2

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ОТКРЫТАЯ ШКОЛА БИЗНЕСА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: управленческое консультирование

на тему: «Милтон Кейнз: туры и путешествия»

Студент: Перелыгина О. А.

Специальность: менеджмент организации

Курс: 5

Руководитель

работы: Т. В. Люлькина

Ульяновск

2006

Содержание

Введение

Глава 1.Теоретические основы управленческого консультирования

1.1 Основные ситуации изменения и соответствующие методики их проведения

2.2 Диагностика ситуации изменения и потенциального сопротивления

2.3 Управление сложными изменениями на основе организационного

развития

Глава 2.Практика проведения управленческого консультирования в компании «Милтон Кейнз туры и путешествия»

Рекомендации

Список литературы

Приложения

Введение

Усложняющиеся условия современного управления требуют постоянного развития теоретических концепций управления и прикладных управленческих технологий. Носителями новых теоретических и прикладных знаний по проблемам управления становятся специалисты по управленческому консультированию, которые играют все более значительную роль в управленческом процессе.

Управленческое консультирование как особое направление профессиональной деятельности представляет собой экспертную помощь со стороны специалистов по управлению и призвано на основе научного анализа конкретных производственных ситуаций выработать наиболее приемлемые пути повышения эффективности работы (доходности) предприятия и способы их внедрения, используя достижения современной управленческой науки.

В сложных российских условиях соединение научных наработок с реальной управленческой деятельностью становится настоятельной необходимостью. Именно потребностью практики управления в профессиональном консультанте, который хорошо знаком, как с производством, так и с наукой управления и призван соединить науку и практику посредством управленческого консультирования, и определяется актуальность исследования.

Подключение социологов к подготовке, выработке, принятию и внедрению управленческих решений также является объективной необходимостью. Арсенал социологических методов позволяет существенно повысить эффективность управленческого консультирования на всех этапах: проводить комплексный анализ деятельности предприятий, прогнозировать пути дальнейшего развития, вырабатывать управленческие решения, проектировать последовательность их внедрения.

Теоретико-методологический аппарат социологии, комплекс ее исследовательских техник и процедур позволяет проследить, как в реальной действительности воплощаются стратегические цели социальной и экономической политики, каковы механизмы их достижения. Разработка возможных способов и методов согласования интересов различных социальных групп, разрешения социальных проблем, социального проектирования последствий тех или иных управленческих нововведений составляет основу социальных технологий управленческого консультирования.

Актуальность проведенного исследования определяется дальнейшим поиском возможных путей социологизации управления через технологии управленческого консультирования.

Объектом данного исследования является новая объединяющаяся компания «Милтон Кейнз туры и путешествия». Конкретной задачей исследования является составление предложений по её дальнейшему развитию и функционированию.

Глава 1. Теоретические основы управленческого консультирования

1.1 Основные ситуации изменения и соответствующие методики их проведения

Важнейшей компетенцией менеджера в современной организации является эффективное управление изменениями разного уровня, которые необходимо осуществлять в ответ на непрерывные и стремительные изменения внешнего окружения и ключевых факторов успеха, а также внутренних условий для развития ключевых компетенций и важнейших ресурсов.

Организационные изменения связаны с внедрением и коррекцией стартегии деятельности организации. Можно даже сказать, что реализация любой стратегии есть процесс непрерывных изменений разного масштаба и сложности.

Рассмотрим классификацию изменений с помощью трех ключевых характеристик изменений:

· Время, необходимое на реализацию изменения;

· Степень (масштаб) вовлеченности персонала и степень эмоционального напряжения, связанная с проводимыми изменениями;

· "Техническая сложность" изменения.

Для различных ситуаций изменения требуются различные методики его проведения, среди которых мы будем выделять:

· ограниченные (локальные) интервенции или системные технологии вмешательства для локальных изменений, не связанных со значительным задействованием персонала;

· методика логических инкрементальных изменений Куинна - последовательные пошаговые изменения с аккумуляцией информации на каждом шаге для длительных организационных изменений в условиях значительной неполноты информации либо быстрых изменений внешнего окружения;

· методика восстановления Слеттера для радикальных немедленных изменений в условиях кризиса в организации;

· реинжиниринговые проекты для радикальных изменений деятельности организации на основе фундаментального пересмотра и перепроектирования основных бизнес-процессов в организации, технически весьма сложные, но по времени вполне ограниченные;

· методика организационного развития для радикальных изменений в организации на основе постепенного организационного обучения и развития, отличающаяся значительным масштабом задействования персонала и значительным временем проведения изменения.

Указанные основные классы ситуаций изменения и соответствующие методики их проведения представлены на Рис.1.

Рис 1. Основные ситуации изменения и соответствующие методики их проведения

Управление всеми видами изменений предполагает проведение предварительного сбора информации и глубокого анализа не только относительно целевого желаемого и текущего состояния, но и расстановки сил, содействующих и противодействующих будущим изменениям, причин их возможного сопротивления и адекватных стратегий его преодоления.

2.2 Диагностика ситуации изменения и потенциального сопротивления

STEP-анализ

В настоящее время в экономике большое распространение получили категории так называемого макро- и микроэкономического анализа.

Макроэкономический анализ (macroeconomics) - это часть экономической науки, которая исследует экономику как целое, а также составляющие ее важнейшие совокупности - экономику государственных предприятий, экономику частного бизнеса и т.д., но в любом случае - с приоритетным использованием обобщенных экономических показателей.

Микроэкономический анализ (microeconomics) - это часть экономической науки, которая исследует отдельные экономические единицы (отрасли, фирмы и др.), отдельные рынки, а также конкретные цены и конкретные товары и услуги.

Одним из разновидностей анализа в управлении экономикой как отдельных фирм, так и целых территорий (городов, регионов) и даже стран в последние десятилетия является STEP-анализ.

Что же такое STEP-анализ и как правильно его сделать?

STEP является аббревиатурой названия таких факторов: социальных (S - social), технологических (Т - technological), экономических (Е - economic), политических (Р - political). Кстати, иногда STEP-анализ еще называют PEST-анализом, но по сути - это одно и то же.

Основные положения STEP-анализа:

- Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все они тесным и сложным образом взаимосвязаны. - Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

- STEP-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Анализ STEP-факторов обеспечивает ряд преимуществ:

- Когда руководитель и его ближайшие сотрудники работают со STEP-факторами, они начинают не только говорить о внешнем окружении, но и думать о нем.

- У людей воспитывается культура учета факторов внешнего окружения и появляется «видение» внешнего окружения.

- Свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения.

- Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения.

- Возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.

Проводить STEP-анализ несложно. Надо конкретизировать все социальные, технологические, экономические, политические факторы, влияющие на рынок и на развитие компании в нем.

В проведении STEP-анализа существуют некоторые этапы, которых необходимо придерживаться. А именно:

- Разработка перечня главных стратегических факторов, которые имеют высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

- Оценка важности каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

- Оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-ти балльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

- Определение взвешенной оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывание суммарной взвешенной оценки для данного предприятия.

STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, т.к. факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества, как системы.

STEP-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.

SWOT анализ

Аббревиатура SWOT обязана своим происхождением 4 англоязычным словам: сила- strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat и именно на них и строиться SWOT анализ.SWOT анализ включает в себя анализ ситуации внутри компании, а так же анализ внешних факторов и ситуацию на рынке. Все данные, впоследствии сводятся в одну таблицу состоящую из 4 основных полей: сила, слабость, возможности и угрозы. Такую таблицу, так же называют матрицей SWOT анализа. Анализируя расположенные в таблице данные составляется список возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Так же, разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д.

Матрица SWOT анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	На сколько сильные стороны позволяют использовать эту возможность	Могут ли сильные стороны позволить избежать этой угрозы
Слабые стороны	На сколько слабые стороны мешают использованию этой возможности	На сколько слабые стороны препятствуют избеганию угроз

Причинно-следственная диаграмма (схема Исикавы)

Причинно-следственную диаграмму можно представить графически. Такую диаграмму иногда называют "рыбья кость".

При поиске причин важно помнить, что характеристики, являющиеся следствием, обязательно испытывают разброс. Поиск среди этих причин факторов, оказывающих особенно большое влияние на разброс характеристик (т.е. на результат), называют исследованием причин.

При составлении причинно-следственной диаграммы подбирают максимальное число факторов, имеющих отношение к характеристике, которая вышла за пределы допустимых значений.

При исследовании причин явления необходимо привлекать и третьих лиц, не имеющих непосредственного отношения к работе, так как у них, в отличие от лиц, привычных к данной рабочей обстановке, может возникнуть неожиданный подход к выявлению причин недоброкачественности изделий.

Наиболее эффективным считается групповой метод анализа причин, называемый "мозговым штурмом". При использовании метода "мозгового штурма" для выявления причин возникновения проблемы необходимо:

- обеспечить атмосферу для свободного высказывания членами группы мнения по поводу причин возникновения проблемы.

- исключить бесплодные разговоры, ценя идеи и сознательное оперирование фактами.

- лицам руководящего состава никогда не высказываться первыми.

- при составлении причинно-следственной диаграммы последней стрелкой среди причин следует обозначить "и прочие неучтенные факторы".

Определив необходимость изменений в связанных ключевых областях, необходимо возможно точнее диагностировать источники возможного сопротивления и адекватные стратегии их нейтрализации.

Анализ поля сил (force field analysis, FFA) является структурой, предназначенной для диагностирования проблемы и выбора приоритетных методов внесения необходимых изменений с целью эту проблему решить.

Анализ поля сил, основан на работе Курта Левина, который ввел понятие поля или некоторого пространства вокруг индивидуума, группы или организации. Внутри этого поля на них действуют различные силы. Речь идет о двух основных силах: движущие силы (Driving Forces) и сдерживающие силы (Restraining Forces).

Движущие силы это силы, действующие в направлении перемены и заинтересованные в том, чтобы вывести ситуацию из того проблемного состояния, в котором она находится в настоящее время.

Сдерживающие силы это силы, которые препятствуют осуществлению перемены. В лучшем случае, эти силы сохраняют существующее проблемное положение, а в худшем случае усугубляют его.

В состоянии равновесия (Equilibrium) два вида сил остаются в существующем положении, и перемена неосуществима.

Каждая ситуация, которую мы хотим изменить, представляет собой модель динамического равновесия. Т.е. в каждый момент времени одновременно действуют оба вида сил - и движущие, и сдерживающие.

Цель использования метода состоит в том, чтобы добиться изменения баланса поля сил так, чтобы можно было осуществить желаемое изменение. Т.е., цель состоит в том, чтобы увеличить действие движущих сил и одновременно устранить или уменьшить влияние сдерживающих сил.

Важно понимать, что если мы займемся только усилением движущих сил, это приведет к росту сопротивления сдерживающих сил, и существующее положение вещей еще более ухудшится. Поэтому важно действовать одновременно в двух направлениях.

Этапы анализа поля сил:

1. Кратко опишите проблему / ситуацию, требующую изменения.

2. Опишите задачу, которую вы хотите достичь, в оперативных терминах.

3. Определите движущие и сдерживающие силы.

4. Оцените величину и открытость каждой силы:

Величина силы это реальная или скрытая способность силы к сохранению статус-кво или осуществлению перемены. Т.е. оцените потенциальную мощность силы и степень ее влияния.

Открытость силы: потенциал силы с точки зрения ее способности к изменению. Если речь идет о сдерживающей силе, то мы говорим о ее потенциале к уменьшению, а если о движущей силе, то о ее потенциале к увеличению.

5. Укажите в квадрате внизу ключевых игроков:

Ключевые игроки это основные фигуры, способные укрепить движущие силы и ослабить или устранить сдерживающие силы.

К ключевым игрокам могут относиться: сотрудники вашей организации, финансирующие организации, клиенты, лица, пользующиеся влиянием (представители СМИ, ученые, политики и т.д.), лидеры и члены общины, обладатели важных ресурсов, и т.д.

Укажите игроков, обладающих наибольшим влиянием, около каждой движущей и сдерживающей силы, указанной в таблице.

6. Попробуйте определить те силы, которыми вы будете заниматься в первую очередь для того, чтобы осуществить желаемую перемену.

Два безусловных правила для определения сил:

1.Активные силы: Чем выше степень открытости и величина сил, и чем выше способность игроков оказывать влияние на эти силы, тем выше вероятность успешного осуществления перемены. Это активные силы, которыми надо заниматься в первую очередь.

2. Ненужные силы: Чем ниже степень открытости сил с точки зрения способности к изменению, и чем меньше будет игроков, способных оказывать влияние на эти силы, тем более ненужными окажутся эти силы с точки зрения ваших целей, поскольку некому будет ими заниматься. Не стоит тратить жизненно важные ресурсы на эти силы.

7. Систематическое планирование:

На этом этапе вы должны перейти к планированию конкретных действий, с помощью которых вы сможете укрепить движущие силы и в то же время уменьшить или устранить влияние сдерживающих сил.

Важно ни в коем случае, не переносить это аналитическое представление сил в понимание ситуации в терминах противоборства и конфликта. Цель такого исследования глубже понять мотивы сопротивления. Более того, сопротивление при изменениях является совершенно нормальной защитной реакцией системы и "противоборствующие силы" играют такую же конструктивную роль в диалектике развития организации, как и "содействующие". Всякая равновесная ситуация, подлежащая изменению, уравновешивается противоположными стремлениями и опасениями. Наша задача глубоко понять причинно-следственные связи и увидеть глубинные источники противостояния для того, чтобы наиболее эффективно и адресно провести мероприятия по изменению ставшего дисфункциональным равновесия.

Известные американские специалисты Джон Коттер и Леонард Шлезингер, обобщив опыт огромного числа успешных и неуспешных организационных изменений, указали следующие основные причины сопротивления изменениям:

· узкособственнические интересы;

· непонимание и недостаток доверия;

· различия в оценке ситуации;

· низкий уровень готовности к изменениям

· влияние коллег;

· усталость от изменений;

· предыдущий неудачный опыт изменений.

К числу важнейших стратегий уменьшения возможного сопротивления персонала при проведении организационных изменений эти авторы относят следующие группы стратегий:

· информирование и обучение;

· участие и вовлечение;

· помощь и поддержка;

· переговоры и соглашения;

· манипулирование и преувеличение роли;

· явное и неявное принуждение.

Следует с особой осторожностью использовать последние две стратегии, позволяющие, как правило, только выиграть время и получить тактические преимущества, ибо люди быстро распознают манипулирование, а все способы принуждения и увольнения не решают проблемы, лишь маскируя или откладывая ее. Главными же стратегиями уменьшения сопротивления, лежащими в основе методик наиболее сложных и глубоких преобразований организационной культуры, системы ценностей организации являются методы широкого информирования, активного участия и вовлечения, а также оказание помощи и поддержка.

Поэтапный процесс проведения организационных изменений и преодоление потенциального сопротивления персонала

Рассмотренные методы анализа и диагностики отношения персонала к предлагаемым изменениям, применяются на разных этапах подготовки и проведения изменений.

Действительно проведение изменений требует реализации определенной последовательности мероприятий. Куртом Левиным предложена схема поэтапных изменений, включающая следующие этапы:

1. Размораживание	Информирование о планируемом изменении Вовлечение всех, кого затронет изменение Оказание поддержки Предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении
2. Изменение	Осуществление изменения Оказание поддержки и обучение Мониторинг изменения
3. Замораживание	Укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния

Основываясь на анализе огромного фактического материала, Джоном Коттером (2003) был предложен следующий восьми этапный алгоритм проведения изменений:

· Внушение необходимости перемен Изучение рынка и конкурентов Выявление и обсуждение слабых звеньев и перспектив

· Создание команды реформаторов Формирование группы с достаточными полномочиями Обеспечение слаженной работы группы

· Видение перспектив и определение стратегии Создание концепции будущего Формулирование стратегии реализации перемен

· Пропаганда новой концепции будущего Пропаганда новой концепции и стратегии перемен Выработка эталонной ролевой модели поведения

· Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях Устранение препятствий Замена систем (структур), дискредитирующих идею перемен Содействие рискующим, творцам, мыслящим нешаблонно

· Получение скорых результатов Планирование видимых всем выигрышей Умение добиваться этих выигрышей Моральное и материальное поощрение обеспечивших позитивные перемены (выигрыши)

· Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен Замена по мере роста доверия всех отживших структур, процедур и политики Прием на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их карьерному росту Углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений

· Укоренение изменений в корпоративной культуре Совершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства Разъяснение связи нового стиля работы и проведенных изменений Разработка способов совершенствования руководства и его преемственности

Критерии успешности изменений следует формулировать еще на этапе планирования изменений и пересматривать их всякий раз при получении новой дополнительной информации, существенно влияющей на оценку ситуации. Оценка успешности изменений проводится многократно при реализации ключевых мероприятий плана изменений. Итерационный алгоритм может иметь вид, приведенный на Рис.2.

Рис.2. Вариант организации многоэтапного итерационного процесса изменений

Формирование команд и проведение изменений

Важную роль при осуществлении всех методик проведения изменений играет умение формировать, организовывать эффективную работу и управлять работой команд, а также умение управлять деятельностью внешних консультантов, широко использующихся при проведении особенно сложных изменений.

Рис.3. Построение команды: определение, динамика и ключевые компетенции лидера (по Я. Катценбаху и Дж. Смиту)

На Рис.3 дано разъяснение отличий команды от группы и показана динамика формирования эффективной команды. Важным свойством команды является возможность получения синергетического эффекта (от греч. "синергос" - действующий коллективно) от использования различных лучших способностей разных членов команды, связанных с их индивидуальными различиями.

На Рис.4 приведены типологии важнейших для эффективной работы в команде ролей, в которых разные люди бывают успешны в разной степени, при этом они могут совмещать сразу несколько ролей (хорошо справляться с несколькими важными для команды функциями).

Однако, ситуации изменений, требующие эффективного менеджмента в действительности редко удается рассматривать как ограниченные и локальные, особенно на уровне управления организацией в целом. В таких случаях неограниченных ситуаций изменений, затрагивающих всю организацию и связанных с серьезными изменениями в ее структуре и культуре, приходится использовать более сложные методики.

Рис.4. Типология ролей в команде (по Белбину и Левину - Лайтону)

2.3 Управление сложными изменениями на основе организационного развития

Однако наибольшей популярностью в практике управления компаниями пользуются методики реинжиниринга бизнес-процессов и организационного развития. Помимо, известной моды на подобные проекты, безусловно, эти подходы являются мощными способами реализации стратегий и обновления организаций. Обе методики исходят из необходимости фундаментального пересмотра существующей практики организации и ведения бизнеса и проведения радикальных изменений, затрагивающих, как правило, всю организацию. При этом в отличие от метода Куинна, для проведения изменений имеется вполне определенное время. Фундаментальное отличие этих подходов состоит в точке приложения усилий по изменениям: в случае реинжиниринга - мы стремимся через перепроектирование процессов и систем изменить бизнес-практику, людей и культуру организации (возродить бизнес по новому); в случае организационного развития, мы стремимся прежде всего изменить самих людей на основе обучения и информирования, чтобы они изменили процессы и системы и тем самым существенно изменили весь бизнес.

Сущность организационного развития становится ясной из следующих определений и пояснений его наиболее авторитетных сторонников:

· Организационное развитие (ОР) - это стратегия вмешательства для осуществления плановых изменений, использующая групповые процессы и ориентированная на культуру организации в целом. (По Роуландсону, 1984)

· ОР - это долгосрочная программа вмешательства в социальные процессы организации с использованием принципов и практических подходов поведенческих наук, ориентированная на изменение установок и поведения людей, которые будут способствовать повышению эффективности организации. (Боумен и Эш, 1987)

· ОР - уже скорее философия, чем набор конкретных техник и методов, собирательный подход для различных стратегий изменений, затрагивающих культуру организации. (Д.Пью и Б.Мэйон Уайт).

Можно указать следующие принципиальные отличия методики ОР:

· ОР - всеобъемлющий последовательный подход, рассчитанный на среднесрочную и долгосрочную перспективу;

· ОР принципиально ориентировано на процесс, а не на цель;

· ОР опирается в большей степени на подходы и методы поведенческих наук;

· ОР является подходом, основанным на существенном участии персонала в процессе;

· ОР предполагает участие фасилитатора, который должен быть: а) внешним человеком, б) обладать компетенцией в области управления процессами изменений, в) обладать особыми личными качествами (дипломатичность) и г) иметь навыки общения для установления доверительных отношений.

Методику ОР целесообразно применять в следующих ситуациях:

· Существующая "природа организации" (структура и культура) препятствуют достижению ее целей

· Необходимо существенно повысить способность организации адаптироваться к изменениям внешней среды

· Ставятся принципиально новые задачи, внедряются новые технологии и методы работы, требующие изменения структуры, систем и установок людей

· Создаются новые "оперативные единицы", осуществляются крупные слияния и поглощения

· Новый лидер организации решает не вписываться, а демонтировать ставшую дисфункциональной старую культуру организации.

Методика реализации подхода организационного развития и ее наиболее важные элементы представлены на Рис.5. - 8. Общая схема алгоритма реализации ОР представлена на Рис. 5.

Основные способы оценки текущего состояния организации и последовательность такой оценки приведены на Рис. 6.

Рис. 7. отражает основные принципы успешной реализации ОР и способы обеспечения вовлеченности персонала организации.

На Рис.8. представлен важный аналитический инструмент для определения наиболее адекватных мероприятий при проведении ОР - матрица Пью. Данная матрица позволяет в соответствии с уровнем проблем организации обосновать наиболее эффективную стратегию изменений методом ОР.

Рис. 5. Общий алгоритм организационного развития



Рис. 6. Алгоритм определения текущего и целевого состояния организации при реализации ОР

Рис. 7. Принципы и правила успешной реализации изменений по методу ОР



Рис. 8. Матрица Д. Пью

Глава 2. Практика проведения управленческого консультирования в компании «Милтон Кейнз туры и путешествия»

Новая объединённая компания “МК туры и путешествия” работает как генеральный турагент в каждом из своих турагентств. Она унаследовала по два агентства, расположенных на главных улицах в каждом городе. Предполагается, что в новой организации вся работа по переговорам будет передана централизованной финансово-административной команде.

Правление создало два подразделения, Милтон и Кейнз, которые расположены в разных городах, на центральных улица:

· Подразделение Милтон (два турагентства): централизованная телефонная служба бронирования.

· Подразделение Кейнз (два турагентства): финансово-административная команда (включая переговоры с другими туроператорами), директора.

В дополнение к работе агента по продаже туров других туркомпаний в своих четырёх агентствах “МК туры и путешествия” предлагает также свои туры следующих типов:

1. Собственные туры “МК туры и путешествия” в Италию и Францию.

В настоящее время компания ежегодно предлагает шесть самостоятельных маршрутов: Ежемесячно летом: Ежемесячно зимой:

· Виллы Тоскании	· Сельские домики во французских Альпах
· Замки Франции	· Отели в итальянских Альпах
· Туры по озёрам Италии
· Кемпинг в р-не Бордо

2. Индивидуальные туры:

Индивидуальный отдых и услуги по планированию путешествия.

В дополнение к имеющемуся компания планирует рассмотреть возможности развития новых областей бизнеса, включая, может быть:

§ Службу бронирования через Интернет.

§ Лыжный тур «всё включено»

§ Туры с сопровождением, посвящённые средиземноморской культуре

§ Туры с сопровождением, посвящённые средиземноморской природе.

Из 51 сотрудника двух объединяющихся компаний 28 работают в четырех турагентствах, консультируя клиентов и осуществляя бронирование. Они работают по гибкому графику, обеспечивая непрерывность предоставления услуг в сезон и привлекая административный персонал только в случае непредвиденных обстоятельств.

Централизованную телефонную службу бронирования обслуживает команда из 4 человек также по гибкому графику. Все сотрудники имеют опыт работы в офисе.

12 сотрудников из обеих компаний работают над разработкой, продвижением и обеспечением собственных и индивидуальных туров компании. 7 (семь) специализируются на Франции и 5 - на Италии. Они работают независимо друг от друга. Эти 12 сотрудников в прошлом не имели жесткой привязки ни к одному из четырех помещений.

Централизованная финансово-административная команда, расположенная в Кейнзе, обеспечивает общее сопровождение всех бизнес-единиц, в том числе занимается оформлением контрактов, закупками и обеспечением полиграфических услуг, кроме того, заключает договоры на приобретение туров у третьих компаний.

Компьютерная система, обслуживающая четыре агентства, недавно была обновлена, также в свете предстоящего объединения была поставлена сеть. Информационные

и коммуникационные системы хорошо развиты и не накладывают ограничений на размещение штата.

Норма площади на сотрудника офиса - не меньше 10 кв. м. на человека.

Итак, исходя из финансовых результатов за последние 12 месяцев, на сегодняшний день мы имеем:

Продажа туров других компа-ний	Обор тыс. ф.ст.	Измене-ние за последн 3 года, %	Кол-во постоян-ных сотрудн.	Затраты на персо-нал	Прямые затраты на туры	Марке-тинговые затраты	Общий доход, с учётом прямых затрат на туры и маркетинг	Чистый доход, с учётом з/п
Милтон1	2800	+15	10	320	2200	100	500	180
Милтон2	2000	+10	6	190	1400	60	540	350
Кейнз1	1900	+5	4	130	1500	60	340	210
Кейнз2	2900	+15	8	250	2500	100	300	50

На основе выше указанных результатов, выделю наиболее значимые моменты:

§ Не смотря на то, что в подразделении Милтон1, оборот составил 2800 тыс. ф.ст., а в подразделении Милтон2-2000 тыс. ф. ст., за счет более низких прямых затрат на туры в подразделении М2- общий доход получился выше на 40 тыс. ф. ст., а с учётом разницы расходов на персонал- подразделение М2 получило чистой прибыли на 170 тыс. ф. ст. больше по сравнению с М1. Из этого следует -, что подразделение М2 работает более экономично.

§ Изменения за последние 3 года подразделения М1 на +5% больше по сравнению с изменениями М2, но и затраты на маркетинг у М1 больше, чем у М2 на 40 тыс. ф. ст. В данной ситуации является наиболее целесообразным увеличение затрат на маркетинг подразделения М2.

§ Так же весьма явной является разница м/у подразделениями К1 и К2. Несмотря на разницу в обороте подразделения К1- 1900 тыс. ф. ст. и подразделения К2-2900 тыс. ф. ст., общий доход подразделения К1 больше подразделения К2 на 40 тыс. ф. ст. и с вычетом затрат на з/п персонала доход К1 больше К2 на 160 тыс. ф. ст. Это говорит о том, подразделение К1 является более экономичным (экономия на входе). Соответственно затраты по маркетингу у К1- 60 тыс. ф. ст. и у К2- 100 тыс. ф. ст. отразились на процентном изменении за последние три года: К1 на 10% ниже К2. Наиболее оптимальным решением является увеличение затрат на маркетинг подразделения К1.

К выше сказанному, добавлю, что з/п сотрудников всех подразделений находится примерно на одинаковом уровне ? 30 тыс. ф. ст. (+/-0,1), несмотря на то, что обороты подразделений существенно отличаются. Это говорит об отсутствии мотивации персонала к труду, т. к. не зависимо от усилий з/п остаётся прежней.

Особое внимание следует уделить выбору поставщиков, потому что, в отдельных компаниях затраты в данной строке существенно различаются. Например прямые затраты подразделения Милтон составляют 78% от оборота, тога как прямые затраты подразделения Милтон 2- 70%, т. е. разница в 8%.

Всё выше сказанное является результатом обособленной работы подразделений, которые лишены возможности обмена опыта работы с клиентами, поставщиками.

Туры по Франции	Обор тыс. ф.ст.	Изменение за последн 3 года, %	Колич-во постоянных сотрудн	Затраты на персонал	Прямые затраты на туры	Маркетинговые затраты	Общий доход, с учётом прямых затрат на туры и маркетинг	Чистый доход, с учётом з/п
Замки Фр.	1300	+10	2	60	1000	120	180	120
Кемпинг во Фр	550	-15	1	30	500	40	10	-20
Французские Альпы	600	+10	1	30	400	60	140	110
Индиви-дуальные туры	750	+5	3	100	500	----	250	150
Итого	3200		7	220	2400	220	580	360

На основе анализа туров по Франции, особое внимание следует уделить кемпингу в р-не Бордо, т. к. вместо прибыли подразделение понесло убытки в размере 20 тыс. ф. ст. Такие показатели являются результатом: неудовлетворительной работы персонала, ведущего переговоры с конечным потребителем, высоких прямых затрат. В данном случае рациональным является большее вложение в маркетинг, мотивация персонала на достижение наилучших результатов, смена поставщика (в случае имеющихся альтернатив).

Туры по Италии	Обор тыс. ф.ст.	Измене-ние за последн 3 года, %	Кол-во постоян-ных сотрудн.	Затраты на персонал	Прямые затраты на туры	Марке-тинговые затраты	Общий доход, с учётом прямых затрат на туры и маркетинг	Чистый доход, с учётом з/п
Итальян-ские виллы	500	+5	1	30	300	50	150	120
Итальян-ские озёра	350	+5	1	30	200	30	120	90
Итальян-ские Альпы	500	+5	1	30	300	50	150	120
Индиви-дуальные туры	850	+5	2	70	580	----	270	200
Итого	2200		5	160	1380	130	690	530

В результате сравнения, получаем:

- Оборот, тыс. ф. ст.

Италия	Франция
2200	3200
(1000 = разница)

- Прямые затраты, тыс. ф. ст.:

1380	2400
(1020 = разница)

- Затраты на персонал, тыс. ф.ст.:

Италия	Франция
160	220
(60 = разница)

- Маркетинговые затраты, тыс. ф. ст.:

130	220
(90 = разница)

- Чистый доход, с учётом прямых затрат, затрат на маркетинг, з/п персонала, тыс. ф. ст.:

360	530
(170 = разница)

Туры во Францию являются наиболее прибыльными, в результате наибольших маркетинговых вложений и большего количества постоянного персонала. Поэтому логичным является увеличение маркетинговых затрат в туры по Италии и привлечение высококвалифицированного персонала в постоянный штат компании.

Также на мой взгляд, норма площади на сотрудника офиса - не меньше 10 м² на человека - слишком велика, достаточно 8 м². Оставшуюся площадь, около 100 м², можно сдать в аренду, что приведет к дополнительной прибыли, которую можно пустить на маркетинговые исследования, либо на надбавку к заработной плате рабочего персонала

Исходя из сложившейся ситуации главная проблема, стоящая перед новой объединённой компанией «Милтон Кейнз: туры и путешествия» заключается в отсутствии команды как таковой, на данный момент она представляет скорее рабочую группу.

Выделю основные понятия для ясности формулировки:

· «Рабочая группа- объединение индивидуумов, от которых не требуется существенного увеличения производительности или возможностей».

· «Команда - небольшоё количество людей с взаимодополняющими качествами, преданных общей целенаправленной работе, задачам и нормам за которые они несут общую ответственность»

Целью данного исследования является составление списка эффективных, экономически обоснованных рекомендаций для дальнейшего функционирования новой объединённой компании, включающего в себя:

Ш размещение подразделений компании эффективным для неё образом;

Ш распределение действий по разработке, продвижению и обеспечению всех маршрутов «Милтон Кейнз: туры и путешествия» по Италии, Франции, подготовке индивидуального отдыха в Италии, Франции;

Ш предложения по развитию и освоению новых областей бизнеса;

Ш создание гибкой жизнеспособной структуры, отвечающей сегодняшним реальным и прогнозируемым будущим условиям;

Ш рекомендации, касающиеся внедрения методики организационного развития на основе постепенного организационного обучения и развития, отличающаяся значительным масштабом задействования персонала и значительным временем проведения изменения.

При анализе компании «Милтон Кейнз: туры и путешествия» я использовала такие методы анализа, как:

§ системная карта организации;

§ причинно-следственная диаграмма (схема Исикавы);

§ STEP-анализ;

§ SWOT-анализ;

§ анализ поля сил Курта Левина;

§ Матрица Ансоффа;

§ Матрица Boston Consulting Group;

§ организационное развитие.

Существующая системная карта компании «Милтон Кейнз туры и путешествия».

В данном случае на системной карте ясно видно, из каких ключевых компонентов состоит организация, какие факторы оказывают наиболее ощутимое воздействия на конкретные подразделения

Например, в случае снижения платёжеспособного спроса населения, компания будет получать меньшие доходы и нести существенные финансовые потери. Финансово- административная служба столкнётся с серьёзными проблемами.

Существующая организационная структура компании «Милтон Кейнз туры и путешествия»

На основе имеющейся орг. структуры компании «МК туры и путешествия», рекомендуется:

§ Деятельность финансово- административной служба следует разграничить, создав финансовую и административную службы, данное решение обеспечит прозрачность в работе подструктур и отсутствие путаницы. Теперь финансовая служба будет заниматься ведением бухгалтерского и управленческого учета, вычислением прихода и расхода, оплатой налогов, начислением и распределением з/п и других расходов организации. Администрация - поиском финансовых потоков, перераспределением доходов, управлением персонала, заключением договоров на приобретение туров у третьих лиц, оформлением контрактов, закупками и обеспечением полиграфических услуг и т. п. Рекомендуется, чтобы эти службы находились в одном офисе, в целях оперативности бумажной работы.

§ В свою очередь, исходя из выше сказанного, централизованная телефонная служба бронирования, перейдёт в управление административной службы, что позволит решать возникающие вопросы и проблемы более оперативно.

§ Так же компании рекомендуется создать собственную службу маркетинга, которая будет заниматься исследованием рынка, выбором оптимальных источников рекламы, с точки зрения желаемой отдачи. В данной службе должны работать высококвалифицированные и высокооплачиваемые сотрудники.

§ Так как, компьютерная система, обслуживающая четыре агентства, недавно была обновлена и поставлена сеть, то процесс коммуникаций в компании стал более надёжным и оперативным. Следовательно, независимо от размещения офисов, каждый сотрудник сможет своевременно получать нужную ему информацию и передавать собственные пожелания и предложения. Следователь будет логичным иметь в компании собственного операциониста, дабы компьютеры всегда находились в рабочем состоянии и при возникновении сбоев своевременно были восстановлены.

§ Важно ввести должность менеджера, за каждым подразделением (Милтон и Кейнз) должен быть свой менеджер.

Учитывая всё выше изложенное, компании предлагается вариант новой организационной структуры (см. Приложение 3).

STEP анализ

Политика § Изменение законодательства относительно турбизнеса; § Отношения организации с местной администрацией; § Государственное регулирование конкуренции в отрасли.	Экономика § Общая характеристика экономии-ческой ситуации (подъем, стабили-зация, спад); § Уровень инфляции; § Динамика занятости населения; § Платежеспособный спрос населения; § Новые положения Налогового кодекса.
Социум § Изменения в базовых ценностях; § Изменения в уровне и стиле жизни; § Экологический фактор; § Отношение к работе и отдыху; § Демографические изменения; § Изменения основных потребитель-ских предпочтений на продукт; § Недоверие к рекламе со стороны конечных потребителей; § Нехватка квалифицированных кадров.	Технология § Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта (услуги); § Развитие Интернета; § Появление новых рекламоноси-телей; § Значимые тенденции в области НИОКР.

Политический фактор:

Данный фактор говорит о том, что компания зависима от политических решений, так или иначе отражающихся на её деятельности, т. е. прекращение выдачи виз в определённые страны, разрыв дипломатических отношений, объявление войны, ужесточение контроля со стороны государства.

Экономический фактор:

Общая характеристика экономического состояния, динамика занятости населения, соответственный платёжеспособный спрос населения, уровень инфляции и многое другое являются важными моментами для любой организации, т. к. от этих факторов зависит величина прибыли организации, её расходы, конкурентоспособность, материальное и психологическое благополучие сотрудников организации.

Социальный фактор:

К данному фактору следует относиться особо тщательно и ответственно. Потому что компания работает для удовлетворения своего конечного потребителя и именно на него необходимо обращать особое внимание и энергию, постоянно изучать его вкусы, желания, потребности, культуру. Обеспечивать его «всем необходимым», в нужное время и в нужном месте.

Технологический фактор:

В частности, такие факторы как, технологические изменения, имеющие существенное значение для различных услуг, развитие Интернета, появление новых рекламоносителей, вносят существенный вклад в деятельность компании, позволяя ей улучшать систему коммуникаций, открывать новые области бизнеса (служба бронирования через Интернет), обеспечивать деятельность организации оперативной и надёжной связью.

Матрица SWOT-анализа.

	Возможности:	Угрозы:
	· улучшение уровня жизни населения; · снижение прямых затрат, увеличение оборотов подразделений; · снижение налогов и пошлин; · совершенствование менеджмента; · обслуживание дополнительных групп потребителей, расширение продуктовой линии, освоение новых областей бизнеса (служба бронирования через Интернет, лыжный тур «всё включено», туры с сопровождением по средиземноморью); · увеличение темпов роста рынка;	· вхождение на рынок сильного конкурента; · снижение темпов роста рынка; · неблагоприятные изменения в темпах роста курса валют; · спад в экономике; · изменения во вкусах потребителей; · неблагоприятная демографическая ситуация; · снижение уровня жизни населения; · рост темпов инфляции; · рост налогов и пошлин.
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
· наличие потребности в услугах фирмы на потребительском рынке; · наличие необходимых финансовых ресурсов; · низкие прямые затраты под-разделений Милтон 2 и Кейнз1; · высокие обороты подразделений Милтон 1 и Кейнз 2; · эффективная реклама; · централизованная телефонная служба бронирования; · хорошо развитые информацион-ные и коммуникационные системы не накладывают ограничения на размещение штата (обновление компьютерной системы и установление сети). достаточная известность у потребителей.	· обслуживание дополнительных групп потребителей, расширение продуктовой линии, освоение новых областей бизнеса позволит наличие финансовых средств и потребности в данных услугах на потребительском рынке; · снижение прямых затрат, увеличение оборотов подразделений может быть достигнуто за счёт обмена опытом работы с поставщиками и клиентами подразделений Милтон 1 и Кейнз 2, с помощью хорошо развитых информационных и коммуникационных систем.	· усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; · появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; · известность добавит преимущества в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
· неудовлетворительная организационная структура; · обособленная работа членов компании; · отсутствие четкой стратегии; · низкая прибыльность от тура в р-не Бордо; · отсутствие навыков и профессионализма у работников компании; · узкая продуктовая линия (туры носят сезонный характер); · отсутствие квалифицирован-ной команды менеджеров и маркетологов.	· Создание квалифицированной команды менеджеров и маркетологов, проведение активной рекламной кампании в различных СМИ, благодаря чему компания сможет повысить эффективность деятельности в целом.	· Изменения во вкусах потребителей позволят компании, за счёт процессуального и качественного мониторинга, открывать новые области и виды туристических услуг.

С помощью данной матрицы чётко прорисовались основные недостатки и преимущества, а также возможности компании и её угрозы.

Причинно-следственная диаграмма (схема Ишикавы)

2

При исследовании причин явления необходимо привлекать и третьих лиц, не имеющих непосредственного отношения к работе, так как у них, в отличие от лиц, привычных к данной рабочей обстановке, может возникнуть неожиданный подход к выявлению причин отсутствия единой команды у сотрудников компании.

Наиболее эффективным считается групповой метод анализа причин, называемый "мозговым штурмом". При использовании метода "мозгового штурма" для выявления причин возникновения проблемы необходимо:

- обеспечить атмосферу для свободного высказывания членами группы мнения по поводу причин возникновения проблемы.

- исключать бесплодные разговоры, ценя идеи и сознательное оперирование фактами.

- лицам руководящего состава никогда не высказываться первыми.

- при составлении причинно-следственной диаграммы последней стрелкой среди причин следует обозначить "и прочие неучтенные факторы".

Анализ поля сил Курта Левина.

2

Важно ни в коем случае, не переносить это аналитическое представление сил в понимание ситуации в терминах противоборства и конфликта. Цель такого исследования глубже понять мотивы сопротивления. Более того, сопротивление при изменениях является совершенно нормальной защитной реакцией системы и "противоборствующие силы" играют такую же конструктивную роль в диалектике развития организации, как и "содействующие". Всякая равновесная ситуация, подлежащая изменению, уравновешивается противоположными стремлениями и опасениями. Наша задача глубоко понять причинно-следственные связи и увидеть глубинные источники противостояния для того, чтобы наиболее эффективно и адресно провести мероприятия по изменению ставшего дисфункциональным равновесия.

Матрица Boston Consulting Group

«Звёзды» (высокий рост, высокая доля на рынке)	«Вопросительные знаки» (высокий рост, низкая доля на рынке)
· Замки Франции.	· Итальянские озёра.
«Дойные коровы» (низкий рост, высокая доля на рынке)	«Собаки» (низкий рост, низкая доля на рынке)
· Индивидуальные туры по Италии; · Индивидуальные туры по Франции; · Французские Альпы; · Итальянские Альпы.	· Кемпинг во Франции.

Данные матрица BCG оформлялись на основе финансовых результатов за последние 12 месяцев.

o Звезды (Stars) используют большое количество денежных средств. Звезды (Stars) являются лидерами в бизнесе компании. дают самые большие обороты (1300 тыс ф. ст.). Поэтому они должны также производить большое количество денежных средств.

o Звезды (Stars) часто находятся на грани баланса в отношении чистого денежного потока. Однако надо попытаться удержать долю Звезд (Stars) на рынке, потому что наградой за это будет приобретение данной бизнес единицей статуса Дойной коровы (Cash Cow).

· Дойные коровы (Cash Cows) (низкий рост, высокая доля на рынке)