Основы стратегического менеджмента в компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Казахский экономический университет им. Т. Рыскулова

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему «Основы стратегического менеджмента в компании»

по специальности «5В050700 - Менеджмент»

Выполнил

студенты IV курса, очной формы обучения

Б.Т. Махмудова

А.Н. Даутова

Научный руководитель: д.э.н., профессор

Г.К. Куатбаева

Алматы, 2014г.



Введение

В настоящее время стратегический менеджмент приобретает все большую значимость для компании. Стратегический менеджмент принимает во внимание проблемы роста и выживания крупных организаций. Роль стратегического менеджмента, позволяющего компании выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросла в последние десятилетия.

Стратегия также имеет очень большое значения для государства. По словам Президента Республики Казахстан Нурсултана Абишевича Назарбаева долгосрочные стратегии самые эффективные планы на сегодняшний день для государств. «Мы приняли Стратегию-2050, чтобы казахстанцы крепко держали в своих руках штурвал будущего страны. Сегодня по долгосрочным планам работают многие успешные страны - Китай, Малайзия, Турция. Стратегическое планирование в ХХI веке является правилом номер один. Ибо никакой ветер не будет попутным, если страна не знает маршрута и гавани прибытия. Стратегия-2050, как путеводный маяк, позволяет нам решать вопросы ежедневной жизни людей, не теряя из виду нашей главной цели. Это означает, что мы ежегодно, а не через 30-50 лет, будем улучшать жизнь людей.

Стратегия - это программа конкретных практических дел, которые день за днем, из года в год будут делать лучше страну и жизнь казахстанцев. Но каждый должен понимать и знать, что в рыночных условиях не надо ждать манны небесной, а эффективно трудиться. Задача государства - создавать для этого все условия. Я убежден, что достойное Будущее нашей Родины среди передовых стран мира - это именно то, что навеки объединит всех казахстанцев[1].

Ускорение развития в окружающей среде, появление новых требовании и изменение принципов потребителя, повышение конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых непредвиденных шансов для бизнеса, открываемых успехами науки и техники и ряд остальных причин привели к резкому повышению значения стратегического менеджмента. Но единой стратегии для всех компаний не существует, также как и единого универсального стратегического управления. Следовательно, чтобы составить стратегию для определенной фирмы, необходимо провести стратегический анализ ее внутренней и внешней среды.

Стратегический менеджмент позволит компании оставаться конкурентоспособной в самых сложных ситуациях; видеть перспективы рынка и отказываться от невыгодных условий. Инструменты стратегического менеджмента увеличат стоимость бизнеса и предложат уникальные услуги клиентам.

Анализ системы стратегического менеджмента, необходим для оценки стратегической политики компании. Анализ системы стратегического менеджмента носит комплексный характер, дающих объективную и точную картину его финансовых результатов, эффективности использования экономических ресурсов и величины потенциала.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что стратегический менеджмент является самым необходимым элементом в системе управления предприятия, поскольку является той базой, на которой строится разработка экономической стратегии предприятия. Изучение общей и специальной литературы по исследуемой теме показывает, что база теоретических и практических разработок по стратегическому менеджменту Республики Казахстан имеется.

Оценка современного состояния решаемой научной проблемы. В Казахстане только в АО «КазЭУ им.Т.Рыскулова» как ведущем экономическом вузе страны, имеются научные школы, в той или иной степени изучающие вопросы по теории и практике стратегического менеджмента, а именно в рамках:

? специальности «Государственное и местное управление» функционирует научная школа д.э.н., профессоров Шаукенбаева Т.Ш., Ихданова Ж.О. и Текенова У.А.,

? специальности «Экономика» научная школа заслуженного работника Казахстана, академика АН ВШ РК, академика Международной экономической академии Евразии, д.э.н., профессора Окаева К.О., д.э.н. Сейтказиевой А.М., Дауренбековой А.Н.,

- специальности «Учет и аудит» научные школы Дюсембаева К.Ш., Тайгашиновой К.Т., Миржакыповой С.Т.,

- специальности «Маркетинг» две научные школы крупнейшего ученого и педагога, известного организатора высшей школы и науки, общественного и государственного деятеля Республики Казахстан, доктора экономических наук, академика НАН РК - Сагадиева К. А., д.э.н., профессора Есимжановой С.Р.,

- специальности «Менеджмент» имеются научные школы - академика Мамырова Н.К., профессора, академика наук высшей школы Бердалиева К.Б., д.э.н., профессора, академика РАМ, МАИН, Заслуженного деятеля РК Саткалиевой Т.С., д.э.н.; профессора, академика РАМ, МАИН Умирзакова С.Ы., д.э.н. профессоров Казиевой Р.К., Куатбаевой Г.К., Куватова М.Р.,

- специальности «Финансы» имеются научные школы д.э.н., профессора, академика НАН РК Баймуратова У.Б., д.э.н., профессоров Арыстанбаевой С.С., Мельникова В.Д., Ильясова К.К., Искакова У.М., Хамитова Н.Н, Челекбай А.Д.

В то же время следует отметить, что ученым до сих пор не удалось выработать единую позицию относительно методов или системы стратегического управления в организации. В связи с этим возникает потребность переосмысления многих аспектов данного процесса, особенно экономических, как с точки зрения методологии, так и методики применения имеющегося опыта развития данного направления.

Целью дипломного проекта является формирование рекомендаций по способам улучшения системы стратегического менеджмента компании на основе проведение анализа для определения результатов. Для реализации поставленной цели обозначены и решены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы исследования стратегического менеджмента в компании;

- провести анализ финансово - экономической деятельности компании;

- разработать рекомендации по улучшению системы стратегического менеджмента компании и повышения ее конкурентоспособности.

Дипломный проект посвящен определению методов улучшения системы стратегического менеджмента компании ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO».

Предметом исследования в работе являются экономические отношения между участниками стратегической деятельности компании «Toyota» и ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO»

В качестве объекта исследования выступают процессы стратегического менеджмента компаний «Toyota» и ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO», осуществляющих свою деятельность на казахстанском рынке по маркетингу и продажам автомобилей марки «Toyota».

Методологические и теоретические основы исследования предполагают использование методов системно-структурного и ситуационного анализа, экспертных оценок, программно-целевого управления, изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики, методы в прогнозирования, обобщение историко-хронологического, монографического, аналитического и статистического анализа, сочетание количественных и качественных подходов к изучению рассматриваемых явлений в дальнейшей модернизации экономики и инфраструктуры.

Наиболее существенные результаты, полученные лично автором, и их научная новизна заключается в использовании методов стратегического менеджмента в организации и рекомендации по их совершенствованию.

Информационная база работы. В работе использовались законодательные и нормативно-правовые документы по стратегическому управлению статистическая информация о социально-экономическом развитии страны и регионов, документы международных организаций (Всемирного Банка, Международного Валютного Фонда, Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), ПРООН, Всемирной Торговой Организации (ВТО), ЮНЕСКО, ЮСАИД); WEB- страницы по экономике, министерств и ведомств Республики Казахстан, учебно-методическая и программная документация, зарубежная и отечественная литература, отчетный бухгалтерский баланс, отчеты о доходах и расходах, о движении капитала, о движении денежных средств и другие формы отчетности, данные первичного и аналитического бухгалтерского учета ТОО «TOYOTA TSUSHO KAZAKHSTAN AUTO», собственные разработки автора.

Апробация результатов исследования. Работа прошла апробацию:

- Конкурс инфо-коммуникативной площадки площадки «G-Globаl» в рамках VI Астанинского Экономического Форума , Астана, 2013 год;

- в республиканском конкурсе «Жас сарапшы - 2013», организованном АО «Институт экономических исследований» Министерства экономики и бюджетного планирования Республики Казахстан и Ассоциацией стипендиатов международной стипендии Президента Республики Казахстан «Болашак» при поддержке Министерства культуры и информации Республики Казахстан, Астана, 2013 ;

- в Конкурсе научных блогов Министерства образования и науки Республики Казахстан , Алматы , 2013 г.;

- в Oracle Apps Forum , Алматы, 5 марта 2013 г.

- в экспертном заседании Клуба Института политических решений на тему: «Послание «Казахстан - 2050»: технологические аспекты реализации», Алматы.26 февраля 2013г.;

- на I Международной научно-практической конференции «Информационная безопасность в свете Стратегии Казахстан - 2050». МОН РК, ЕНУ им Л.Н. Гумилева, Институт информационной безопасности и криптологии. Астана. 12 сентября 2013 г.;

- на заседании в рамках открытия Глобальной недели предпринимательства «Консалтинг для бизнеса» на тему: «Исследования для бизнеса: условие успеха или деньги на ветер . Алматы. 18 ноября. 2013;

- в Он-лайн конференции на тему «Бизнес исследования в мире». Macmillan.Алматы - Лондон . 11-15 .11.2013;

- в подготовке отчета о НИР КазЭУ им Т.Рыскулова (№ госрегистрации 0111РК00334) по теме: «Управление конкурентоспособностью бизнеса в условиях форсированного индустриального - инновационного развития Республики Казахстан»;

- в подготовке отчета о НИР Института исследований устойчивого развития (ISDR) (№ госрегистрации 0114РК00040) по теме: «Исследование институциональных факторов устойчивого социально-экономического развития Республики Казахстан».

В следующих научных публикациях:

- «Стратегия Казахстан - 2050.Информационно - коммуникационное развитие Мангистауской области».статья в сборнике трудов I Международной научно-практической конференции «Информационная безопасность в свете Стратегии Казахстан - 2050». МОН РК, ЕНУ им Л.Н. Гумилева, институт информационной безопасности и криптологии, Астана, 2013 г. с.221-227

- «Информационно - коммуникационное развитие Мангистауской области». Публикации конкурса «Лучший научный блог» Национального научного портала Министерства науки и образования Республики Казахстан. http://nauka.kz.

Структура работы. Работа состоит из введения, 3 глав, заключения, содержит список использованной литературы из 62 наименований.



1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента

1.1 Понятие и значение, эволюция, принципы стратегического менеджмента в компании

Стратегия - это долгосрочный комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий.

Отличительные черты стратегии:

– процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.

– стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

– в ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией

– успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.

1. Внешние:

– состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);

– социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;

– привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);

– особые возможности и угрозы для компании.

2. Внутренние:

– сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;

– персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);

– влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации) [3].

В теории стратегического менеджмента можно выделить несколько моделей процесса выработки стратегии. Рассмотрим их более детально.Б. и Р. Ричардсон. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние [4].

Специалисты в области стратегического менеджмента Б. и Р. Ричардсон выделяют следующие подходы к выработке стратегии.

Корпоративное планирование как подход к выработке стратегии исторически сформировался первым. Суть данного подхода - определение логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот в свою очередь к исполнению стратегических действий. Главная концепция данного подхода заключается в достижении определенного уровня рациональности в выборе стратегического развития на основе ценной информации. Стратегическое планирование является в данном случае прерогативой высшей администрации (т.е. предполагается жесткая централизация процесса принятия решений).

Итеративное планирование по сравнению с предыдущим подходом является более деструктивным, чем конструктивным. Оно определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действии.

Роль высшей администрации определяется как роль «организатора» процесса, объединяющего в целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях, однако высшее руководство остается «архитектором» стратегии, так как, во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а во-вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического планирования, - информационную базу и компетентность персонала. Именно поэтому выработка окончательной стратегии развития осуществляется в итеративном режиме.

Итеративное планирование требует более высокой культуры стратегического мышления как у высшего руководства, так и у руководителей более низкого уровня.

Интуитивное планирование обычно рассматривается как третий подход к стратегическому планированию развития предприятия. Высшее руководство устанавливает цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. Лица, принимающие решения (ЛПР), вынуждены в конце концов повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым условием своей деятельности.

Этот подход основан прежде всего на опыте и интуиции высшего руководства, а его направленность на постепенное достижение глобальной цели делает его более рациональным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование. Кроме того, если на предприятии отсутствуют профессионалы в области стратегического планирования в «верхнем эшелоне власти», то первый и второй подходы просто обречены на неудачу. С другой стороны, критики данного подхода к стратегическому планированию доказывают на исторических примерах, что в условиях «стратегического дрейфа», который инициирует интуитивное планирование, предприятие не в состоянии быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия среды, а также не способно перестраиваться качественно, что очень важно в условиях конкурентной борьбы.

Хаотическое планирование - планированием как таковым не является. Как пишут Б. и Р. Ричардсон, в данном случае решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых возникают неожиданно друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом [4].

Современное состояние рыночной экономики характеризуется усиливающейся нестабильностью внешней среды. События становятся все более непривычными и неузнаваемыми; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорости ответных реакций организации; возрастает частота появления неожиданных событий, их непредсказуемость.

В таких условиях становится невозможным осуществлять управление путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта или его экстраполяции. Для своевременной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество. Все это требует использования специфических моделей принятия и реализации стратегических решений.

Стержнем современного стратегического управления становится стратегия организации, точнее система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных маркетинговых, предпринимательских и функциональных стратегий. Правильно выбранная стратегия является первым важнейшим результатом и эффективным механизмом стратегического управления, поскольку она целеустремляет и мобилизует использование всего потенциала организации в определенных направлениях, гарантирующих достижение успеха.

Стратегический менеджмент понятие настолько многогранное, что дать ему однозначное определение довольно трудно. Но можно утверждать что, стратегический менеджмент - основа управления предприятием. На сегодняшний день не существует однозначного достаточно четкого определения понятия «стратегический менеджмент». Приведем наиболее распространенные определения [5].

Стратегический менеджмент представляет собой органическую часть системы управления организацией в целом. Цикл стратегического менеджмента имеет долгосрочный период и включает в себя несколько циклов оперативного и текущего управления, обеспечивая непрерывность процесса реализации стратегии. Создание эффективного механизма управления является, наряду с разработкой стратегии, важнейшим результатом стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

Стратегический менеджмент - это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий [6].

Стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегический менеджмент служит инструментом создания эффективного управления, благодаря чему увеличивается эластичность компании, позволяя ей более гибко реагировать на изменения во внешней среде.

Основная идея современного стратегического менеджмента является идея адаптации предприятия в изменяющейся внешней среде, а также идея целевого подхода к решению управленческих задач.

Формирование стратегии становится жизненно необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде. Причинами таких изменений являются: насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри и вне предприятия, неожиданные появления многочисленных новых конкурентов, изменения социально - экономических условий и.т.д.

Стратегический менеджмент рассматривается как область деятельности высшего менеджмента организации, главная обязанность которого состоит в определении перспективных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов, т.е. всего того, что дает организации конкурентные преимущества [7].

Система менеджмента организации - это основанная на передовых научных подходах и практических методах система специализированной профессиональной деятельности организации, предназначенная для осуществления эффективного процесса обоснования, принятия и реализации конкурентоспособных управленческих решений. Определяющие место среди этих решений занимает разработка и реализация общей долгосрочной программы развития организации, обеспечивающей достижение конечной цели системы менеджмента - выполнение миссии и достижение бизнес-плана.

В результате изменений форм хозяйствования, совершенствование процессов, происходящих во внешней среде деятельности, перед организациями встают многочисленные проблемы Сегодня выживание и развитие организации ее в долгосрочной перспективе зависит от умения своевременно предвидеть изменения на рынке и соответственно адаптировать свою деятельность, меняя ассортимент продукции и услуг, формы обслуживания, сбытовую сеть, организационную структуру, другие элементы внутреннего потенциалу.

В странах с развитой рыночной экономикой направленность на организацию будущего становится необходимой составляющей стратегического мышления менеджеров современных организаций, а стратегический менеджмент рассматривается как обязательный элемент общей системы управления организацией в условиях конкуренции организация сама определяет цели на будущее, добивается конкурентных преимуществ, осуществляет стратегический выбор и последовательно воплощает его в программу действий.

Значение стратегически ориентированного поведения, что позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе. Все организации в условиях конкурентной среды, имеют не только концентрированное внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывают долгосрочную стратегию, которая позволила бы им поспевать за изменениями.

Стратегическое управление можно определить как систему управления организацией в условиях нестабильной, быстро изменяющейся среды, которая обеспечивает динамизм, адаптируемость и конкурентоспособность развития организации [8].

Стратегический менеджмент обеспечивает общее понимание того, для чего функционирует организация и принимаются определенные управленческие решения (это позволяет предать единую направленность деятельности всех подразделений и персонала организации для достижения ее стратегических целей); стратегический менеджмент призван обеспечить не текущий успех организации, а ее постоянное развитие в условиях не стабильности внешней среды и жесткой конкуренции; стратегический менеджмент позволяет объединить решение руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией; стратегический менеджмент обеспечивает возможность оценивать альтернативные варианты использования ресурсов, то есть разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и эффективные проекты; стратегический менеджмент создает среду, которая поощряет активное руководство организации, а не пассивное реагирование на изменение ситуации; в стратегическом менеджменте используются самые новые и прогрессивные разработки.

В настоящее время руководители предприятий все чаще говорят о новых подходах к стратегическому планированию и управлению. Стратегический менеджмент приобретает все большее значение в управлении фирмой. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени.

Представление менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных технологиях, товарах, клиентах, направлениях развития бизнеса составляет стратегическое видение компании. Стратегическое видение, таким образом, - это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, которое задает направление движения и указывает маршрут [9].

Реализация методологии стратегического управления возможна при наличии следующих условий: высокой культуры рыночных отношений и корпоративной культуре организации; достоверной информации о требованиях рынка, ценах, ресурсах, партнерах и конкурентах, а также о затратах и потенциале самой организации; наличие кадров, владеющих инструментами стратегического управления.

Сегодня стратегический менеджмент является важнейшим инструментом управления бизнесом. Наличие качественной стратегии приводит к значительному повышению конкурентоспособности бизнеса на рынке.

Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Стратегический менеджмент нацелен на формирование устойчивых конкурентных преимуществ, позволяющих контролировать конкурентоспособность компании. «Конкурентоспособность - это свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с конкурирующими субъектами рыночных отношений» [10].

Стратегический менеджмент как самостоятельная дисциплина сформировался в 80-е годы ХХ века. Стратегический менеджмент не является принципиально новым понятием в теории управления, однако функционирование, за рубежом производственно-хозяйственных структур, использующих принципы, приемы и методы стратегического менеджмента, отличаются в значительной степени от деятельности организаций, работающих по традиционным схемам.

Три предпосылки появления стратегического менеджмента.

1. Быстрые изменения внешней среды, стимулирующие появление новых методов, систем и подходов к управлению, что ведет к необходимости развития стратегического менеджмента.

2. Интеграционные процессы, насыщение рынка товаров и услуг влияют на необходимость становления системы стратегического менеджмента.

3. Процесс глобализации бизнеса.

Основы современной методологии и теории стратегического управления закладывались, начиная со II половины ХХ века. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесло множество ученых, среди которых: Ф. Абрамс, И. Ансофф, С. Арджирис, П. Друкер, Дж Куинн, Г. Минцберг, Т. Питерс, М. Портер, К. Прахалад, Г. Саймон, П. Сенге, А.Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Альфред Д. Чандлер, Г. Штейнер,К. Эндрюс. Именно с их работ началась классическая теория сначала стратегического планирования, а затем и стратегического управления [11].

Термин «стратегический менеджмент» был введён в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ в. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансоффподверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера (AlfredD.Chandler, Jr.), Филипа Зельцника (PhilipSelcnik), Игоря Ансоффа (IgorAnsoff) и Питера Друкера(PeterDrucker).

Появление систематического стратегического менеджмента совпало по времени с зарождением информационного (постиндустриального) общества и, может рассматриваться как один из элементов последнего (В соответствии с популярной концепцией известного американского социолога ЭлвинаТоффлера, мировое общественное развитие представляет собой последовательную смену «волн» цивилизации. Первая волна, или «сельскохозяйственная цивилизация», охватывает приблизительно древний мир и средние века. Ее сменила вторая, «индустриальная цивилизация». В середине нашего века стали появляться элементы «третьей волны», ассоциируемой, прежде всего, со знаниями, информатизацией и творчеством.

– в исторической перспективе различают пять основных временных этапов развития стратегического мышления менеджемента компаний:

– бюджетирование - первая половина XX века, корпоративное планирование заключалось в составлении ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов в разрезе функций (маркетинг, капитальное строительство, производство), а также в разрезе структурных подразделений (отделения, филиалы, заводы, цеха),

– долгосрочное планирование - 1950 - 1960 гг., горизонты планирования расширяются; составляется прогноз продаж фирмы на несколько лет вперед при помощи экстраполяции продаж в предыдущие годы; в рамках прогноза продаж планируется снабжение, производство, маркетинг,

– стратегическое планирование - 1970 - 1980 гг., во главу угла поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил,

– стратегический менеджмент - 1990 гг., включает в себя не только стратегическое планирование, но и реализацию выработанной стратегии, а также оценку и контроль,

– интерактивный стратегический менеджмент - начало XXI века, стратегический менеджмент, опирающийся на творческий потенциал не только экспертов, аналитиков, топ-менеджеров компании, но и на потенциал всего коллектива.С исследовательских, аналитических позиций выделяют четыре основных периода эволюций теорий стратегического менеджмента:

– теории анализа лучших практик ведения бизнеса - этот период относится к 1960-м годам и связан с первым исследователем стратегий И.Ансоффом; приверженцы этого направления в первую очередь интересовались осмыслением внутреннего механизма развития компании, проводили теоретические и практические исследования успешного стратегического поведения компаний,

– теории конкурентного преимущества - 80-е годы XX века, М.Портер и его последователи исследовали природу конкуренции и пути достижения конкурентоспособности в рамках отрасли,

– теории организационной экономики - начало 90-х годов, основной акцент делается на конкурентную динамику и граничные взаимоотношения фирмы с ее окружающей деловой средой,

– ресурсные теории - конец 90-х годов - начало XXI века, эти теории посвящены глубокому изучению причин различий между компаниями и способов достижения и поддержания ими конкурентного преимущества; успех компании на взгляд приверженцев данной теории во многом зависит от внутренних и уникальных конкурентных ресурсов [12].

На протяжении периода становления стратегического менеджмента получили развитие четыре различных подхода к стратегии - классический, процессный, эволюционный и системный.

Классический подход к стратегии сформировался в 60-х годах XX столетия. Стержнем его является рациональность и анализ. Подход нацелен на формальные изменения во внутренней среде организации. Основная цель классического подхода - максимизация прибыли.

Эволюционный подход. Сторонники этого подхода полагают, что высокая прибыльность и эффективность деятельности очень важны для выживания предприятия. В то же время они не переценивают внутренние методы рационального планирования и считают, что максимизацию прибыли должны обеспечивать рынки.

Процессный подход заключается в прагматически-скептическом взгляде на стратегию. Наилучшая рекомендация, которую может предложить процессный подход, состоит в том, чтобы не гнаться за недостижимыми идеями рационально выверенных действий, а принимать мир таким, каков он есть, и работать в нем, исходя из этого.

Системный подход, базируясь на классической философии, обращает большое внимание, на социальный контекст, в рамках которого действует организация. Те, кто принимает стратегические решения, - не просто индивидуумы, оторванные от действительности и занятые чисто экономическими расчетами, а люди, имеющие глубокие корни в сложно переплетенной социальной системе [13].

На первом этапе оно выступало как долгосрочное планирование, когда ведущим было утверждение о перенесении тенденций развития организации на будущее. Особенно эффективные результаты достигались на стадии экономического подъема, когда тенденции роста прогнозировались в будущее. Ресурсное обеспечение при этом рассматривалось как использование уже накопленного ресурсного потенциала для получения дополнительной прибыли, или как аккумулирование (накопление) ресурсов для возможного «рывка» в перспективе.

Однако к началу 60-х годов деловая окружающая среда стала недостаточно стабильной, чтобы трендовые характеристики давали реалистичные результаты. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра концептуальных положений в области долгосрочного планирования в организации. Поэтому планирование стало целевым, когда ресурсы рассматривались как средство достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой среды. Данное направление получило название «стратегическое планирование» и применялось в той или иной мере всеми преуспевающими организациями и предприятиями промышленно развитых стран [14].

Альфред Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис организации через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления.

В середине 70-х годов после мирового экономического кризиса динамизм и неопределенность деловой среды еще более усилилась. Методология стратегического планирования в своей классической форме перестала срабатывать на результат. Это привело к тому, что экономисты начали говорить о том, что время стратегического планирования прошло. В частности этой точки зрения придерживался Р. Уотермен в своей работе «Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании». Однако необходимость в определении долгосрочных перспектив развития организаций и предприятий заставила ученых и практиков искать новые подходы в данном направлении. Они получили название «стратегическое управление» [15].

Кеннет Эндрюс сконцентрировал свое внимание на исследовании функций высшего руководства в процессе разработки и реализации стратегии развития организации. Под его руководством сложилась и несколько десятилетий плодотворно работает знаменитая Гарвардская группа.

Этапы развития стратегического управления. В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии стратегического управления организацией как научной концепции выделяют ряд этапов.

Первый этап - 1900-1950 гг. - управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум). Для этапа характерны: внутренняя направленность отчетности и плановой информации; отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности организации.

Это была первая в мировой практике система планирования, основанная на составлении ежегодных финансовых смет и бюджетов по статьям расходов на различные цели. Их главная задача состояла в управлении издержками. В этот период развития хозяйственных отношений осуществление финансового планирования считалось достаточным условием для эффективного функционирования экономических субъектов.

Второй этап - 1950-1960 гг. - управление на основе экстраполяции. В связи с ускорением темпов экономического развития и рыночного соперничества, организации больше не могли полагаться на формирование бюджета как на систему подготовки к решению будущих конкурентных проблем. Бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются функциональные планы организации: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем сводятся в единый финансовый план. Главная задача менеджера: выявление экономических проблем, лимитирующих рост организации.

Чтобы повысить конкурентоспособность в новых условиях, менеджеры постепенно перешли к долгосрочному планированию, которое быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и средних участников рынка. На данном этапе методология процесса управления базировалась на основе «экстраполяции прошлых тенденций».

Третий этап - 1960-1980 гг. - управление на основе предвидения изменений и определения реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. По мере нарастания кризисных явлений и ужесточения конкуренции прогнозы на основе экстраполяции перестали соответствовать реалиям динамично изменяющейся внешней среды. Для данного этапа характерны: отход от экстраполирования оценок; учет изменчивости факторов деятельности; анализ внутренних возможностей организации и внешних факторов; поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды; альтернативность решений.

Финансовое и долгосрочное планирование интегрировалось в стратегическое планирование, назначение которого заключалось в определении будущей рыночной ситуации, с тем, чтобы организация могла адекватно отреагировать на ее изменения.

Четвертый этап - 1980 г. по настоящее время - управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Западные фирмы переходят от стратегического планирования к стратегическому менеджменту, который также называют рыночным, подчеркивая при этом внешнюю ориентацию управления организацией. Такой подход к управлению позволяет хозяйствующим субъектам перейти от реактивной формы управления (принятия управленческих решений как реакции на возникшие проблемы) к про активной форме (управлению на основе анализа и прогнозов). Для этапа характерны: акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий; децентрализация и демократизация управления; рост значимости интуиции и усиление качественного подхода еду; использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием организации [16].

Игорь Ансофф в своих работах поставил и решил задачу реализации и схематизации процедуры стратегического планирования, особенно для процедур разработки стратегий роста крупных организаций. Кроме того, книга И.Ансоффа «Корпоративная стратегия» признается современными специалистами управления в качестве первой монографии, посвященной проблемам стратегического планирования.

Впервые концепция стратегического менеджмента была изложена публично И. Ансоффом в 1973 году на конференции Высшей школы управления при Университете Вандербилта. В 1979 году вышла широко известная книга И. Ансоффа «Стратегическое управление», переведенная на множество языков, в том числе и на русский язык. В ней большое внимание уделяется процессам разработки и реализации стратегии, при этом непрерывность и итеративность данного процесса обязательно коррелируются с динамизмом деловой окружающей среды [17].

Среди основоположников стратегического управления следует отметить также деятельность консалтинговых групп: «Бостон Консалтинг Групп», МакКинси» и «Артур Д. Литтл», благодаря разработкам которых появились новаторские инструменты стратегического управления, новые методы решения стратегических проблем развития организаций.

В целом современный менеджмент характеризуется следующим: изменением содержания планирования; всесторонним исследованием факторов успешной управленческой деятельности; ориентацией управления в зависимости от результатов; развитой теорией и практикой маркетинга; разработкой эффективных технологий принятия решений; широким применением экономико-математических методов и достижений информатики в управлении на базе персональных ЭВМ, большим развитием вычислительных сетей и средств коммуникации; активным участием персонала в управлении [18].

Принципы стратегического менеджмента - это основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления, единство стратегических программ и планов. Обязательным условием достижения успеха является согласованность и тесная взаимосвязь решений на разных уровнях. Данное единство достигается путем консолидации стратегий каждого структурного подразделения предприятия, согласования планов всех его функциональных отделов. Остановимся подробнее на вопросе расстановки приоритетов. Правильная расстановка приоритетов определяется наличием у компании единой цели, на достижение которой направлены и операционная, и проектная деятельность. Исходя из логики операционного планирования по периодам возникает необходимость формирования общих целей именно по периодам, несмотря на то, что проектное управление в рамках периода является сквозным. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие возможности организаций.

Научность. Применение достижений системного, ситуационного походов, науки о человеческом поведении к управлению и формированию организации для достижения ее целей. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач. Научность в сочетании с элементами искусства. Руководитель при осуществлении своих обязанностей пользуется данными и выводами из различных научных областей, но кроме того он должен импровизировать, постоянно находиться в поиске индивидуальных подходов к решению поставленных перед ним задач. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации.

Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров. Стратегическая зона хозяйствования - отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход. Стратегический хозяйственный центр - внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования [26].

Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде. Ресурсные ограничения -- это второй существенный момент совмещения операционного комплекса и проектов развития. В любой компании проектная и операционная деятельности так или иначе пересекаются на одних и тех же ресурсах [19].

Именно поэтому при выборе проектов для проработки (на стадии планирования) и в ходе их последующей реализации в каждый момент времени необходимо четко расставлять приоритеты всех действующих проектов относительно друг друга и относительно операционной деятельности. Это позволит определять работы, которые будут отложены или отменены в случае нехватки ресурсов.

Все сказанное позволяет обозначить расстановку приоритетов по проектам и операционному комплексу в рамках фиксированных периодов его планирования как основную задачу совмещения проектов развития и текущей операционной деятельности.

Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

Мотивация персонала. Прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто - то не выполнит конкретную работу. Поэтому члены организации должны выполнять эту работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом [20].

Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия.

Разделение функций стратегического и оперативного менеджмента производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права дарить прямые указания исполнителям), вторые -правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы менеджмента.

К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры менеджмента, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб менеджмента, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное менеджмент поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике [21].

Также основными принципами стратегического менеджмента в компании являются формирование миссии и цели организации

Стратегический менеджмент тесно связан с понятиями: миссия и стратегическая поставленная проблема. Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет достичь своей деятельностью.

При самом обобщенном и в то же час при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать, или более того подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны работать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации.

В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия задает глобальный масштаб развитию организации очень многогранно. Ее формулировка и смысловое содержание не ограничены временем, т.е. миссия достигается в течение всего времени существования организации.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее дело. Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом [22].

Формулировка стратегических целей осуществляется для реального воплощения миссии. Стратегическая поставленная проблема формулируется сроком более чем на 5 лет и содержит в себе все направления развития организации.

В любой организации складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

- цели более высокого уровня вечно носят более просторный характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

- цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Тактические цели выводятся из стратегических, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют дело организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные (тактические и оперативные) цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих стратегических целей.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются каждый раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но возможен иной подход. Многие организации осуществляют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели. По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в них учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей [23].