Милтон Кейнз: туры и путешествия

o Доходы и генерирование денежных средств должны быть высоки. Из-за низких темпов роста (все направления дали лишь +5%), инвестиции должны быть минимальны.

o Дойные коровы (Cash Cows) - это, как правило, вчерашние Звезды, и они составляют основной актив компании.

· Собаки (Dogs) (низкий рост, низкая доля на рынке) (изменения составили -15%, что существенно отразилось на чистой прибыли -20 тыс. ф. ст.)

o Следует избегать и уменьшать число Собак (Dogs) в компании.

o Следить за дорогими «планами по спасению».

o Собаки (Dogs) должны поставлять денежные средства, в противном случае их необходимо ликвидировать.

· Вопросительные знаки (Question Marks) (высокий рост, низкая доля на рынке) 9изменения составили всего +5%, но в связи с тем, что их доля совсем невелика- 350 тыс. ф. ст., то такие темпы роста позволяют отнести их к «вопросительным знакам»)

o Вопросительные знаки (Question Marks) имеют самые плохие параметры денежных средств, потому что они предъявляют высокие требования к денежным средствам и дают низкий возврат из-за их небольшой доли на рынке.

o Если доля на рынке остается неизменной, то Вопросительные знаки (Question Marks) просто поглотят большое количество денежных средств.

o Надо либо делать серьезные инвестиции, либо продавать, либо ничего не инвестировать и получать возможную остаточную прибыль. Следует увеличить долю на рынке или предоставить дополнительные денежные средства

Матрица Ансоффа. Две оси показывают “рынок” и “продукт”. Каждая ось разделена на две части: “существующий” и “новый”, формируя тем самым четыре варианта:

1. Более глубокое проникновение на рынок (существующий/существующий). Это вариант поиска возможности дополнительных продаж существующих продуктов на существующих рынках организации, более полное проникновение на рынок, т.е. увеличение доли рынка. Рост продаж могут обеспечить новые потребители с того же рынка.

2. Расширение рынка (существующий/новый). Иначе говоря, организация может искать новые рынки - новые типы потребителей для существующего продукта.

3. Развитие продукта (новый/существующий). Скорее всего, вместо поиска новых рынков для существующего продукта организация может развивать или модифицировать продукты, предлагаемые существующим потребителям на существующих рынках.

4. Диверсификация (новый/новый). Четвертый вариант, предлагаемый матрицей, - предложение нового продукта на новый рынок. Возможен в случаях, если организация возлагала серьёзные надежды на продукт на рынке, который находится в состоянии затяжного спада. Этот вариант несет самый высокий риск.

В частности для “МК туры и путешествия” мы предлагаем более глубокое проникновение на рынок, расширение рынка и развитие продукта.

Диверсификация нам не подходит, так как это большой риск и, по-нашему мнению, применяется в экстренных случаях, когда все предлагаемые услуги находятся по своему жизненному циклу на стадии спада

Общий алгоритм организационного развития

Рекомендуемые стратегии:

· Фокусирование (сосредоточение) - концентрация усилий организации на выбранном сегменте направленность производства на индивидуальные запросы потребителей, продукция должна отражать “стиль жизни” конкретных покупателей

· Развитие продукта и более глубокое проникновение на существующий рынок (матрица Ансоффа).

Управление переходом (Многопараметрический подход Д. Пью)

Рекомендации:

· Для того чтобы сформулировать конкретные стратегические цели организации, сделаю следующий анализ финансовых показателей:

Разница в прямых затратах Милтон1 и Милтон2 составляет 8,5%, Кейнз 2 и Кейнз 1 8,2%. Соответственно реальной целью, будет снижение затрат подразделений Милтон 2 и Кейнз 1 на 8%.

Обороты Милтон 1 превышаю обороты Милтон 2 на 28,5% , а обороты Кейн 2 превышают обороты Кейнз 1 на 34,4%. Следовательно, в случае успешного проведения изменений обороты Милтон 2 увеличатся на 28, 5%, а Кейнз 1 на 34,4 %.

Все эти критерии являются критериями SMART, т. к. они конкретные, измеримые, согласованные с реальными данными и определены во времени.

ОР занимает долгосрочный период, поэтому остановимся на времени изменения в 2 года.

Первой предлагаемой мною стратегической целью, является к концу 2009 г повысить обороты подразделений Милтон 2 и Кейнз 1 на 8% и снизить прямые затраты подразделений Милтон 2 и Кейнз 1 на 30 %, за счёт создания эффективного взаимодействия всех четырёх подразделений, превращения рабочей группы в единую команду.

Причина того, что подразделения работают на достижение своих узкособственнических интересов может заключаться не только в их неэффективном взаимодействии, но и в том, что они (М 1 и М2, К1 и К2) работают на ограниченное количество потенциальных клиентов, т. е. в городах может быть недостаточное количество населения, способного обеспечивать притоком постоянных клиентов два офиса сразу. Поэтому в данном случае подразделения выступают в качестве соперников.

На основе выше сказанного второй стратегической целью будет смена географического положения подразделений Милтон 2 и Кейнз 1. При проведении в жизнь данной стратегии следует учитывать, она является дополнением первой, её продолжением в случае недостаточно удовлетворительных результатов первой.

· Следующей рекомендацией является внедрение новой организационной структуры (Приложение 1).

· Развитие новых областей бизнеса, как уже планируемых:

- Служба бронирования через Интернет

- Лыжный тур «Всё включено»

- Туры с сопровождением по Средиземноморью.

Так и новых, при этом следует пользоваться маркетинговой стратегией сосредоточения, т. е. предлагать именно то, что хочет клиент. Выявить основные пожелания и ввести в список уже предлагаемого новые туры.

· Снизить норму площади на человека до 7 кв. метров. Оставшуюся площадь - если находится в собственности - сдать в аренду, если арендует компания - снижаются затраты на офис.

· Относительно уже существующих туров следует воспользоваться изложенными выше рекомендациями по матрице БКГ и Ансоффа.

Приложение 1. Рекомендуемая организационная структура компании «Милтон Кейнз туры и путешествия»

Список литературы

1. Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации. - М.: Финансы и статистика, 2004

2. Почему не работают системы управления отношениями с клиентами (CRM). - М. «Добрая книга», 2

3. Электронные журналы и газеты по туристской тематике: http://www.turizm.ru/veter, http://www.tag.spb.ru, http://golfstrim.newmail.ru

4. Материалы и статьи по маркетингу: http://www.marketing.spb.ru

5. Материалы и статьи по менеджменту: http://www.cfin.ru

6. Статистический портал Высшей Школы Экономики. Подборка различных экономических показателей российской экономики.http://stat.hse/r

7. Ансофф И. - Стратегическое управление - М.: Экономика, 1989.