Анализ кадровой политики СБ РФ ОАО "Северо-Кавказский банк" и выявление проблем

Основное количество сотрудников - 53% работают в банковской сфере от 5 до 10 лет; 25% имеют стаж до 1 года, следовательно. Интересен и тот факт, что 7% сотрудников, имеющие стаж работы в банковской сфере свыше 10 лет, работали именно в СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк» и пережили вместе с банком ряд реорганизаций.

В процентном соотношении кадры управления составляют 13% общего числа сотрудников. Специалисты данной категории формируют и реализуют кадровую политику учреждения. Анализ штатного расписания и фактического наличия работников банка позволил определить, что штат укомплектован полностью, вакансий на данный момент нет.

В итоге, организационная структура банка выстроена в соответствии со спецификой его деятельности, четко определена иерархия управления. Выделение структурных подразделений осуществлено по функциональным признакам. Каждое подразделение банка включает в себя ряд отделов, которые разделены по признаку специализации. Каждый отдел ориентирован на конкретный вид деятельности.СБ РФ «Северо-Кавказский банк» имеет линейно-функциональную организационную структуру.

Организационная структура СБ РФ «Северо-Кавказский банк» (ОСБ № 9060) представлена на рис. 2.

Квалификация сотрудников высока, поскольку 92% из них имеют высшее или неоконченное высшее образование и 53% опыт работы в кредитно-финансовой сфере более 5 лет. Основной состав работников в возрасте до 40 лет. Следовательно, ОАО «Северо-Кавказский банк» имеет хороший кадровый потенциал. Правильно организованная работа с кадрами, имеющими такие высокие качественные характеристики, может позволить добиться высокой производительности труда персонала.

На основе представленной выше характеристики предприятия СБ РФ «Северо-Кавказский банк» и его организационной структуры можно провести SWOT-анализ. SWOT-матрица представлена в таблице 1.

Рис. 2. Организационная структура СБ РФ «Северо-Кавказский банк»

Таблица 2. SWOT-анализ предприятия.

SWOT-анализ позволяет определить дальнейшие стратегии развития предприятия. Гигантская филиальная сеть, дает возможность клиентам пользоваться услугами банка везде. Так же банк вселяет в население уверенность, т.к. больше 50% пакета акций принадлежит государству, тем самым он является самым стабильным банком. Население с огромным желанием кредитуется в банке и клиентом становится с каждым разом все больше и больше, не только из-за высокого качества обслуживания и высококвалифицированного персонала, но и рост спроса на кредитование.

У банка достаточно много преимуществ - репутация, время работы на рынке, огромная филиальная сеть, а также помощь государства. Ими можно побороть новых конкурентов, а также экономический кризис. Что касается снижения спроса на банковские услуги, то широкий ассортимент банковских услуг и надежности банка не даст населению отказаться от услуг банка.

За счет своей масштабности банк вполне может выйти на мировой рынок и дальше продолжать увеличивать не только долю на российском рынке банковских услуг, но уже на мировом рынке. Так же это привлечет еще больше инвесторов, что увеличит капитал банка, тем самым и «капитал страны». Сбербанк, один из немногих, выстоял во время экономического кризиса, за счет своих преимуществ, и ухудшило позиции конкурентов.

Увеличение безопасности банка в сфере рисков от банковских операций - большой опыт сотрудников банка, сформировать более обширную информационную клиентской базы, а так же более эффективно проверять клиентов. Так же это поможет и с экономическим кризисом и резкого спада спроса на банковские услуги.

Уменьшение текучести кадров даст возможность банку усовершенствовать систему управления, тем самым затмит «неповоротливость» банка, за счет его масштабности

банк текучесть кадры

Глава 3. Диагностика проблем предприятия

3.1 Анализ кадровой политики СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк» и выявление проблем

Формирование персонала банка - это фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность работы всей банковской системы страны. Учитывая непосредственную зависимость эффективности банковской деятельности от качества кадровой политики, в данной работе анализируется кадровая политика СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк» г. Ставрополь.

Для того чтобы достоверно описать специфику методов управления банка и проанализировать кадровый потенциал, необходимо выделить профессиональные и поведенческие особенности банковских сотрудников, а также особенности банковской работы. Эти особенности наиболее ярко отражают слабые места в организации работы сотрудников банка, в стремлении руководства направить их усилия к общему результату.

На наш взгляд можно выделить несколько основных особенностей:

- высокая текучесть кадров;

- узкая специализация;

- технологичность рабочего процесса;

- высокая степень взаимопроникновения интеллектуальной и производственной деятельности;

- высокая концентрация системы управления в банке;

- отраслевые структурные особенности;

- «командность»;

- слабая управленческая подготовка банковских менеджеров.

В 2009 году в Банке текучесть кадров составила 42%. Наибольший коэффициент текучести кадров наблюдается на низших должностях. Фактором, увеличивающим текучесть кадров, является относительно более низкая заработная плата банковских специалистов по сравнению с экономистами, занятыми в реальном секторе или в фондовых компаниях.

Работник, приходя в банк, получает какой-то определенный участок работы, и на протяжении достаточно длительного времени занимается однородной работой. В результате этого он становится узконаправленным специалистом, которого достаточно сложно заменить ввиду того, что он знает порученные ему процессы лучше, чем кто-либо другой.

Для банковской сферы характерна очень низкая ротация кадров между отделами разных направлений (кредитный отдел, расчетно-кассовое обслуживание, покупка/продажа валюты, игра на фондовом рынке).

Специалисты предпочитают перейти на работу в другой банк и выполнять похожую работу, чем сменить вид деятельности, перейдя на работу в другой отдел этого же банка. Это связано с тем, что в каждом отделе достаточно специфический круг задач и используемого программного обеспечения, наблюдается сложность освоения другого направления и практическое отсутствие процедур обучения персонала по выполнению конкретных операций. Сотрудники, как правило, обучаются непосредственно на рабочем месте у более опытных сотрудников этого же отдела, или проходят индивидуальное обучение на своем же рабочем месте силами специалистов службы поддержки банковских систем.

Уровень автоматизации операционных процессов в банке довольно высокий. Средний банковский служащий должен владеть минимум семью программными комплексами, которые отличаются друг от друга по принципам построения, требованиям к компьютерной грамотности персонала, системным требованиям. Как следствие, длительная адаптация к новому программному обеспечению сотрудников, трудоемкость совмещения различного программного обеспечения, технологическая негибкость (разработка какого-либо банковского продукта) нередко требует качественной перестройки банковской системы.

Сочетание интеллектуальной деятельности (отдел анализа и планирования, риск-менеджмента, автоматизации, бухгалтерского учета, казначейства и биржевых операций), с четкой производственной (работа операционных специалистов, служб сервиса и обслуживания) требует особых кадровых подходов к каждой категории работников по организации рабочего процесса, оценке труда обучения, мотивации. При этом необходимо формирование в каждом подразделении своих микрокорпоративных культур. Понимание такого многообразия человеческой деятельности в одной компании, понимание неординарности подходов к каждой категории сотрудников банка и умения их применения и составляет сложность в работе банковского кадрового руководителя. В рамках общей кадровой политики имеет смысл также проводить мероприятия, направленные на сближение данных микрокорпоративных культур, помощь в становлении прочных горизонтальных связей и дружественной поддержки коллег, что даст возможность проявления синергетического эффекта взаимодействия персонала.

Исторически сложилось так, что в большинстве случаев руководитель в банке назначается из числа наиболее хорошо работающих специалистов. Учитывая отсутствие необходимого числа сильных специалистов в отделе, этот руководитель вынужден постоянно возвращаться к своей экспертной деятельности для решения нередко возникающих нестандартных или сложных профессиональных вопросов, таким образом, управленческая составляющая его деятельности отходит на второй план. Очевидно, что решение усложняющихся задач современного банковского сообщества требует резкого усиления всех видов управленческой деятельности -- собственно управления (умения планировать, ставить цели, находить ресурсы, управлять коммуникациями, мониторинг, контроль и т. п.), управления организацией и управления персоналом.

В банке к руководящему составу относится почти 20% сотрудников, т.е. практически каждый пятый. Как следствие -- невысокая автономность руководителей служб и подразделений. Такая управленческая особенность определяет особую роль высших органов управления банком в организации и реализации всей кадровой политики. Очевидно, если основные кадровые решения принимаются на высшем уровне -- все эти решения должны быть точно выверены и предложены кадровой службой.

Структура банка, как правило, подразумевает наличие некоторого числа удаленных подразделений (филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла и др.).

Удаленные подразделения нуждаются в серьезном контроле, в том числе и кадровой службой. Имеются в виду информационное обеспечение, профессиональная переподготовка и т. п. В то же время данная отраслевая особенность дает интересную возможность для ротации кадров и формирования кадрового резерва.

В банках принята система распределенной ответственности, особенно это касается финансовых вопросов. Не случайно в банковской работе практикуются различные комитеты и комиссии (кредитный комитет, управления активов и пассивов, административный и др.). Одновременно это налагает большую ответственность на формирование команды руководителей, с отлаженным взаимодействием, работающих ответственно, на доверии, профессионально. По мнению аналитиков, кадровые службы банков не достигли больших успехов в деле формирования таких команд -- не хватает опыта, небезопасно вмешиваться в сферу деятельности первых лиц, трудно работать с руководителями.

Очевидно одно: не решив данной проблемы, трудно рассчитывать на общую успешность работы банка. Проблемы СБ РФ «Северо-Кавказский банк» представлены в виде дерева проблем на рис. 3.

Анализ кадровой политики банка позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении своей деятельности:

- ясное определение видов деятельности, которые должны будут приниматься для достижения целей банка;

Рис. 3. Дерево проблем СБ РФ «Северо-Кавказский банк»

- ясность в понимании проблем руководства и кадров;

- побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделом;

- добиться единообразия и последовательности в принятии решений;

- децентрализация власти, что улучшит производственные отношения;

- укрепление морали и улучшение общих отношений;

- четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники;

- определение круга проблем, которые могут возникнуть в будущем и т. п.

В России анализ кадровой политики еще не стал привычным событием и осуществляется зачастую только в очень крупных компаниях. Эту политику анализируют в большинстве случаев по трем направлениям: анализ занятости; анализ обучения; анализ оплаты труда.

Однако, данные направления не дают полного объема информации о качественной характеристике кадровой политики. Поэтому анализ кадровой политики ОАО «Северо-Кавказский банк» охватит и такие сферы работы с кадрами, как производственные отношения и политика благосостояния.

Имидж любого банка прежде всего определяется личностью, которая его возглавляет, то ОАО «Северо-Кавказский банк» возглавляется мужчиной 42 лет. Опыт работы на руководящих должностях в финансово-кредитных учреждениях составляет 7 лет, общий стаж работы в банковской сфере - 16 лет. По качеству образования и опыту работы председатель банка соответствует занимаемой должности.

Администрация СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк» проводит жесткую политику отбора кадров, вследствие того, что для успешной работы финансово-кредитных учреждений необходимы высококвалифицированные специалисты. Высокий конкурс отбора для ОАО «Северо-Кавказского банка» - это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако, стоит отметить, что банк одновременно проводит и политику взращивания собственных специалистов, принимая на работу вчерашних выпускников ВУЗов.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит администрацию банка. В банке нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники банка не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество предоставляемых услуг, своевременность выполнения заданных нормативов, производительность труда, улучшение использования финансовых ресурсов, увеличение числа обслуживаемых клиентов и др.

Практики и теоретики менеджмента утверждают, что для любого человека важна самореализация. Одной из сторон самореализации является максимально возможное продвижение по служебной лестнице. Это выражается в том, что каждый работник должен быть уверен в возможности получить повышение при условии качественного выполнения своей работы, росте его профессионализма и квалификации.

Перед каждым сотрудником ставятся задачи, за ходом выполнения которых ведется постоянный контроль со стороны как администрации, так и коллег. В банке принята система аттестации сотрудников и проходит она раз в два года.

Аттестация кадров банка проводится с целью определения квалификации, результативности, уровня знаний и навыков работников, их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности. Аттестация кадров банка направлена на улучшение качественного состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и эффективное использование, повышение ответственности работников за полученные задания, рост их трудовой активности.

Анализ кадрового состава позволил определить, что среди женщин, работающих в банке, 78% замужем и имеют от одного до четырех детей в возрасте старше четырех лет. В отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком ни находится ни одна сотрудница банка. Оставшиеся 22% не состоят в браке, из них 18 имеют детей в возрасте от 5 лет и старше. Причем, общий процент детей дошкольного возраста невелик, всего 4% всего общего числа детей женского персонала. Проведенные исследования позволяют сказать, что при трудоустройстве предпочтение отдается женщинам либо имеющим детей школьного возраста, либо не имеющим детей и в ближайшие 3-5 лет не планирующими обзаводится семьей. Данная ситуация и отношение администрации к этому вопросу настораживает, принимая во внимание общий кризис деторождения в нашей стране. Подобное отношение напрямую ставит сотрудниц банка перед дилеммой - либо рожать и не работать, либо работать и не рожать. Это явные признаки половой дискриминации, поскольку наличие детей у мужчин не является одним из главенствующих факторов при трудоустройстве и дальнейшей работы.

Половой признак является также одним из главных факторов при карьерном росте, учитывают факт, что 86% руководящих постов банка занято мужчинами. В штате банка нет ни одного инвалида, что говорит о невнимании администрации банка к проблемам данного социального слоя населения.

СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк» уделяет пристальное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников. Ярким свидетельством этому выступает тот факт, что 8% общей суммы, выделяемой на оплату труда, уходит на подготовку специалистов. Регулярно для служащих банка проводятся специализированные семинары по различным направлениям банковской деятельности. Ряд сотрудников ежегодно отправляется на стажировку в СБ РФ, расположенные в Москве, Санкт-Петербурге и других городах.

Относительно системы оплаты труда можно сказать, что каждый сотрудник имеет жестко регулируемый оклад, который индексируется через определенный период времени с учетом темпов инфляции. Следует отметить, что банковская сфера на сегодняшний день одна из самых высокооплачиваемых. Самая низкая заработная плата в ОАО «Северо-Кавказский банк» у уборщиц, самая высокая у председателя банка.

Администрация банка не принимает никаких мер по его оздоровлению. Морально-психологический климат является одним из главных факторов эффективной работы всей организации, следовательно, эта проблема нуждается в незамедлительном решении.

Для выявления главной проблемы предприятия СБ РФ «Северо-Кавказский банк» составим матрицу проблем и граф проблем.

Таблица 4. Матрица проблем

Рис. 4. Граф проблем

В целом кадровая политика осуществляется достаточно эффективно и способствует достижению цели банка, получения прибыли. Однако, кадровая политика вСБ РФ ОАО «Северо-Кавказскийбанк» нуждается в целом ряде преобразований, которые помогут персоналу работать более эффективно на благо всей организации.

На основе всего выше сказанного можно сделать вывод, что в результате проводимой кадровой политики на предприятии СБ РФ «Северо-Кавказский банк» наблюдается текучесть кадров. Поскольку руководство уделяет мало внимания морально-психологическому здоровью персонала, карьерному росту каждого отдельного сотрудника, поощрению работников, то кадры, имеющие узкую направленность, вынуждены искать новое место работы, с более благоприятными условиями. Таким образом, проблема текучести кадров является одной из важнейших и нуждается в решении.

3.2 Принятие управленческого решения выявленной проблемы

Анализ выявил проблему текучести кадров. Рассмотрим возможные последствия для банка, к которым приводит текучесть персонала. Персонал банка является носителем "человеческого капитала", который в отличие от вещественного неотделим от конкретного сотрудника. Эффективность банка напрямую зависит от профессионализма его сотрудников. Уровень профессионализма, в свою очередь, может рассматриваться как совокупность личностных и коллективных знаний сотрудников, интеллектуального потенциала банка. Для развития интеллектуального потенциала банка необходимы постоянные и значительные инвестиции в "человеческий капитал". Текучесть же приводит, во-первых, к деинтеллектуализации банка, во-вторых, к прямой потере инвестиций в "человеческий капитал".

Поскольку в подавляющем большинстве банков проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения. Схема анализа выявления проблем представлена в таблице 4.

Таблица 4. Схема анализа выявления причин появления проблем

Есть 2 основных причины появления текучести кадров. Первая причина - руководство не уделяет внимание морально-психологическому состоянию персонала. Вторая - отсутствие системы поощрения. Для того чтобы искоренить данные причины необходимо провести комплекс мероприятий:

1. Руководству следует уделять большее внимание межличностным отношениям в коллективе и стараться сплотить его. Для это необходимо организовать выездные обучающие семинары. На этих семинарах произойдёт не только сплочение коллектива, но и развитие профессиональных навыков нестандартными методами. Эффективность данного мероприятия сложно переоценить. Организация выездного семинара с приглашением специалистов для проведения тренингов на 100 человек будет стоить приблизительно 350000 рублей. Семинар следует провести в пансионате «Надежда» г. Кисловодск. Срок проведения: первые выходные августа 2014 года. Это позволит повысить эффективность работы и снизить текучесть кадров. Тем самым окупится за 2 месяца работы.

2. Еще одним способом создания благоприятного морально-психологического климата в коллективе является проведение праздничных корпоративов и поздравление сотрудников с праздниками.

3. Если атмосфера в коллективе напряжённая, то для ее смягчения можно проводить ежедневную 10 минутную дыхательную гимнастику. Это не потребует дополнительных затрат, но приведёт к тому, что персонал будет настроен более позитивно по отношению к клиентам и коллегам. А это в свою очередь существенно повысит эффективность работы.

4. Для того чтобы уменьшить текучесть кадром, необходимо ввести систему премирования и поощрения. Это не только поможет решить проблему, но и послужит дополнительной мотивацией к повышению эффективности работы предприятия.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала. В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности банка.

Заключение

Осознание значения реализации эффективной кадровой политики и координации деятельности по управлению кадровым потенциалом организации кредитно-финансовой сферы сегодня просто необходимы, поскольку эффективность работы всей организации зависит от качества работы всех сотрудников.

Данная работа позволила убедиться в том, что для успешного решения стоящих перед предприятием проблем необходимо разработать эффективную политику кадровой работы, позволяющую в полной мере использовать имеющиеся в учреждении трудовые ресурсы.

Только сбалансированная работа по всем направлениям позволит создать условия для мотивации более высокой производительности труда персонала и удовлетворенности работой.

В данной работе кадровый потенциал рассматривался как одна из составляющих причин эффективной работы предприятия в целом. Целью работы явился анализ существующей кадровой политики финансово-кредитного учреждения и разработка мероприятий ее совершенствования.

Для реализации целей и задач была изучена кадровая политика СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк». Были проанализированы все положительные и отрицательные стороны. Изучение сущности кадровой политики позволило сделать следующие выводы. В настоящее время главной целью системы управления кадровой политикой является обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Современная социально-экономическая и политическая ситуация в России заставляет многих руководителей пересмотреть свои приоритеты в управлении трудовыми ресурсами организации. Поэтому осознание необходимости использования научного подхода к управлению людскими ресурсами позволит руководству разработать четкую кадровую политику, которая будет способствовать более эффективному использованию кадрового потенциала организации.

Исследования кадрового потенциала СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк» показали, что администрацией банка учитываются далеко не все факторы при работе с кадрами. Наиболее эффективно кадровая политика осуществляется в области политики обучения и политики оплаты труда. Политика занятости нуждается в детальной доработке осуществляемых мероприятий. А политика производственных отношений и политика благосостояния фактически вообще не учитывается при работе с кадрами. В итоге, возникает проблема текучести кадров и вся кадровая политика банка нуждается в ряде преобразований.

В качестве рекомендаций в целях повышения эффективности кадровой политики был предложенкомплекс мер по искоренению выявленной проблемыСБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк»: введение системы поощрения, снятие морально-психологического напряжения и развитие межличностных отношений между сострудниками.

Данные рекомендации помогут СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк» сформировать эффективную кадровую политику, способствующую повышению качества работы персонала и как следствие, улучшению работы всего банка. Внедрение данных рекомендаций не требует больших финансовых вложений.

В целом работа доказывает необходимость научного подхода к формированию кадровой политики. Все вышеизложенное наглядно демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что кадровая потенциал банковских учреждений нуждается в дальнейшем изучении и создании новых научных подходов к разработке мероприятий в работе с кадрами организации.

Список используемой литературы

1. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 27.12.2009).

2. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 17.07.2009).

3. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть третья)" от 26.11.2001 № 146-ФЗ (ред. от 30.06.2008).

4. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая)" от 18.12.2006 № 230-ФЗ (ред. от 24.02.2010).

5. Закон о банках РФ - №548 от 31.07.1998.

6. Закон о финансовых учреждениях. - №550 от 4.03.1998.

7. Закон о банках и банковской деятельности. - №395-1 от 2.12.1990.

8. О лицензировании отдельных видов деятельности: Постановление Правительства РФ от 24.12.97 г. №1418.

9. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. ? СПб.: Питер, 2011. - 832 с.

10. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 287 с.

11. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / под.ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 560 с.

12. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. - СПб., 2008.- 300 с.

13. Гареева Н.А. Основные принципы оценки персонала // Управление персоналом в условиях реформирования экономики: проблемы и перспективы: Тез.докл. Всерос. науч.-практич. конф. - Казань: Изд-во КФЭИ, 2013. - С. 149 - 152.

14. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. -- Н.Новгород: НИМБ, 2010. -- 320 с.

15. Инновационный менеджмент. Учебное пособие / под ред. Оголевой Л.Н. - М., ИНФРА-М., 2009. - 280 с.

16. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. ? М.: ИНФРА-М, 2009. - 304 с.

17. Кокин Ю.П., Шлендер П.Э. Экономика труда. Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Магистр, 2010. -- 686 с.

18. Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. ? М.: Академический Проект, 2011. - 640 с.

19. Кузнецова И.В. Управление кадровым потенциалом в промышленности // Дисс. на соиск. уч. степени канд.экон. наук. - М., 2012. - С. 54-56

20. Кузьмина Н.В. Система управления кадровым потенциалом в интегрированных корпоративных структурах // Дисс. на соиск. уч. степени д-ра экон. наук. - М., 2009. - С. 16

21. Магура М.И., Курбатова М. Оценка работы персонала. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010. - 176 с.

22. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2012. -- 216 с.

23. Молчанов А. Применяем коэффициент трудового участия. // Кадровик. Трудовое право для кадровика. -- 2009. -- № 2. -- С. 16-29

24. Мухаметлатыпов Р.Ф., Мухаметлатыпов Ф.У. Труд и капитал: концептуальная модель, проблемы развития и управления: Научное издание. -- Уфа: Уфимская государственная академия экономики и сервиса, 2012. -- 340 с.

25. Симонова И.Ф., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия. Учебное пособие. М.: ЦентрЛитНефтеГаз, 2007. - С. 120.

26. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. ? М.: ГроссМедиа, 2005. - 199 с.

Размещено на Allbest.ru