Протяженность тепловых сетей составляет 5 328,5 км.

На предприятие на постоянной основе работает 16 421 человек.

Основными конкурентами ОАО «ТГК-4» на рынке электрической энергии на территории операционной деятельности компании являются:

· ФГУП концерн «Росэнергоатом» - Курская АЭС, Смоленская АЭС, Нововоронежская АЭС;

· оптовые генерирующие компании (ОГК) - ОАО «ОГК-3» (Черепетская ГРЭС), ОАО «ОГК-4» (Смоленская ГРЭС) и ОАО «ОГК-6» (Рязанская ГРЭС и ГРЭС-24);

· территориальные генерирующие компании (ТГК), расположенные в соседних регионах.

Базовая составляющая выработки электрической энергии в регионах операционной деятельности ОАО «ТГК-4» осуществляется атомными электростанциями, которые имеют приоритетную загрузку. Полупиковые и часть пиковых нагрузок регионов несут электростанции ОГК.

Основными конкурентами ОАО «ТГК-4» на рынке тепловой энергии на территории операционной деятельности компании являются источники централизованного теплоснабжения различных форм собственности, частные котельные, блок-ТЭЦ, ГТУ-ТЭЦ.

Основные конкурентные преимущества ОАО «ТГК-4»:

1. Производство по теплофикационному циклу, которое обеспечивает конкурентные цены на электрическую энергию;

2. Маневренность оборудования, позволяющая оперативно менять стратегию поведения на рынке энергии, снижая риски невыгодных режимов;

3. Электростанции ОАО «ТГК-4» находятся в узлах энергопотребления, что позволяет иметь наименьшие по сравнению с конкурентами потери на транспорт электроэнергии.

Основными планами ОАО «ТГК - 4» в соответствии с утвержденной Стратегией являются:

· повышение эффективности собственного производства. Решение задач в рамках стратегического направления обеспечивает повышение эффективности производства энергии за счет использования современного экономичного оборудования, в том числе применения угольных технологий и технологий парогазового цикла.

· развитие присоединенной тепловой нагрузки. Стратегическое направление определяет задачи по расширению доли теплового рынка компании путем развития соответствующей инфраструктуры (тепловых сетей), что должно обеспечить вытеснение с локальных рынков неэффективных источников тепловой энергии и создать благоприятные возможности для подключения новых потребителей к системам централизованного теплоснабжения.

· оптимизация системы управления. Реализация данного стратегического направления способствует повышению эффективности и качества управления всеми элементами Компании. В рамках данной стратегической инициативы планируется создание (совместно со всеми заинтересованными лицами) специализированных теплосетевых предприятий в регионах присутствия эмитента, путем обособления теплосетевого имущества эмитента в дочерних зависимых обществах, создаваемых в каждом регионе присутствия. В силу сложившейся в экономике страны ситуации, менеджмент компании готовит программу мероприятий, направленных на выявление рисков и недопущение срыва выполнения Стратегии развития. Перспективы развития эмитента на рынке электрической энергии. На конкурентном рынке электрической энергии главным фактором, определяющим конкурентоспособность электростанции, является топливная составляющая себестоимости электроэнергии и маневренность оборудования. В связи с тем, что при работе по конденсационному циклу все паросиловое оборудование электростанций имеет близкие характеристики маневренности, топливный фактор становится стратегическим преимуществом среди энергетических компаний. Большинство электростанции ОАО "ТГК-4" при работе по конденсационному циклу имеют топливную составляющую не выше, чем газовых электростанций ОГК, а по теплофикационному циклу наиболее значимые электростанции имеют топливную составляющую равную, либо незначительно превышающую уровень топливной составляющей газовых электростанций ОГК, что позволит им работать по ценопринимающей модели. Инвестиционная программа ОАО "ТГК-4" направлена на достижение Компанией долгосрочного роста и устойчивого развития. ОАО "ТГК-4" планирует осуществить масштабную реконструкцию электростанций с применением ГТУ-технологий, что приведет к повышению конкурентоспособности электростанций на энергетических рынках, за счет увеличения объема производства, снижения себестоимости и удельного расхода топлива.

Рынок тепловой энергии является локальным рынком, в связи с этим характеристики рыночного положения и развития ОАО "ТГК-4" необходимо рассматривать в привязке к отдельным регионам. Наиболее важными факторами рыночного положения электростанций являются доля рынка и наличие резервов тепловой мощности. Доля рынка определяет возможности рыночной среды по приему увеличенного отпуска тепловой энергии от источника производства. ОАО "ТГК-4" имеет резерв тепловой мощности, определяющей возможности Компании компенсировать рост потребления, а также потенциальную возможность расширения доли тепловых рынков с замещением неэффективных и технологически устаревших муниципальных котельных.

Диверсификация бизнес-сегментов и выделение теплотранспортного бизнеса в отдельное направление деятельности ОАО "ТГК-4" позволит увеличить долю компании на тепловом рынке регионов, увеличит загрузку мощностей электростанций, создаст возможность привлечения стратегических партнеров и формирования собственной теплотранспортной инфраструктуры.

В целях увеличения отпуска тепловой энергии ОАО "ТГК-4" реализует проекты по расширению числа новых потребителей, подключаемых к централизованным системам теплоснабжения, модернизации и строительству новых теплосетевых активов, обеспечивающих повышение надежности теплоснабжения. Также, в рамках развития теплового бизнеса в регионах операционной деятельности, проводятся мероприятия по обеспечению поддержки Администраций и руководства муниципальных образований соответствующих регионов действий Компании на тепловых рынках. Источниками будущих доходов эмитента будут являться доходы от основной хозяйственной деятельности.

ОАО "ТГК-4" предусматривает в ближайшей перспективе продолжить работы по модернизации действующих электростанций, тепловых сетей и строительству новых производственных активов. Основными целями инвестиций являются внедрение новых технологий, установка эффективного оборудования, в частности, газотурбинных и парогазовых установок (ГТУ-ПГУ), а также строительство и поддержание в рабочем состоянии теплотранспортной инфраструктуры. Конечной целью преобразований должно являться формирование на базе ОАО "ТГК-4" современного конкурентоспособного рыночного субъекта, обеспечивающего надежное и бесперебойное снабжение потребителей электрической и тепловой энергией.

Деятельность компании связана с производством и оптовой продажей электрической и тепловой энергии. Изменение основной деятельности компания не планирует.

Кадровая политика ОАО «ТГК - 4» затрагивает все основные направления в области управления персоналом:

· Социальную сферу;

· Процедуру отбора, подбора и найма высококвалифицированного персонала;

· Развитие высококвалифицированного резерва;

· Различного вида льготы

· Систему оплаты труда и много другое.

Рассмотрим теперь более подробно направление, связанное с процедурой отбора, подбора и найма сотрудников.

Процедуры трудоустройства проходит в несколько этапов:

· кандидат на вакансию подает в отдел кадров компании анкету на трудоустройство;

· в случае наличия свободной вакансии, кандидата приглашают на предварительное собеседование, в процессе которого выясняется цель трудоустройства на данное предприятия;

· далее документы передаются в службу безопасности для проверки достоверности и полноты представленной информации в анкете;

· следующем этапом является прохождения медицинского обследования кандидата на предложенную вакансию.

После прохождения всех этапов сотрудник либо зачисляется в штат работников предприятия, либо получает отказ без объяснения причин.

2.2 Инновации в процедуре найма сотрудников

С целью более качественного отбора кандидатов в ОАО «ТГК-4» можно ввести этап прохождения оценки кандидата в Лаборатории Психофизиологического Обеспечения.

Целью деятельности ЛПФО является практическое решение комплексных задач по повышению и поддержанию должного уровня надежности человеческого фактора для обеспечения безопасной и эффективной работы.

ЛПФО строит свою работу в соответствии с перспективными и текущими производственными планами.

Основными задачами являются:

· проведение психофизиологического обследования работников;

· проведение мероприятий по психологической и психофизиологической поддержке работников;

· проведение мероприятий по повышению культуры безопасности в рамках деятельности ЛПФО, социально-психологическая поддержка представителей работодателя и работников;

· психолого-педагогическое сопровождение процесса обучения работников.

Психофизическое обследование работников - стандартизированная многоаспектная оценка персонала, основанная на моделировании ключевых моментов деятельности отдельных сотрудников для выявления, имеющихся у них личностно-деловых профессионально значимых качеств и определения соответствия компетенций кадрового состава организации ее целям, стратегии, корпоративной культуре, структуре, технологиям с применением специализированных оценочных процедур.

В результате применения данного метода у экспертов формируется мнение об уровне развития исследуемых компетенций участников. Ассессмент-центр длится несколько дней и проходит в несколько этапов:

· на первом этапе проводится тестирование (диагностика индивидуально-психологических, деловых и профессиональных компетенций). В идеале следует оценивать 6-8 компетенций.

· на втором этапе проводятся групповые упражнения в течение 2 часов. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию. Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

· на третьем этапе проводится индивидуальная презентация в течение 3 часов. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда с использованием аудио- и видеозаписи)

Особенностями данного метода являются:

1. Необходимо наличие стандартных профилей или специалистов, способных их разработать в соответствии с требованиями конкретного заказчика.

2. Требуется наличие группы квалифицированных экспертов-наблюдателей.

На рассматриваемом нами предприятие, все эти особенности учтены.

Проведем сравнения процедуры найма с использование метода оценки и без него в виде оперограмм.

Оперограмма выполнения функции «найма персонала»

Наименование операции	Исполнители
	Кандидат	Специалист УП	Руководитель УП	Руководитель отдела
1.Определяется потребность в персонале
2.Определяется перечень характеристик, по которым будет оцениваться кандидат
3.Размещается вакансия и непосредственно осуществляется поиск кандидатов
4.Осуществляется проверка кандидатов в целях отсева с помощью телефонного интервью
5.Осуществляется первичное собеседование с кандидатом менеджером УП
6.Осуществляется оценка кандидата
7.По итогам собеседования прием кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)

Оперограмма выполнения функции «найма персонала» с Центром Оценки

Наименование операции	Исполнители
	Кандидат	Центр Оценки	Специалист УП	Руководитель УП	Руководитель отдела
1.Определяется потребность в персонале
2.Определяется перечень характеристик, по которым будет оцениваться кандидат
3.Размещается вакансия и непосредственно осуществляется поиск кандидатов
4.Осуществляется проверка кандидатов в целях отсева с помощью телефонного интервью
5.Осуществляется первичное собеседование с кандидатом менеджером УП
6.Осуществляется прохождение Центра Оценки
7.Осуществляется обработка результатов прохождения Центра Оценки
8.Осуществляется оценка кандидата
9.По итогам собеседования прием кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)

Схема функциональных взаимосвязей

Функция	Руководитель отдела УП	Центр Оценки	Кандидат на выбранную должность	Руководитель отдела (подразделения)
Прохождение ассесмент центра	Р, С	О, П	У	Р, С

Примечание:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ;

П - предоставляет исходные данные, информацию для выполнения данной функции;

У - участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ;

С - согласовывает подготовленный документ по функции;

Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.

В данной работе рассмотрена процедура Ассесмента для кандидата на должность специалиста по подбору персонала в отдел кадров.

Обязанности:

· Ведение кадрового делопроизводства (штат общей численностью 300 человек);

· Ведение табеля учета рабочего времени;

· Оформление больничного листа, ведение личных дел сотрудников, оформление кадровых приказов (отпуск, прием, перевод, увольнение и т.д.)

· Учет и ведение трудовых книжек;

· Подготовка и составление различной кадровой отчетности по запросам;

· Выдача документов сотрудникам по запросам (справки, копии трудовых книжек) и т.д

· Поиск, подбор кадров на вакантные позиции, проведение первичного собеседования с кандидатами по телефону.

Компания формирует собственный набор компонентов проведения оценки в зависимости от конкретных задач, а также временных и финансовых ресурсов. Но существуют определенные стандарты формирования оценочных процедур. Они строятся таким образом, чтобы каждое диагностируемое качество проверялось несколькими методами - это позволяет повысить точность оценки. Каждый метод ориентируется на выявление нескольких диагностируемых качеств, что позволяет избежать излишнего «нагромождения» методов.

Положительным моментом данного метода оценки является то, что уже на стадии трудоустройства моно получить полное представление о кандидате: его профессиональных качествах, психо-эмоциональной устойчивости, способности к развитию, руководящих качеств и способности работать в команде. Ведь не секрет, что атомная станция - это режимное предприятие, и безопасность на ней - это безопасность страны в целом.

Отрицательным моментом является продолжительность данной процедуры и финансовые затраты. Но все это второстепенные признаки, поэтому данная система успешно применяется на атомных станциях нашей страны.

3. Оценка экономической эффективности проекта совершенствования технологии в сфере найма сотрудников

3.1 Тематический план нововведения

Тематический план нововведения в сфере отбора, подбора и найма сотрудников представлен ниже.

№ п/п	Содержание работ, результат и форма его представления	Срок выполнения	Ответственные исполнители	Источники информации и ресурсы
1.1. 1.2. 1.3. 1.4.	Определение потребности в нововведении Сбор информации о нововведениях Предварительный отбор нововведений Принятие решения о нововведении	1 мес. 1 мес. 1 мес. 3 дня	Руководитель организации Служба управления персоналом Руководитель организации Заинтересованные подразделения и должностные лица	Отчеты Выставки, СМИ и т.п. Средства обработки данных -
2.1.	Определение уровня восприимчивости персонала организации (подразделения) к нововведению	3 мес.	Служба управления персоналом, руководители подразделений	Услуги кадровых агентств
3.1. 3.2.	Разработка и утверждение документации, регламентирующей кадровую работу в условиях нововведения Перевод организации на работу в новых условиях	1 мес. 1. мес.	Служба управления персоналом Руководитель организации	- -

Экономическую эффективность целесообразно оценивать по следующим показателям:

· чистый дисконтированный доход (интегральный экономический эффект);

· индекс доходности;

· рентабельность инвестиций;

· внутренняя норма доходности;

· срок окупаемости.

Определения исходных данных проекта

Операция	Рекомендации, примечания
Расчет затрат
Расчет единовременных вложений? руб. (формирование нового отдела)	2 741 120
Расчет текущих затрат, руб. (заработная плата сотрудников)	1 080 000
Расчет ежегодных доходов
Расчет величины экономического эффекта в сфере управления по каждому выбранному показателю, руб. (эффект от повышения квалификации сотрудников и сокращения потерь рабочего времени)	3 421 096
Определение величины дисконта
Определение уровня инфляции,%	8
Определение уровня риска проекта,%	7
Оценка ожиданий инвестора,%	-
Другое,%	-
Суммирование полученных значений	15
Определение срока реализации проекта
Определение условий инвестирования	Единовременно
Определение срока полезного использования нововведения	3 года
Определение момента, с которого начнут поступать доходы	с 2014-го года

Определение единовременных затрат, тыс.руб.

2013 год: 2 741 120

Определение доходов от проекта (доходы (п.5) - текущие затраты (п.6), тыс.руб.:

2014 (на конец года): 3 421 096 - 1 080 000 = 2 341 096

2015 (на конец года): 3 421 096 - 1 080 000 = 2 341 096

Результаты расчетов основных величин

Периоды	D	K		D	K	ЧДД	ЧТС
2013 (i=1)	0,0	2 741 120	1,00	0	2 741 120	-2 741 120	-2 741 120
2014 (i=2)	2 341 096	0,0	0,86	2 013 342	0	2 013 342	-727 778
2015 (i=3)	2 341 096	0,0	0,76	1 779 232	0	1 779 232	1 051 454
Итого:		2 741 120		3 792 574	2 741 120	1 051 454

ИД = =1,38

Р = =12,66%

= 2 года 4 месяца.

Таким образом, по всем показателям проект экономически эффективен, что является основанием для его принятия и реализации.

3.2 Социально-экономическое обоснование проектного предложения

Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии отбора, подбора и найма персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии найма персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе).

Эффективная система найма персонала позволит:

· обеспечить найм персонала, способного быстро адаптироваться к организации;

· использовать персонал в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

· повысить обоснованности кадровых решений по перемещению персонала.

Экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность - как ограничение, т.е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера.

В тех случаях, когда социальные результаты не поддаются стоимостной оценке, достаточно охарактеризовать источники получения экономии или подробно описать те социальные последствия, которые ожидаются в результате осуществления проекта

Заключение

В условиях рыночной конкуренции актуальность найма и отбора персонала и последующая их адаптация стали одними из главнейших факторов, определяющих выживание и экономическое положение предприятий. Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей гарантирует получение дохода, а не работу в убыток, а также снижает текучесть кадров. Высококвалифицированный работник в организации является ее важным ресурсом, а выбрать такового человека среди целого ряда кандидатов на вакантную должность представляет собой большую проблему. Таким образом, тема совершенствования системы найма и отбора персонала в настоящее время является очень актуальной.

Цель курсового проекта состояла в определении мероприятий, направленных на совершенствование системы найма персонала компании.

В соответствии с поставленной целью, можно выделить следующее основные задачи:

* изучение теории инновационного менеджмента;

* изучение и контент-анализ профессиональных изданий;

* изучение эволюции проблемы найма персонала;

* изучение имеющихся нововведений в области подбора персонала на основании опыта других компаний и организаций.

Объектом исследования является анализ теоретических основ инновации в области подбора и управления персоналом, а также построение практических методик и рекомендаций по включению нововведений в процесс подбора персонала организации.

Предметом исследования является анализ деятельности ОАО «ТГК-4» После анализа и характеристики деятельности данной компании, как во внешней среде, так и внутренних процессов, будет предложена усовершенствованная схема процесса по найму персонала.

Кадровая политика ОАО «ТГК - 4» затрагивает все основные направления в области управления персоналом:

· Социальную сферу;

· Процедуру отбора, подбора и найма высококвалифицированного персонала;

· Развитие высококвалифицированного резерва;

· Различного вида льготы

· Систему оплаты труда и много другое.

Рассмотрим теперь более подробно направление, связанное с процедурой отбора, подбора и найма сотрудников.

Процедуры трудоустройства проходит в несколько этапов:

· кандидат на вакансию подает в отдел кадров компании анкету на трудоустройство;

· в случае наличия свободной вакансии, кандидата приглашают на предварительное собеседование, в процессе которого выясняется цель трудоустройства на данное предприятия;

· далее документы передаются в службу безопасности для проверки достоверности и полноты представленной информации в анкете;

· следующем этапом является прохождения медицинского обследования кандидата на предложенную вакансию.

После прохождения всех этапов сотрудник либо зачисляется в штат работников предприятия, либо получает отказ без объяснения причин.

Таким образом, в процессе оценки кандидату на данную должность необходимо проявить свои навыки в предложенной ситуации.

Компания формирует собственный набор компонентов проведения оценки в зависимости от конкретных задач, а также временных и финансовых ресурсов. Но существуют определенные стандарты формирования оценочных процедур. Они строятся таким образом, чтобы каждое диагностируемое качество проверялось несколькими методами - это позволяет повысить точность оценки. Каждый метод ориентируется на выявление нескольких диагностируемых качеств, что позволяет избежать излишнего «нагромождения» методов.

Положительным моментом данного метода оценки является то, что уже на стадии трудоустройства моно получить полное представление о кандидате: его профессиональных качествах, психо-эмоциональной устойчивости, способности к развитию, руководящих качеств и способности работать в команде. Ведь не секрет, что атомная станция - это режимное предприятие, и безопасность на ней - это безопасность страны в целом.

Отрицательным моментом является продолжительность данной процедуры и финансовые затраты. Но все это второстепенные признаки, поэтому данная система успешно применяется на атомных станциях нашей страны.

Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии отбора, подбора и найма персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии найма персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе).

Эффективная система найма персонала позволит:

· обеспечить найм персонала, способного быстро адаптироваться к организации;

· использовать персонал в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

· повысить обоснованности кадровых решений по перемещению персонала.

Экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность - как ограничение, т.е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера.

В тех случаях, когда социальные результаты не поддаются стоимостной оценке, достаточно охарактеризовать источники получения экономии или подробно описать те социальные последствия, которые ожидаются в результате осуществления проекта

Список литературы

1. Трудовой кодекс РФ, утвержденный ФЗ № 197-ФЗ от 30.12.01

2. Постановление Правительства РФ «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики» от 04.11.1993 № 1137 в ред. от 07.10.1996.

3. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.

4. Армстронг М.С. Практика управления человеческими ресурсами.8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. ? СПб. Питер, 2007

5. Вотякова И.В., Брендаков В.Н. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом. - 2011. - № 6.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2009.

7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. ? М.: ИНФРА-М, 2010.

8. Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. ? М.: Академический Проект, 2010.

9. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2019.

10. Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности / Учебное пособие для вузов. - М.: Экзамен, 2012.

11. Цветаева В.М. Управление персоналом-СПб.: Питер, 2013.

12. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. ? М.: ГроссМедиа, 2008.

13. Коноплев С.П. Инновационный менеджмент.- М.: Проспект, 2010.

14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации:- М., 2008

15. Базарова Т.Ю. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2010.

16. Басаков М.И. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009.

17. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. Под ред. Л.Н. Ковалик. - СПб.: Питер, 2011.

18. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - М.: ТК Велби, 2012.

19. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. - М.: "Экономист", 2011.

20. Ермолова Е.Ф. Управление персоналом в организации. - СПб.: ВЕХА, 2008г.

21. Ланкина В.Е. Менеджмент организации: учебное пособие. - Таганрог: ТРТУ, 2009.

22. Марченко О.И. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Ось-89, 2009.

23. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010.

24. Самыгин С.И. Управление персоналом. - Ростов на дону: Феникс, 2010.

25. Щёкин Г.В. Как эффективно управлять людьми. М.: МАУП, 2011.

26. Колесников С.А. "Господин Директор! Есть ли у Вас план? Кадровый" // Кадровый менеджмент - 2009. - №8.

27. Петров Е.В. Системная работа с персоналом - залог конкурентоспособности предприятия // Сталь. - 2012. - №5.

28. Петрова И.О. Сущность технологий управления персоналом, их оценка и развитие на основе процессного подхода // Социология и управление персоналом. - 2012. - №8.

29. Петров В.И. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия // Современное управление - 2011. - №12.

30. Пивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Издательство "Питер", 2013.

31. Справочник по управлению персоналом / Под ред. О.А. Лобановой, Л.Н. Пановой. - М.: Вестник НСК, 2008. - №3.

32. Справочник по управлению персоналом / Под ред. О.А. Лобановой, Л.Н. Пановой. - М.: Вестник НСК, 2008. - №5.

33. Справочник по управлению персоналом / Под ред. О.А. Лобановой, Л.Н. Пановой. - М.: Вестник НСК, 2008. - №6.

34. Афанасьев А.А. Обучение персонала работе с информационной системой // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - №5.

35. Милов Г. Знают, но молчат, или Почему большинство новых начинаний обречено на провал // Работа с персоналом. - 2009. - №5.

36. Радько С.Г. Совершенствование кадровой службы на предприятии // Справочник кадровика. - 2009. - №2.

37. Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация: часть первая // Служба управления персоналом. - 2010. - №1.

38. Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация: часть вторая // Служба управления персоналом. - 2011. - №2.

Размещено на Allbest.ru