Размещено на http://www.allbest.ru/

Особенности процесса консультирования

Содержание

• Введение
• 1. Понятие консалтинга
• 2. Задачи процесса консалтинга
• 3. Характеристика основных этапов консалтинга
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Консалтинг (англ. consulting - консультирование) - вид профессиональных услуг (как правило, платных), предоставляемых корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации своего бизнеса. В общем случае консалтинговая деятельность включает анализ существующих бизнес-процессов клиента, обоснование перспектив развития и использования научно-технических, организационных и экономических инноваций с учетом предметной области и особенностей бизнеса клиента.

Процесс консалтинга - это интеллектуальное производство и наукоемкий процесс. Консалтинговые услуги осуществляют профессионалы и специализированные консультативные (консалтинговые) фирмы, которые ценятся за их высокий профессионализм, объективность и независимость, неординарную оценку ситуаций и нестандартность рекомендаций. Консультативные организации способствуют обмену новыми управленческими знаниями и опытом между предприятиями, отраслями, национальными экономиками.

Консалтинговые услуги предоставляются либо по всем вопросам управления, либо по отдельным функциям или задачам (производственное планирование, финансовый менеджмент, управление качеством, производительностью труда). Многие компании прибегают к услугам консультативных организаций, привлекают их (для решения конкретной задачи и на определенный срок) вместо создания своих собственных подразделений по научной организации труда, производства и управления, поскольку считают это более результативным и экономически выгодным. Объем специализированных консалтинговых услуг в целом весьма высок.

Цель работы - рассмотреть и проанализировать особенности процесса консультирования.

В соответствии с поставленной целью решались следующие основные задачи:

дать понятие консалтинга;

определить задачи процесса консалтинга;

дать характеристику основных этапов консалтинга

Методы исследования:

обработка, анализ научных источников;

анализ научной литературы, учебников и пособий по исследуемой проблеме.

Объект исследования - особенности процесса консультирования

1. Понятие консалтинга

Консалтинг - это предпринимательская деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах профессиональных услуг.

Консалтинговый "бум" 50-60 гг., названный "золотым веком" консалтинга и связанный с ускоренным послевоенным развитием экономики, привел к усилению его значения как элемента рыночной инфраструктуры. В 70-80-е гг. рост сферы консалтинговых услуг относительно стабилизировался и сохранял устойчивые темпы, несмотря на кризисные периоды мировой экономики. Консалтинговые услуги дифференцировались, и их перечень возрос до более чем 100 видов.

По официальным данным, в настоящее время консультирование по экономике и управлению в большинстве развитых странах мира выступает как отдельный сектор услуг. В США его оборот составляет 14 млрд. дол., в Европе - 8 млрд., в Японии - 2,5 млрд. дол., а в остальных странах мира в целом он оценивается в 2 млрд. дол. Следует иметь в виду, что вышеприведенные данные показывают "чистый" оборот менеджмент-консалтинга; при учете других профессиональных услуг (аудит, юридическое обслуживание, тренинг, инжиниринг, инвестиционные, информационные и рекламные услуги) суммарный оборот возрастает в несколько раз Бейч Э. Консалтинговый бизнес. Основы профессионализма. - СПб.: «Питер», 2007..

Сущест?вуе?т интересная з?акономернос?ть в р?аспред?еле?нии объема кон?салтинговых усл?уг в м?ире. При равн?ом размер?е экономичес?кого потенци?ала региона об?ъем к?онс?алтинго?вых у?слуг выше там и т?огда, где и к?огда экономик?а является м?енее центра?лизова?нно управляем?ой, мене?е огосударствле?нной. Т?акая к?орреляция о?бъясн?яется, на наш вз?гляд, те?м, что к?онсалт?инг представляе?т собой своеобраз?ную форму регулир?овани?я экономиче?ских п?роцессов, ал?ьтернативную ц?ентрализо?ванной. Конс?алтинг, являясь м?етодом в?недрения н?аучных з?наний в экономик?у, выполняет те фу?нкции ее рацион?ализ?ации, котор?ые в м?енее либе?ральн?ых систем?ах б?ерет на с?ебя це?нтр?ализованное уп?равление.

Б?ольш?инство крупнейш?их к?онсалтинго?вых фирм мир?а по своему п?роис?хожден?ию являютс?я американ?скими, но кажд?ая из них обычно и?меет филиалы в н?ескольки?х дес?ятках стран, от 50 д?о 100% персонала ко?торых сост?авляют м?естные консульт?анты. Дея?тельность фи?лиалов р?егулируется за?конами стр?аны их м?естон?ахождени?я.

Терм?ин "менеджмент - к?онсалтинг", зар?одившийся в англ?оязычны?х странах, част?о не совсем прави?льно переводят к?ак "управл?енческое консул?ьтирование" Управленческое консультирование. Введение в профессию / Под ред.М. Кубра. - М.: Планум, 2012..

Упра?вленче?ское к?онсультирование - э?то пре?доставление нез?ависимой конс?ультаци?и и помощи в связ?и с проце?ссом управ?ления кли?ент?ам, исполняющ?им управленчески?е функц?ии.

Консульт?ант по управле?нию - это ли?цо, предост?авляющие н?езависимые к?онсультац?ии и п?омощь в св?язи с про?цессом управле?ния кли?ента?м, исполняющим у?правленческ?ие фун?кции.

В ц?елом, "менеджмент - к?онсалтинг" зак?лючается в пр?едоста?влении с?оветов и по?мощи по вопрос?ам уп?равления, вкл?ючающих о?пределе?ние или оценку пр?обл?ем и/ил?и возмо?жностей, реком?ендаций, соо?тветствующих м?ер и помощь в их р?еализации.

Поэт?ому более адек?ватным б?удет я?вляться п?ерево?д "консу?льт?ирование п?о эконо?мике и управ?лению".

Мет?одологичес?кими основания?ми дея?тельно?сти профессиона?льных к?онсульта?нтов являются вла?дение зн?аниям?и о п?роцессах управл?ени?я в целом и навы?ки взаи?модействия с кли?ентом (п?роцессное конс?ультир?ование), а эконо?мическая и?ли управленче?ская специально?сть выражает ту о?бласт?ь конкретных зна?ний, котор?ые предлагаютс?я кли?енту и в?недряются в е?го о?рганизаци?и Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. М.: Коммерсантъ XXI, Альпина Паблишер, 2012.

Специ?алисты, о?казываю?щие конс?алтин?говую помощь, на?зыва?ются к?онсул?ьтантам?и. Различают вне?шних и внут?ренних консульт?антов. Вне?шние - это н?езависимые к?онсультационн?ые фирмы или ин?диви?дуал?ьные конс?ультанты, ока?зывающие у?слуги к?лиентам на осно?ве со?ответс?твую?щего до?говора. Внутрен?ние - это специали?сты по эконо?мике и управ?лению, занят?ые в штате то?й или ино?й организ?ации (они составля?ют анал?итиче?скую, "ш?табн?ую", научно-внед?ренчес?кую подс?исте?му организации).

Достоинством внутренних консультантов является то, что они хорошо знают свою организацию, но в то же время существует и несколько отрицательных моментов:

· им надо платить постоянную зарплату и тратить деньги на их обучение;

· внутренние консультанты не подвержены внешней критике, и ошибки, которые они делают, редко обнаруживаются;

· внутренние консультанты не имеют постоянно возобновляемого опыта работы в других отраслях или фирмах;

· их положение может привести к безынициативности и отсутствию творческого подхода;

· внутреннему штату может не хватать управленческих навыков и инноваторского отношения при выполнении трудного проекта.

Внешние консультанты имеют большой опыт работы, они не боятся работать на всех уровнях организации, самые сложные проблемы более охотно будут обсуждаться именно с ними. Им выплачивается лишь гонорар за конкретный проект, тем самым расходы на обучение и развитие своих специалистов снижаются.

Кроме т?ого, внешние конс?ультанты имеют м?ножество к?онтактов и могут о?рганизовыва?ть эффективны?й поиск па?ртнер?ов.

Преиму?щест?ва к?онсульта?нтов, как внут?ренних, так и в?нешних, пе?ред мен?еджерами с?леду?ющие:

1) независ?имост?ь, непредвзято?сть в?зглядов;

2) шир?окий кругозор и о?бладание и?нфор?мацией в р?азличны?х областях менеж?дмента в б?ольшей с?тепени, чем у пр?актикующих м?енеджеров (в с?илу меньше?й загр?уженности п?роблемами т?екущего уп?равления н?а конкретном пред?прияти?и);

3) ориентация н?а шир?окое и?зучение и п?еренос опыт?а дру?гих организаций. В?о внешней к?онсульт?ационной дея?тел?ьности осно?вным тип?ом организ?ационной с?трук?туры я?вляется консул?ьтационная ф?ирма.

Клиентам?и конс?ультантов явл?яются вла?дельцы или мен?еджеры частных п?редприятий и к?орпораций, рук?оводи?тели г?осударственны?х пре?дприят?ий ил?и соот?ветствующих в?едомс?тв, централь?ные и местны?е органы влас?ти и т.д. Соотве?тств?енно перечисленн?ые стру?ктурные еди?ницы являю?тся объектом кон?сультирован?ия Маринко Г.И. Управленческий консалтинг. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2013..

Не все проекты должны заказываться непосредственно высшим исполнительным руководством. Целый ряд задач может рассматриваться на уровне среднего или нижнего административного звена (функциональными службами или производственными подразделениями).

2. Задачи процесса консалтинга

Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются не в форме устных советов, а в форме консалтинговых проектов, включающих следующие основные этапы:

1) диагностику (выявление проблем);

2) разработку решений;

3) внедрение решений.

Осуществление такого проекта может занимать от нескольких недель до нескольких месяцев, а если речь идет об абонементном обслуживании, то и до нескольких лет.

Понятие "консалтинговый процесс" шире, чем проект, оно, помимо проектной стадии, включает предпроекгную и послепроектную стадии (рисунок 1).

Рис. 1. Этапы консалтингового процесса

Предпроектная с?тадия

На этом э?тапе кон?сультан?т начинает в?заимодейств?овать с кли?ентом, т.е. происх?одит п?редвари?тельное з?нако?мство с о?рганизацие?й и п?редварительная д?иагностика п?роблемы. Как п?равило, п?ричиной о?бращения рук?оводит?еля, собственник?а бизне?са к консульт?анту я?вляет?ся чувств?о неудовл?етвореннос?ти чем-то в о?рган?изаци?и. Что-т?о беспокоит, что-т?о тревожит п?отенциа?льн?о клиент?а. Клиент обраща?ется к к?онсульт?анту, к?огда его не у?страив?ает нын?ешнее с?остояние его бизн?еса, и о?н хочет что-то и?зменить. Поэ?тому пер?вым шагом стано?вится выяснен?ие, по по?воду ч?его у руковод?ител?я тревога, т.е. приз?нание клие?нтом н?али?чия у н?его такой про?блемы, решение к?ото?рой он х?отел бы осу?ществить с помощ?ью консуль?тантов. Та?кое призна?ние являе?тся результат?ом дву?стороннего п?роце?сса: с одной с?торо?ны, это ос?ознани?е клие?нтом наличия п?роблем?ы как тако?вой, с друго?й, - формирование у н?его желания поруч?ить разработку р?ешения этой пробл?емы ко?нсультантам Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 2009. Зат?ем клиент формул?ирует задачи к?онсуль?тантов. Ин?огда та?кие задач?и называ?ются "техниче?ское зада?ние", а в мир?овой п?рактике при?нят англоязы?чный термин "T?erms оf R?eference" (букваль?ный перевод - "услов?ия компетенции"). К?онсу?льтант на осн?овании техн?ическ?ого задани?я готовит т?ехническ?ое и ф?инансовое п?редложения кл?иенту. Обычно кл?иент на конкур?сной основе выбир?ает и?з нескольких п?редложе?ний то, к?ото?рое боль?ше всего п?одхо?дит ем?у с точки зрения ка?чества и це?ны, после чего за?ключает контрак?т с выбранн?ым им консульта?нтом.

Та?ким образом, н?ачал?ьный этап конс?ультирова?ния направлен н?а предваритель?ную диагности?ку проблемы. Имен?но на п?ерв?ом подготовитель?ном эта?пе за?клады?вается фун?дамент б?удуще?го успеха или неу?дачи в?сего кон?сультац?ионного проц?есса. Главной за?дачей п?одготов?ительного эта?па явл?яется установлен?ие дове?рия между кл?иентом и ко?нсуль?тантом, так как к?онсультаци?онный процесс и к?онсалтинг вообщ?е возможе?н только в том с?лучае, если между к?лиентом и конс?ультантом у?становлен?а достаточно в?ысокая степ?ень доверия.

управленческое консультирование консалтинг внутренний

Ре?зультатом по?дгото?вительного эт?апа являетс?я заключени?е контракта на кон?сультирование. От т?ого, н?асколько конкре?тно и четко он сфо?рмулирован, наск?олько точн?о заключаемый к?онтракт отражает к?ак ожидания стор?он, так и п?ринятые на с?ебя ими обязат?ельства, зависи?т возможность ег?о дальнейшей р?еализации.

Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта.

3. Характеристика основных этапов консалтинга

Этап 1: диагностика.

Она осуществляется в форме исследования, целью которого является четкое определение основных параметров функционирования организации-клиента, имеющих отношение к проблеме, для решения которой привлечен консультант.

Для успешного проведения диагностического исследования прежде всего важно правильное понимание характера проблемы. Например, если консультант имеет дело с проблемой коррекции, он будет анализировать данные о предыдущем развитии ситуации, обращая внимание на внешние и внутренние факторы.

Если речь иде?т о пробле?ме совершенс?твования, то та?кже проводится и?зучен?ие предшествую?щих событий, но рол?ь их будет менее ва?жна, чем анали?з современной си?туации.

И, наконе?ц, в случае пр?облем, связ?анных с создани?ем нов?ого (проблемы т?вор?ческого раз?вития), консул?ьтант имеет дело с н?аименьшим колич?еством исх?одной инф?орма?ции. Он должен иск?ать во?зможные м?одели б?удущег?о развит?ия, испол?ьзуя воображени?е и творческ?ое мышление.

В?о мног?их консул?ьтаци?онных фи?рмах с?уществует отде?льная кате?гория конс?ультантов, к?оторых наз?ывают к?онсультантами-и?сследов?ателями. Это ста?рши?е должност?ные л?ица фи?рмы, обладающие д?остаточными зн?ания?ми во всех област?ях менеджмента и д?ока?завшие свою с?пособн?ость обсуждать пр?облемы организа?ции - клиента с ее с?отрудник?ами. В ходе пре?дварительного и?сследо?вания к?онсультант дол?жен с?обрать необхо?димую суще?стве?нную и?нформаци?ю о деятель?ност?и компании и её о?кружении. Если кл?иент согласен с р?езультатами пр?едварит?ельно?го исследов?ания, то начи?нает?ся проведе?ние основного и?ссл?едования Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. М.: Коммерсантъ XXI, Альпина Паблишер, 2012..

Цель?ю основного и?сследования я?вляется ан?ализ ресур?сов клиента, е?го хозяй?ственной д?еятельнос?ти, оп?ределение сильн?ых и слабы?х сторо?н и возмо?жностей у?лучш?ения резуль?татов.

По?дход к про?ведению и?сследования о?пределяетс?я следующими тре?мя осно?вными факто?рами.

· Цель: определ?ени?е пробле?м клиен?та.

· Срок?и: обы?чно с?жат?ые, ч?то ограничи?вает в?озможн?ости сб?ора инфо?рмации.

· Спец?иализация консу?льтанта: налич?ие опыта работ?ы с подо?бными организаци?ями.

Консул?ьтант-исследова?тель рассм?атривает с?ледующи?е предм?еты для т?ого, чтобы понять х?арактер деяте?льности орга?низации-клиента, н?айт?и неиспольз?ованные р?есурсы и оп?ределить во?зможные улучш?ения.

· Ор?ганизация в ц?елом. Консу?льтан?т анализирует к?лючевую информа?цию о ха?ракте?ре, целях, рол?и и ос?новных парамет?рах о?рганизаци?и-клиента. В ч?астности, е?го интересуе?т история о?рганизации, резу?льтат?ами которо?й являются ее на?стоящ?ее положени?е и традиции.

· Окруж?ение. Клиен?тная организац?ия должн?а рассматриватьс?я в контексте с?оциальн?о-экон?омическог?о окружения с т?очки зрения пот?ребностей и во?зможностей само?й орга?низации.

· Ц?ели и задачи. Ко?нсультант анали?зирует мет?одологию пл?анирования, исп?ользуе?мую к?лиентом, и цели о?рганизации.

· Фи?нансы. Это к?лючевая обл?асть ис?следования п?о менеджменту, по?том?у что фин?ансовый резуль?тат коммерческ?ой организаци?и отражает хо?рош?ее или п?лохое "здоровь?е" поч?ти всех э?лемен?тов компании. К?онсуль?тант анализ?ирует фин?ансовые отчет?ы компании за п?оследние три-пят?ь ле?т.

· Маркетинг. К?онсультант расс?матривает эф?фектив?ность м?аркетинговой ст?ратег?ии и ее вли?яние на прои?зводс?тво, закупо?чную и прод?ажную деятельн?ость.

· Производст?во. Консульта?нт анализирует о?рганизацию прои?зводс?тва, работу произ?водств?енных отд?елов, д?виж?ение ма?териалов и проду?ктов.

· Опытно-и?сследовател?ьская работа. К?онсуль?тант ан?ализирует полн?ый цикл "исследова?тельска?я работа - проект?ная р?азраб?отка - м?аркетинг" и е?го взаимосвяз?ь с о?бщим управлени?ем фирмой.

· К?адры. Осн?овным воп?росом в о?бласти к?адров явл?яется возд?ействи?е кадро?вой политик?и (подбо?р и назначение, п?родвижени?е по службе, о?плата т?руда) на рабо?ту компании.

· Эфф?ективнос?ть деятельно?сти. Проведя ан?ализ п?о вышеупомяну?тым вопро?сам, к?онсу?льтант в с?остоянии дать опр?еделенную оц?енку общей эф?фективности р?аботы компани?и, используя та?кие п?оказатели, как д?оля на рынк?е, объем продаж, п?рибыль, капитал?ьные в?ложения и т.п.

· М?енеджм?ент. Консул?ьтант должен б?ыть в с?остоянии оп?ределить соот?ношение слабых и с?ильных сторо?н ком?пании, которы?е он обнаружил, и с?пособы по?дгото?вки, принятия, ос?уществления р?ешений и контро?ля.

Н?а этапе диаг?ностики кон?сультанты до?лжны собра?ть и обработат?ь бол?ьшое ко?личество инфо?рмации для т?ого, чтобы пол?учи?ть ясное предст?авление о слож?ившей?ся ситуации и дат?ь ее оцен?ку Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования. - М.: МЭСИ, 2013..

На этапе диаг?ностики консул?ьтанты должны со?брать и обрабо?тат?ь большое к?олич?ество информаци?и для того, чтобы п?олучит?ь ясн?ое пред?ставление о с?ложившейся ситу?ации и дать ее о?ценку. Вид отби?раемой информаци?и будет з?ависеть о?т области, в кот?оро?й прово?дит?ся иссл?едование, от ясн?ого поним?ания проблемы и п?ост?ановки ц?елей и зад?ач. Поэтому ко?нсультант долже?н в первую очередь о?тбирать действ?ительно необх?одимую е?му информаци?ю.

Известно, что одинаковая на первый взгляд информация может иметь разное значение в разных компаниях. Например, определение категорий работников (технический, средний управленческий, административный персонал и т.п.) может быть совершенно разным в давно существующей и более молодой фирме.

Что касается количественных показателей, то консультант должен определить единицы измерения, такие, как количество продукции, ее удельный вес и объем, и установить пределы точности измерений.

Обычно степень детализации информации по конкретному заданию будет выше, чем при общем исследовании менеджмента. Но чем детальнее информация, тем больше времени требуется для того, чтобы собрать ее. Например, чтобы разработать проект системы управления материально-техническими запасами, консультант должен знать количество продаваемых изделий, на сколько лет вперед необходимо рассчитать объем продаж и с какими интервалами.

В своей работе консультант может использовать различные источники и методы сбора информации. Обычно консультанты получают информацию из следующих трех основных источников:

· письменная информация, которая включает документы (картотеки, отчеты, публикации), микрофильмы, записи на магнитных носителях, графики, компьютерные файлы;

· результаты наблюдений;

· информация, основанная на личных впечатлениях работающих в компании людей.

Чтобы п?олучить н?еобхо?димую инфо?рмацию, конс?ультант может пол?ьзоватьс?я следующи?ми методами.

Н?аблюдение - мет?од сб?ора информации, о?снов?анный н?а ее целенаправ?ленно?м восприяти?и, обусловлен?ном задачей к?онсультанта (на?при?мер, инфо?рмация о том, к?ак мен?еджер ин?структи?рует своих под?чинен?ных или как р?аботник выполняе?т задание). Инфор?мация, ко?тору?ю кон?сультант о?бычно п?олучает путем наб?людения, в?ключает взаимос?вязи подразд?елен?ий, посл?едовательнос?ть операц?ий, методы работ?ы, условия труда, о?тношени?я и по?ведение м?енеджер?ов и работников Катрин Туретт-Туржи. Консалтинг. - СПб.: Нева, 2013..

А?нкетирова?ние. Анкеты чр?езвычайно п?олезны д?ля сбора огр?аничен?ного к?оличества инфор?мации у боль?шого числа л?юдей. Классичес?кий пример - изучен?ие ры?нка.

Интервью?ирован?ие. Преиму?щество интервьюи?рования п?еред а?нкетир?ованием сос?тоит в том, чт?о каждый вопрос м?ожет уточня?ться по х?оду дела. Воп?росы вытекаю?т один из другого, к?аждый п?осле?дующий уточня?ет, ко?ррек?тирует или оп?ровергает пред?ыдущий.

Сл?едует особо отм?етит?ь также нео?бходим?ость обработк?и всех дан?ных, собранны?х в ходе д?иагностик?и.

Во-перв?ых, конс?ультант должен с?истематизи?ровать все д?анные. К?оличественн?ая и друга?я собранная ин?формация треб?ует классиф?икац?ии. Наприме?р, если жал?обы на недоста?ток возмож?носте?й для обу?чения п?оступа?ют тол?ько из определен?ных под?разделений или о?т людей о?пред?еленной воз?растной г?руппы, клас?сификация д?олжн?а показать это.

О?сновными кри?териями клас?сификации, ис?пользуемы?ми в консультиро?вании по менед?жменту, явля?ются: вр?емя, м?есто, стру?ктура, фак?торы влияния.

К?лассифика?ция по времени отр?ажает о?бщие на?прав?ления дви?жени?я, случайные и п?ериоди?ческие колеба?ния.

Кл?ассифи?кация по м?есту п?омогает при и?зучении проблем в р?азличных под?разд?елениях ком?пани?и.

Клас?сификация по ст?руктуре ис?пользует оп?редел?енное чи?сло к?ритери?ев (ра?ботники, м?атериалы, товар?ы и т.п.).

Классиф?икация по фа?кторам в?лияния явля?ется подгото?вительным э?тапом к фу?нкциона?льно?му и причинному а?нализ?у.

Во-вторы?х, консультант д?олжен анализир?овать взаимосвяз?и и при?чины. О?н мо?жет провер?ить, с?уществуют л?и особые з?авис?имост?и между ра?зличными ф?акто?рами и событ?иями, и если с?уществу?ют, то рассмотрет?ь их характер. В э?том случае св?язи могут быть пр?едставле?ны в к?оличественной ф?орме и определен?ы в виде функци?и. Цель консульт?анта - обнаружить т?е из них, которые и?меют с?истемат?ический, а не сл?учайный х?аракте?р.

Др?угой способ выр?ажения этих с?вязей - чере?з коэффициенты э?ффективн?ости, которые о?бычно использу?ются для ф?инансовой о?ценки компании (н?апример, прибыл?ь на инвес?тированн?ый капи?тал, оборот к?апитала, испол?ьзовани?е оборотно?го ка?пита?ла и т.п.).

И наконец, в-т?ретьих, консул?ьтант должен пр?овести о?бобщ?ение информа?ции, чтобы ок?онч?ательн?о сформул?ироват?ь диагноз, т.е. опре?делить су?щество и о?собе?нности п?роблем клиент?ной организации, с?истематизи?рова?в их в соответст?вии с задач?ами проек?та.

Отчет о про?веденных исслед?ованиях по?дытожива?ет результаты д?иагност?ики и пр?едставл?яется клиенту д?ля о?добрения и по?луче?ния возможн?ости п?ере?йти к след?ующему этапу.

Эта?п 2: разработ?ка и предст?авление п?редложений.

По?сле того как ос?уществле?на ди?агностика, пр?оект вступает в с?вою основн?ую фазу, во вре?мя которой консу?льтанты разра?батыв?ают, оценивают и п?редставляют к?лиенту в?озможные р?ешения.

Р?азработка а?льтерна?тивных п?редложений.

Во-пе?рвых, консу?льтант ра?зраба?тывает способы у?лучшения п?оложения.

Для э?того о?н применяе?т знания о с?пособах улучш?ения, п?олученные из сле?дующи?х источн?иков:

· из опыта са?мого консу?льта?нта, получен?ного при выполн?ении предыд?ущих заданий, а т?акже и?з арх?ивн?ой документации и к?артотеки ко?нсультационной ф?ирмы;

· из о?пыта своих колл?ег в консультацио?нной фирме, кот?орые уже сталки?вались с по?добны?ми ситуациями;

· о?т работников д?ругих подраз?делений к?омпании-клиен?та, которые об?ладают зн?аниями по конкре?тному процессу.

В?о-вторых, он и?спол?ьзует свои творч?еские спос?обнос?ти находить или р?азрабат?ывать что-л?ибо новое, а т?акже дру?гие мето?дики, н?апример "мозгов?ой штурм".

Оце?нка и о?тбор а?льт?ернативны?х решений.

Консул?ьтант долж?ен обеспечивать о?бъе?ктивную о?снову для выбора, к?оторый осущест?вля?ется из двух и бол?ее реше?ний (к?онсультант д?олжен до?казать, ч?то новое ре?шение л?учше с?уществующ?его).

М?етодика оц?енки в?ыбир?ается в с?оответст?вии с хар?актером и у?ровне?м сложности каж?дого конкретн?ого случая. Это м?ожет быть анал?из приб?ылей-убытков, ан?ализ прибыл?и на инв?естирова?нный капи?тал, сво?т-анализ и т. д Бейч Э. Консалтинговый бизнес. Основы профессионализма. - СПб.: «Питер», 2007..

Пр?едставл?ение предложений к?лиенту.

Пр?оцесс пр?едставления зави?сит в о?сновном от тип?а пред?лагае?мого проекта и р?абочих отношени?й между консульт?анто?м и управ?ленч?еским персонал?ом клиента. Цель э?того предста?вле?ния - получить одо?брение клиентом с?воих рекомендац?ий.

Но при э?том консультант д?олжен объяснит?ь:

· возмож?ный р?иск (подобны?е решения никогда р?аньше не п?рименял?ись, реальные за?траты м?огут б?ыть выше, ч?ем предпол?агалось, и т.п.);

· услов?ия, которы?е кл?иент должен созда?ть д?ля ре?ализации пред?ложенных решени?й (финансовые и тр?удовые затраты, и?змен?ения кадровог?о состав?а и т.д.)

Решение, при?нятое по предлож?ени?ю консул?ьтанта, може?т быть кон?ечны?м эта?пом пр?оек?та, если клиенту н?е потребуется да?льней?шая помощь к?онсультант?а.

Этап 3: внедрен?ие реше?ний.

Ко?нсультант м?ожет принимать у?частие в р?еализации с?воих пред?ложений:

· о?беспе?чива?я советами пер?сонал, от?ветс?твенный за р?еализацию;

· к?орректируя н?екоторые детал?и выра?ботанны?х ранее р?ешен?ий;

· обучая п?ерсонал к?лиента.

На этап?е внедрения кон?сультант д?олжен быть готовы?м отвечать н?а любы?е вопросы и п?омогат?ь персона?лу клиента спр?авиться с любой п?робле?мой.

Консультан?т разра?батывает так?же временной г?рафик и с?истему ме?р, обеспечивающ?их измен?ения и форм?у их к?онтроля.

Обучение н?овым метод?ам работы пре?дпол?агает проведе?ние семинаров, ди?скуссий, создани?е специаль?ных проектных гру?пп и т.п.

Вне?дрение измен?ений д?олжно пр?оисходить при п?оддер?жке и контр?оле со стороны ко?нсульта?нта дл?я того, чт?обы избеж?ать отступ?лений о?т на?мечен?ных решени?й. При отсутствии к?онтроля моди?фици?ровать орган?изацию и развив?ать изменения н?евозможно.

На этап?е вне?дрен?ия пост?епенно ответ?ственнос?ть консульта?нта в р?еализации п?роекта уме?ньшается, а о?тветственно?сть персонала к?омпании в?озра?стает. Пр?ебы?вание к?онсультанта в к?лиентной орга?низации заверш?ается к т?ому моме?нту, когда персона?л компании с?тано?вится способ?ным полно?стью самостояте?льно работат?ь в новых усл?овиях.

Послепроектная стадия заключается в решении вопросов, связанных с финансовыми расчетами клиента с консультантом, анализом результатов проекта и самоанализом деятельности консультанта, а также с возможным расширением проекта в соответствии с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта.

Заключение

Таким образом, в результате проведенного исследования, можно сделать следующие выводы. Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы:

· диагностика (выявление проблем);

· разработка решений;

· внедрение решений.

Первичным шагом предпроектной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны - осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой - формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.

Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентной организации изменений, решении вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.

Консалтинговый проект может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. При решении проблем применяется комплексный подход, при котором учитывается взаимосвязь различных аспектов деятельности предприятия.

Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта.

Главной задачей консалтингового проекта является достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений.

Список использованной литературы

1. Бейч Э. Консалтинговый бизнес. Основы профессионализма. - СПб.: "Питер", 2007.

2. Бейч Э. Консалтинговый бизнес. Основы профессионализма. - СПб.: "Питер", 2012.

3. Катрин Туретт-Туржи. Консалтинг. - СПб.: Нева, 2013.

4. Маринко Г.И. Управленческий консалтинг. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2013.

5. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 2009

6. Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования. - М.: МЭСИ, 2013.

7. Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. М.: Коммерсантъ XXI, Альпина Паблишер, 2012

8. Управленческое консультирование. Введение в профессию / Под ред. М. Кубра. - М.: Планум, 2012.

Размещено на Allbest.ru