каждого сотрудника организации точное представление не только о его должностных обязанностях, но и методах их выполнения, что позволит экономить время на их выполнение;

– благодаря точному и детальному описанию каждой процедуры снизить субъективность трактовки сотрудником своих обязанностей и тем самым объективизировать весь процесс организационной деятельности;

– снизить вероятность возникновения непредвиденных (нештатных) ситуаций благодаря точному выполнению должностных инструкций;

– адекватно и эффективно реагировать на возникающие нештатные ситуации благодаря механизму адаптации, являющемуся неотъемлемой частью спроектированной системы управления.

Таким образом, для максимизации эффективности использования управленческого консультирования на ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" необходимо реализовать ряд рекомендаций: использовать в качестве инструмента управленческого консультанта технологии, включающие в себя комплексность, системность подхода к организации, полноту цикла консалтинговых услуг, максимально широкое применение современных информационных компьютерных технологий; использовать в деятельности управленческого консультирования технологии "Лидер" (реализации управленческого консультирования в три этапа - выявление проблем, разработка принципов их решения, разработка комплексного решения проблем и его реализация на практике); сформировать рекомендации по совершенствованию системы финансового и управленческого учета, организационно-функциональной структуры и системы должностных инструкций. Это способно благоприятно сказаться на всех аспектах деятельности рассматриваемого предприятия ОАО "Агрокомбинат Скидельский".

3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий по повышению эффективности проведения управленческого консультирования на предприятии

В качестве одной из рекомендаций по повышению эффективности управленческого консультирования на ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" было предложено провести мероприятия по совершенствованию системы должностных инструкций на основе анализа работ.

Для построения должностной инструкции нужна следующая информация:

кому непосредственно сотрудник подчиняется и по каким вопросам;

кто еще отдает (может отдавать) ему указания и по каким вопросам;

от кого и в какие сроки он получает необходимую информацию и какую именно;

какую информацию, и в какие сроки он подает, и кто ее истребует;

каковы основные задачи, решаемые сотрудником (направления деятельности); каковы его функциональные обязанности;

в каких сферах и каким объемом знаний должен обладать он лично и его коллеги по подразделению;

что конкретно они должны уметь делать, и что должен уметь он;

каким должен быть его общеобразовательный уровень и уровень его коллег; какими правами он должен обладать для эффективной реализации своих обязанностей; какой должна быть мера ответственности;

каким образом он должен общаться с внешним миром, по каким вопросам и в каком объеме информации; при каких условиях деятельность сотрудника может считаться вполне успешной; какая обобщенная информация о результатах деятельности сотрудника и в какие сроки должна поступать его непосредственному руководителю.

При анализе полученной информации нужно формализовать деятельность персонала, конкретизировать деятельность сотрудника, четко разделить полномочия и зоны ответственности специалистов, ликвидировать параллельность функций. Кроме того, проведенная работа даст возможность использовать собранную информацию при аттестации персонала, а также определить направления роста сотрудников.

Важным аспектом при этом является прогнозирование текучести кадров, для отслеживания которой необходимо проанализировать динамику следующих показателей:

коэффициент оборота по приему (Кпр):

Кпр = (3.1)

Кпр 2010 = 187/5930 = 0,032

Кпр 2011 = 115/5960 = 0,019

Кпр 2012 = 148/6041 = 0,024

коэффициент оборота по выбытию (К в):

Кв = (3.2)

Кв 2010 = 124/5930 = 0,021

Кв 2011 = 85/5960 = 0,014

Кв 2012 = 67/6041 = 0,011

коэффициент текучести кадров (Кт.к.):

Кт.к. == (3.3)

Кт.к. 2010 = (118+6) / 5930 = 0,021

К т.к. 2011 = (85+0) / 5960 = 0,014

К т.к. 2012 = (64+3) / 6041 = 0,011

- коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп. с.):

Кп. с. = (3.4)

К п. с. 2010 = (5930-187-124) / 5930 = 0,930

К п. с. 2011 = (5960-115-85) / 5960 = 0,966

К п. с. 2012 = (6041-148-67) / 6041 = 0,967

Занесем полученные в результате расчетов данные в таблицу:

Таблица.

Расчет показателей текучести кадров

Показатель	Значение показателя в году
	2010	2011	2012
А	1	2	3
Принято на работу чел., всего Уволено работников чел., всего В т.ч. по сокращению численности за прогул и др.нарушения труд. дисциплины по собственному желанию Коэффициент оборота по приему Коэффициент оборота по выбытию Коэффициент текучести кадров Коэффициент постоянства состава Среднесписочная численность персонала, чел.	187 124 - 6 118 0, 032 0, 021 0,021 0,947 5930	115 85 - - 85 0,019 0,014 0,014 0,966 5960	148 67 - 3 64 0,024 0,011 0,011 0,967 6041

Источник: собственная разработка автора на основании данных ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" [20]

Производительность труда определяют как отношение стоимости валовой продукции к отработанному количеству человеко-часов (человеко-часы рассчитаны с учетом среднесписочной численности персонала в 2012 году и 5-дневной рабочей недели).

ПТ до = 1 116,5 млрд. руб / 12 082 000 = 92 410 руб.

ПТ после = 1 304,3 млрд. руб / 11 115 440 = 117 345 руб.

После внедрения мероприятия производительность труда увеличилась на 24 935 руб.

Общий рост производительности труда исчисляется по формуле:

ДПТобщ= (Q * t до * 100) /Q * t после

где Q - валовая продукция в натуральном выражении в результате внедрения мероприятия, ц;

t до, после - затраты труда на 1 т продукции до и после внедрения мероприятия:

ДПТобщ = (346 800 т * 2,39 * 100) / (346 800 т * 1,85) = 129, 19%

Это свидетельствует о том, что в результате внедрения мероприятия общий рост производительности труда увеличился на 20%.

Таким образом, прогнозируется снижение показателя текучести кадров до 5-8% (благодаря наделению сотрудника реальными правами и полномочиями) и увеличение выручки от реализации на 20% (благодаря вновь разработанной системе материального и морального стимулирования и рациональному использованию рабочего времени). Также, благодаря более эффективному использованию рабочего времени, ожидается увеличить количество закрываемых договоров на 10% и количество привлекаемых клиентов на 10%.

Заключение

Данное исследование было направленно на изучение управленческого консультирования, которое является одним из видов деловых услуг и нацелено на облуживание потребностей коммерческих и некоммерческих организаций в консультациях и других видах профессиональных услуг по проблемам функционирования и развития организаций и предприятий.

По итогам исследования были получены следующие выводы:

1) управленческое консультирование - деятельность, связанная с привлечением сторонних консультантов с целью совершенствования существующей на предприятии системы управления;

2) цель консультирования - выявить существующие на предприятии проблемы в сфере управления, а задача - найти пути решения этих проблем;

3) согласно типов решаемых задач управленческое консультирование бывает стратегическим, маркетинговым, операционным и кадровым;

4) условно выделяют три основные формы управленческого консультирования - экспертное, обучающее и процессное консультирование;

5) управленческое консультирование реализуется в виде консалтингового проекта в три этапа - диагностика, или выявление проблем, разработка и внедрение решений;

6) в Республике Беларусь консультирование - молодая, развивающаяся и перспективная отрасль, направления развития которой находят свое отражение в Комплексной программе развития сферы услуг Республики Беларусь на 2011-2015 гг. и подразумевают увеличение инвестиций, создание современных консультационных организаций, повышение роли организаций государственной формы собственности, а также совершенствование системы подготовки профессиональных кадров;

7) ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" является одним из крупнейших агропромышленных комплексов Республики Беларусь, состоящий из 10 филиалов, расположенных в различных районах Гродненской области. Показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" отражают стабильный рост предприятия (в 2012 году наблюдается значительный рост по показателям выручки от реализации продукции (на 36,7% в сравнении с 2011 годом) и прибыли (на 34,8% в сравнении с 2011 годом);

8) ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" постоянно в своей работе привлекает консультантов, а чаще всего сотрудничает с компанией "Консалтинг "Здесь и сейчас";

9) в одном из последних случаев управленческого консультирования на ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" было проведено исследование рабочих мест на предприятии - целью управленческого консалтинга стал анализ и моделирование рабочих мест для повышения производительности труда и качества выпускаемой продукции, а также снижении ее себестоимости. Так, использование управленческого консультирования позволило снизить текучесть кадров на ОАО "Агрокомбинат "Скидельский" на 10% и увеличить выручку от реализации на 20%;