Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления процессом найма персонала на предприятии

1.1 Сущность найма персонала

1.2 Критерии оценки эффективности системы найма, подбора и отбора персонала

2. Анализ управления процессом найма персонала на предприятии ООО «Гефест-Строй»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Система управления персоналом ООО «Гефест-Строй»

2.3 Сильные и слабые стороны действующего процесса найма ООО «Гефест-Строй»

3. Предложения по совершенствованию управления процессом найма персонала на предприятии ООО «Гефест-Строй»

3.1. Комплект предлагаемых документов

3.2 Обоснование предлагаемого документа

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Введение

В связи с развитием рыночной системы в России большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по найму, подбору, отбору кадров является главенствующей и играет важную роль для достижения миссии и целей организации. Кроме того, эта тема актуальна и интересна еще и тем, что отбор персонала и последующая его адаптация и механизмы мотивации стали одним из важнейших факторов, определяющим выживание и экономическое положение предприятий.

Тема совершенствования найма, оценки, отбора, приема персонала является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существует множество концепций и школ управления персоналом и разработано масса методик по качественному набору и отбору и найму кадров, множество точек зрения, порой даже противоположных. Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются А.Я. Кибанов, В.А. Дятлов, М.И. Магура, В.В.Травин и др., наиболее известные зарубежные исследователи - А. Маслоу, Ф. Герцберг, У.Г. Оучи и др.

В прошлом отбор работников ограничивался оценкой качеств претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее же время происходит переход к активным методам отбора персонала, нацеленным на привлечение в организацию как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям. Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов, методов, критериев отбора работников и последующей их адаптации, необходимых для качественного выполнения заданных функций и профессионального развития персонала. Порой кадровые работники при привлечении персонала руководствуются, главным образом, профессиональными качествами человека. Однако для каждого сотрудника необходимо определить, что является движущим мотивом его деятельности. Зная потребности человека, можно определить, каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной.

Работа любой российской организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики российских предприятий, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

Отечественный и зарубежный опыт профессионально-психологического отбора продемонстрировал его высокую производственную и экономическую целесообразность: использование отбора позволяет снизить отсев обучающихся в учебных заведениях из-за профессиональной неспособности на 30-50%, увеличить надежность работы систем управления на 10-25%, сократить аварийность на 40-70%, уменьшить стоимость подготовки специалистов на 30-40%. После проведения мероприятий по привлечению кандидатов в компанию начинается процесс отбора отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, которые они планируют занять.

Объект исследования: ООО «Гефест-Строй».

Предмет исследования: управление процессом найма персонала на предприятии.

Цель исследования: разработка предложений по совершенствованию управления процессом найма персонала на предприятии ООО «Гефест-Строй».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующий ряд задач:

1. Изучить теоретические основы управления процессом найма персонала на предприятии.

2. Провести анализ управления процессом найма персонала на предприятии ООО «Гефест-Строй»

3. Разработать предложения по совершенствованию управления процессом найма персонала на предприятии ООО «Гефест-Строй».

Методы исследования: анализ литературных источников, анкетирование, статистический анализ, расчёт экономического эффекта.

Литературный обзор. В работе использованы нормативно-правовые акты, учебные пособия отечественных авторов, таких как В.И. Герчикова, Т.В. Зайцевой, В.В. Кафидова, А.Я. Кибанова, и источники периодической печати.

Структура работы состоит из введения, 3 глав, выводов и предложений, списка использованной литературы.

В первом разделе выявлена сущность найма персонала, описаны этапы и методы найма персонала и критерии оценки эффективности системы найма, подбора и отбора персонала.

Во втором разделе дана характеристика ООО «Гефест-Строй», рассмотрена система управления ООО «Гефест-Строй» и выявлены сильные и слабые стороны в действующей системе найма, подбора и отбора персонала.

В третьем разделе: разработан комплект предлагаемых документов и дано экономическое обоснование предлагаемого документа.

Практическая значимость заключается в возможности использования полученных в исследовании результатов в работе подразделений по управлению персоналом.

1. Теоретические основы управления процессом найма персонала на предприятии

1.1 Сущность найма персонала

Сущность системы найма персонала, как подсистемы системы управления персоналом, заключается в своевременном удовлетворении количественных и качественных, текущих и перспективных потребностей организации в персонале. Функция системы определяет структуру, функционирование и развитие системы дает основание говорить о ней как о главном системообразующем факторе. Помимо функции, система может иметь цель. Цель - это «желаемое» состояние ее выходов (значение или подмножество значений функций системы) [8. С. 18].

Цель рассматриваемой системы является выбор сотрудника, профессиональные и личностные качества которого максимально соответствуют требованиям вакантной должности и организации в целом. Вход рассматриваемой системы - специалисты, претендующие на занятие вакантных должностей, а точнее, информация об их профессиональных и личностных качествах. Выход - информационный массив, собранный в процессе подбора, о нанимаемом на работу сотруднике, чьи характеристики отвечают требованиям системы. Этот выход является входом другой системы - адаптации и первичного развития [15. С. 20].

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.

Отечественные и зарубежные специалисты в области менеджмента, ведущую роль оценки и отбора персонала отдают будущему руководителю, Руководитель лучше знает направления и задачи деятельности организации и несет полную ответственность за результаты; лучше знает уже работающих подчиненных, способен учесть особенности межличностных отношений в коллективе; заинтересован в хорошей работе кандидата; имеет возможность учесть такие трудно поддающиеся описанию факторы, как, например, психологическая культура и философия организации, но он может не иметь опыта работы в данном подразделении и, соответственно, не иметь четкого представления о конкретных аспектах будущей деятельности кандидата [9. С. 33].

Различают понятия «набор» и «наем кадров».

Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Наем персонала - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Таким образом, сущность системы найма персонала - это система, представляющая собой совокупность элементов (целевой подсистемы, подсистемы философии подбора, управляющей и управляемой подсистем, а также методов управляющего воздействия) взаимосвязанных и взаимодействующих между собой, созданная и функционирующая с целью удовлетворения потребности организации в дополнительном персонале. Персонал - один из важнейших факторов выживания организации в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения в обеспечение фирмы персоналом и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе. Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют набор и отбор персонала предприятия. Подбор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, а отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.

1.2 Критерии оценки эффективности системы найма, подбора и отбора персонала

Эффективность системы найма, подбора и отбора - это определение человеческой деятельности, взятой с точки зрения способности обеспечить ее конечный результат, т.е. найм с наименьшими затратами.

А критериями эффективности системы найма, подбора и отбора персонала являются признаки, на основании которых производится оценка эффективности системы найма, подбора и отбора персонала.

К объективным критериям относятся стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть использованы для оценки любой работы. К субъективным критериям целесообразно отнести характеристики, величина которых устанавливается на основании мнений и оценок экспертов (например, линейных руководителей) [7, с. 32].

Таким образом, к основным критериям оценки эффективности системы подбора, отбора и найма персонала относятся:

1. Своевременность заполнения вакансий

2. Исполнение бюджета

3. Использование наиболее эффективных источников кадрового ресурса

4. Минимизация времени менеджера на подготовку заявки о привлечении и отборе персонала

5. Компетентность новых работников

6. Скорость вхождения их в должность

7. Количество увольняющихся по торговым предприятиям какой % от всех увольняющихся, укомплектованность, все ли вакансии заняты

8. Текучесть, какая категория персонала? (управляющие высшего, среднего звена, продавцы, грузчики, уборщицы. Их % соотношение от общей текучки).

9. Соответствуют ли работники уровню квалификации в общем по торговым предприятиям (по каким параметрам они должны соответствовать)

10. Сложность работы соответствует проф. требованиям

11. Насколько уровень квалификации соответствует данной работе

Общие: доходы (+ -) прибыль предприятия, расходы финансовые показатели, номенклатура, доля рынка торговых предприятий т.д.

12. Мед.осмотр нужен для того чтобы узнать нет ли у кандидата физических отклонений по состоянию здоровья на момент принятия на работу.

А также к критериям оценки эффективности автор считает можно отнести следующее:

а) количество претензий покупателей;

б) наличие документов регламентирующих процедуру найма в торговых предприятиях;

в) методичка по проведению беседы в торговых предприятиях есть ли она и какая;

г) бланки, анкеты, сколько в них пунктов;

д) кто читает автобиографию претендента в торговых предприятиях, а нужно ли это;

е) структурированная форма беседы в торговых предприятиях;

ж) опросник (4 бальный), а если набирает претендент 4 бала, кто эти балы считает или никто не считает, может это делается просто для галочки;

з) тестирование проходит правильно или нет Тест, кто автор, есть ли специалисты, умеющие правильно читать тесты;

и) работники торговли, если их деятельность связана с общением, не должны быть заиками, так как с заикающимся человеком трудно разговаривать, это может отпугнуть как клиентов так и поставщиков.

к) Наличие рекомендаций у претендента на должность, сколько, от кого по должности (лучше от директора магазина или зав отдела);

л) количество награжденных сотрудников;

м) достоинства (общительность, не конфликтность, владение определенными знаниями, обучаемость, уверенность, порядочность и т.д.).

Показатели эффективности работы системы подбора, отбора и найма персонала: время заполнения вакансий; среднее время интервью; качество подбора персонала (% ошибок при найме); стоимость найма; процент закрытых вакансий из внутренних резервов, полученная прибыль предприятия, количество работников.

Оценка экономической эффективности предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы при реализации функций управления.

Большинство результатов принимаемых кадровых решений может быть оценено в количественных показателях (выработка продукции в расчете на одного работника (в единицу времени), потери рабочего времени по болезни, текучесть кадров, отношение заработной платы к общим затратам на персонал, отношение стоимости реализованной продукции к численности работников предприятия и другие).

Экономическая эффективность может рассматриваться с двух сторон: финансовой (окупаемость вложенных средств); производственной (экономические результаты, полученные в ходе реализации мероприятий по кадровой политике).

Показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с плановой численностью; а также качественно - по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период) [7, с. 40].

Социальные результаты поддаются стоимостной оценке и могут быть включены в состав экономических результатов при расчете эффективности управления персоналом.

1 этап найма персонала - предварительная отборочная беседа, цель которой - оценить общий уровень претендента (его адекватность), внешний вид и определяющие личностные качества (манера разговаривать, поведение и прочие). По мнению отечественных специалистов служб управления персоналом для первого собеседования необходимо провести предварительный отсев по телефону. При этом стоит составить бланк телефонного интервью, куда могут войти следующие моменты: имя кандидата, номер телефона для связи, 3-5 четких вопросов по опыту работы. Если после заполнения анкеты из десяти вопросов на восемь получены плюсы, то такого кандидата стоит пригласить на собеседование. Так же можно воспользоваться услугами call-центра - на электронный адрес компании будут приходить заполненные анкеты и специалисты службы управления персоналом смогут произвести отбор наиболее подходящих анкет.

2 этап отбора. Претенденты, прошедшие отборочную беседу, должны заполнить специальный бланк анкеты запрашивающий информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы соискателя (прошлая работа, основные достижения, склад ума), должны быть корректными, нейтральными, предполагая любые варианты ответов.

3 этап отбора. Кандидату на вакантную должность предлагается написать автобиографию.

4 этап отбора. Беседа по найму (интервью). По данному вопроснику необходимо оценить каждую позицию по четырехбалльной шкале. 4 - самая низкая оценка. Личные характеристики (внешний вид, поза, манеры, речь, сотрудничество с интервьюером); рабочие характеристики (опыт такой работы, знание работы, межличностные отношения, эффективность). На основании полученных данных поставить общий балл: 1 - Превосходный, 2 - Выше среднего (высокая квалификация), 3 - Средний (средняя квалификация), 4 - Критический (низкая квалификация), 5 - Неудовлетворителен.

5 этап отбора. Тестирование - это источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет.

6 этап отбора. Проверка рекомендаций и послужного списка

7 этап отбора. Медицинский осмотр.

Таким образом, критерии оценки эффективности системы набора, подбора и отбора персонала нацелены на получение экономического (достижение высоких хозяйственных показателей) и социального (согласование и реализация интересов субъектов и объектов оценки) эффекта, а ежемесячная и годовая оценка достижений становится одним из ключевых критериев результативности работы службы персонала: стимулирует менеджеров по персоналу к соблюдению сроков и повышению качества подбора, отбора и найма персонала. Такая «преемственность» показателей создает прочную базу для понимания менеджером своей роли в достижении общих целей службы персонала и компании в целом.

2. Анализ управления процессом найма персонала на предприятии ООО «Гефест-Строй»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ООО «Гефест-Строй» занимается изготовлением и продажей лестниц и лестничной фурнитуры.

ООО «Гефест-Строй» изготавливает деревянные лестницы из дуба, бука, сосны для дачи и дома по индивидуально подготовленным проектам, учитывая особенности интерьера и пожеланий клиента.

Производство деревянных лестниц считается основным видом деятельности ООО «Гефест-Строй».

Добротная лестница из дерева в доме заслуживает особого внимания и притягивает взгляд в первую очередь. Лестница, неважно из чего она сделана, считается главным элементом интерьера, она дает индивидуальность и выделяет стиль. Дерево - натуральный, экологически чистый и долговечный материал. Изделия из такого материала придают дому уют и тепло, украшая его. Именно поэтому стандартные прямые деревянные лестничные марши будут постоянно в моде.

Деревянная лестница - это не только основное украшение дома, а также признак благосостояния владельцев.

ООО «Гефест-Строй» производит лестницы нескольких типов: на косоурах; на тетивах; на металлическом каркасе; на деревянном каркасе.

Производство лестниц - это непростой технологический процесс. Мастера ООО «Гефест-Строй» за время работы приобрели бесценный опыт в этой сфере производства и готовы качественно выполнить заказ. И тогда сооруженная конструкция из натурального материала украсит интерьер дома или дачи. Твердые сорта древесины, такие как дуб предпочтительнее, несмотря на то, что они дороже. Сооружение из такого материала прослужит не один десяток лет и будут радовать своим прекрасным видом.

Лестницы из сосны также пользуются огромным спросом у клиентов. Сосна - именно тот случай, когда может понадобиться сделать бюджетный вариант. При изготовлении древесных изделий используется исключительно сухая и качественная древесина.

Заказчикам предлагается разного рода варианты покраски древесных готовых изделий.

Материал вполне может быть покрыт надежным бесцветным лаком и будет иметь естественный цвет дерева, или будет тонироваться под выбранный цвет. Применяют исключительно достаточно высокого уровня импортные лаки и тонировки, проверенные годами.

Для полной комплектации лестницы ООО «Гефест-Строй» готово предложить огромный выбор ограждений и деталей. Все ограждения так же изготовлены из дуба, бука и сосны.

В большинстве случаев, для изготовления лестниц используются следующие материалы:

сосна бук дуб

Рис. 2.1.1 Основные материалы

ООО «Гефест-Строй» производит качественные деревянные лестницы в Набережных Челнах из дерева любого типа и конфигурации на выгодных условиях по очень выгодной цене. Мастера не только качественно изготовят деревянную лестницу по заказу, а так же профессионально установят ее за короткий срок.

Заказ будет выполнен строго в соответствии с выбранным вами проектом. Срок изготовления лестницы из дерева под ключ от 20 дней.

В стоимость включено: доставка, монтаж, лакокрасочные работы (отделка).

Гарантия на изделие 1 год. (Срок службы 15 лет).

Таблица 2.1.1

Технико-экономические показатели ООО «Гефест-Строй»

Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Объем выполненных работ, тыс. руб.	12642	13112	10648
Чистая прибыль предприятия, тыс. руб.	1896	2097	1597
Численность персонала, чел.	98	70	88
Издержки предприятия, тыс. руб.	9746	10238	8324
Затраты на развитие персонала, тыс. руб.	64	74,9	61,6

Из таблицы 2.1.1 следует, что за период с 2009 по 2011 гг. наблюдаются неоднозначные показатели. Если в 2010 году по всем показателям (кроме численности) наблюдается повышение, то в 2011 году - все показатели, кроме численности персонала уменьшились.

Таким образом, ООО «Гефест-Строй» - предприятие по изготовлению и продаже деревянных лестниц и лестничной фурнитуры. Предприятие предлагает полный спектр работ по изготовлению лестниц: выезд и замеры, проектирование лестниц, изготовление лестниц, монтаж лестниц, гарантия и техническое обслуживание.

2.2 Система управления персоналом ООО «Гефест-Строй»

На первой стадии управления персоналом, происходит документирование операций (сбор, текущее наблюдение, измерение и запись операций в документах по установленной форме). Составной частью схемы документирования операций является определение порядка и сроков составления и прохождения отдельных документов, функций каждого исполнителя в составлении, оформлении и обработке документов.

На следующей стадии учетного процесса происходят систематизация, обобщение и группировка информации - процедуры, позволяющие всесторонне и полно охватить и упорядочить сведения о многообразной хозяйственной деятельности организации, ее имуществе, расчетах, обязательствах, финансовых результатах.

Затем обработанная исходящая информация должна своевременно передаваться пользователям. Существуют внешние и внутренние пользователи бухгалтерской информации. Внутренними пользователями являются администрация организации, а также трудовой коллектив. К внешним пользователям относят: инвесторов, акционеров, поставщиков, банки, конкурентов, кредиторов, органы управляющие имуществом, финансовые органы и органы государственной статистики, органы местной власти и налоговые органы.

Главный бухгалтер осуществляет организацию отдела бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации.

Основные сильные стороны и слабые стороны, возможности и угрозы, применительно к рассматриваемому предприятию ООО «Гефест-Строй»:

Перечень сильных сторон организации: Наличие постоянных клиентов. Высокое качество выполненных работ. Своевременность поступления организационно-управленческой информации. Осуществляется выплата материальной помощи работникам. Лицензия предусматривает широкий спектр деятельности.

Структурирование проблемного поля организации выявило следующие зависящие друг от друга проблемы предприятия (см. рис.2.2.1):



Рис. 2.2.1 Графическая модель определения корневого блока и корневых проблем методом парных сравнений

Для новых рабочих, особенно молодых, организуется адаптационное обучение под руководством наставника. Для работников с большим стажем работы по своей должности адаптационное обучение не проводится, но проводятся ознакомительные мероприятия под руководством одного из опытных рабочих.

В ходе анализа кадровой документации было выявлено, что не все рабочие ознакомлены с должностной инструкцией.

Рис. 2.2.2 Ознакомление рабочих с должностными инструкциями в ООО «Гефест-Строй»

Как видно из рисунка 2.2.2, большая часть рабочих ознакомлена с должностными инструкциями, но достаточно высок удельный вес рабочих, которые не ознакомлены с должностными. Это связано с тем, что для некоторых категорий рабочих должностные инструкции не разработаны. К таким категориям должностей относятся следующие профессии: грузчик, контролёр, уборщик служебных помещений. Следовательно, одним из недостатков в организации развития рабочего персонала является недостаточная формализация функциональных обязанностей отдельных категорий рабочих.

Анализ журналов учета по технике безопасности показал, что практически все рабочие после вступления в должность проходят трехчасовое обучение охране труда и технике безопасности, так как в журналах имеются их росписи. Без этого рабочие не должны допускаться к работе, но в процессе опроса было выявлено, что 13,6% рабочих не прошли обучение технике безопасности. Результаты ответов на данный вопрос представлены на рисунке 2.2.3.

Рис. 2.2.3 Обучение рабочих охране труда и технике безопасности в ООО «Гефест-Строй»

Видно, что часть рабочих допускается к работе без обучения охране труда и технике безопасности, оставив формально роспись в журнале учета. Следовательно, при развитии квалификационного уровня рабочих в сфере охраны труда и техники безопасности имеются определенные недостатки.

Большая часть рабочих проходит дополнительное обучение внутри предприятия, лишь небольшая часть рабочих направляется в учебные заведения для повышения квалификации. Это связано с тем, что организация обучения внутри предприятия обходиться дешевле, поэтому в учебные заведения отправляются в основном за счет самого работника.

Также можно рассмотреть динамику претензий покупателей за период с 2009 по 2011 гг. Эти показатели представлены в табл. 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Количество претензий покупателей за период с 2009 по 2011 гг. (ед.)

Причины претензий покупателей	2009 год	2010 год	Изменение в 2010 г. к 2009 г.	2011 год	Изменение в 2011. к 2010 г.
1. Наличие брака	28	35	+7	24	-14
2. Некомплектность	14	18	+4	11	-7
3. Несоответствие требуемому ассортименту	8	7	-1	7	-
4.Прочее	17	23	+6	23	-
5. Претензии к продавцам	2	3	+1	2	-1
Итого	69	86	+17	67	-19

Таким образом, общее количество претензий в 2010 году увеличилось на 25%, в 2011 году данный показатель уменьшился на 22%. И по сравнению 2009 год с 2011 годом показатели изменились. Так, наличие брака в 2011 году уменьшилось по сравнению с 2009 годом на 14,3%, некомплектность - на 21,4%, несоответствие требуемому ассортименту - на 12,5%. Основные причины претензий за весь анализируемый период связаны с наличием брака. Так, в 2009 году из всех претензий наличие брака составляет 41%, в 2010 году - 41%, а в 2011 году - 36%.

Таким образом, для новых рабочих, особенно молодых, организуется адаптационное обучение под руководством наставника. Для работников с большим стажем работы по своей должности адаптационное обучение не проводится, но проводятся ознакомительные мероприятия под руководством одного из опытных рабочих. Большая часть рабочих ознакомлена с должностными инструкциями, но достаточно высок удельный вес рабочих, которые не ознакомлены с должностными. Это связано с тем, что для некоторых категорий рабочих должностные инструкции не разработаны. Часть рабочих допускается к работе без обучения охране труда и технике безопасности, оставив формально роспись в журнале учета. Следовательно, при развитии квалификационного уровня рабочих в сфере охраны труда и техники безопасности имеются определенные недостатки. Анализ журналов учета по технике безопасности показал, что практически все рабочие после вступления в должность проходят трехчасовое обучение охране труда и технике безопасности, так как в журналах имеются их росписи. Без этого рабочие не должны допускаться к работе, но в процессе опроса было выявлено, что 13,6% рабочих не прошли обучение технике безопасности. Общее количество претензий в 2010 году увеличилось на 25%, в 2011 году данный показатель уменьшился на 22%. И по сравнению 2009 год с 2011 годом показатели изменились. Так, наличие брака в 2011 году уменьшилось по сравнению с 2009 годом на 14,3%, некомплектность - на 21,4%, несоответствие требуемому ассортименту - на 12,5%. Основные причины претензий за весь анализируемый период связаны с наличием брака. Так, в 2009 году из всех претензий наличие брака составляет 41%, в 2010 году - 41%, а в 2011 году - 36%.

2.3 Сильные и слабые стороны в действующей системе найма, подбора и отбора персонала в ООО «Гефест-Строй»

Для выявления критериев оценки работы кадровой работы ее менеджеры совместно с руководителем ООО «Гефест-Строй» определили: бизнес-цель, или миссию, службы персонала в компании; навыки и способности, необходимые кадровикам для выполнения этой миссии; наиболее эффективные способы управления ресурсами.



Рис. 2.3.1 Структура персонала ООО «Гефест-Строй» за 2009-2011 гг.

В 2009 году был пик занятых рабочих мест. Из рисунка 2.3.1. видно, основной удельный вес (74%) в структуре персонала в 2011 году занимают рабочие, на долю специалистов приходится 17% персонала, удельный вес руководителей составляет 9%.

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами необходимо начинать с выяснения перечня нормативов, используемых в учреждении для планирования труда персонала, а также плановых показателей, утверждаемых вышестоящей организацией.

В ООО «Гефест-Строй» работают достаточно взрослые кадры, о чем свидетельствует структура персонала предприятия по возрасту, что наглядно показано на рисунке 2.3.2.

Рис. 2.3.2 Структура персонала по возрасту

Анализ состоит в сравнении фактических показателей с их плановыми и нормативными значениями, а так же расчёте и оценки изменения ряда производных показателей.

Рис. 2.3.3 Анализ укомплектованности

Штаты в целом по предприятию не укомплектованы, а значит, количество фактически занятых должностей не соответствует тому объему работ, который предприятие планировало осуществлять. Особенно высок в 2009 году уровень укомплектованности среди рабочих и руководителей, она составляет 102,25% и 100% соответственно.

Динамика изменения структуры персонала по уровню образования наглядно показана на рисунке 2.3.4.

Рис. 2.3.4 Динамика изменения структуры персонала по образованию

В ООО «Гефест-Строй» работают в основном сотрудники со средним специальным образованием.

Действующая система найма, подбора и отбора персонала в ООО «Гефест-Строй» реализует отдел управления персоналом и проходит следующие этапы:

1 этап - Планирование людских ресурсов - по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования в ООО «Гефест-Строй»:

а) Оценка наличных ресурсов.

б) Оценка будущих потребностей.

в) Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

2 этап - набор ООО «Гефест-Строй» проводит по всем специальностям - конторским, техническим, административным с целью создания необходимого резерва кандидатов на все должности. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения, расширение сферы деятельности организации. Набор ведется из внешних и внутренних источников отделом управления персоналом.

Внешний набор осуществляется следующим образом:

а) ООО «Гефест-Строй» публикует объявления об имеющихся вакансиях в местных газетах;

б) обращается к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры (это относится только к руководящим должностям);

в) приглашает местное население (через своих сотрудников) подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

ООО «Гефест-Строй» проводит также набор внутри предприятия. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Однако основным методом набора персонала в ООО «Гефест-Строй» на сегодняшний день является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых (в частности на рабочие должности продавцов, грузчиков, уборщиц и т.д.).

3 этап - Отбор кадров. На этом этапе инспектора по кадрам в отделе управления персоналом в ООО «Гефест-Строй» проводят телефонное интервью, куда входят такие моменты как: имя кандидата, номер телефона для связи, 3-5 четких вопросов по опыту работы если из 10 вопросов 8 дали положительные результаты, то такого кандидата приглашают на отборочную беседу.

4 этап - отборочная беседа, цель которой - оценить общий уровень претендента (его адекватность), внешний вид и определяющие личностные качества (манера разговаривать, поведение и прочее) отбирают наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

5 этап. Претенденты, прошедшие отборочную беседу, должны заполнить специальный бланк анкеты, запрашивающий информацию, более выясняющую производительность будущей работы соискателя (прошлая работа, основные достижения, склад ума).

6 этап. Кандидату предлагается написать автобиографию.

7 этап. Тестирование - информация, которая может дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение имеет образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, например, для должности заместителя генерального директора, главное значение имеют образование, навыки налаживания межрегиональных отношений, навыки руководства, а также совместимость кандидата с генеральным директором. Для должности продавца - общительность, умение убеждать, не конфликтность.

8 этап. Медицинский осмотр.

9 этап. Принятие решения о приеме на работу. В некоторых случаях руководитель может вызвать претендента для беседы и составления собственного мнения о нем.

10 этап. Заключение договора.

Требования, предъявляемые к кандидатам при приеме на работу, оговорены в должностных инструкциях, которые разработаны ООО «Гефест-Строй» на основании «Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих», утвержденного постановлением Министерства труда РФ № 37 «Должностные инструкции» содержат в себе 5 разделов:

1. Общие положения (где оговариваются: название подразделения, должности, подчинение, условия приема и увольнения, условия оплаты труда).

2. Обязанности сотрудника.

3. Квалификационные требования (где оговариваются: образование, требования к стажу (количество лет, в какой должности), общие знания, специальные знания, особенности работы). В этом же разделе указываются перспективы роста сотрудника, виды повышения его квалификации.

4. Права.

5. Ответственность.

При приеме на работу, каждый работник заключает договор с ООО «Гефест-Строй», в котором оговорены все условия работы, отдыха, порядка начисления заработной платы, премии, дополнительных оплат, социальных услуг, права и обязанности каждой из сторон. При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, представляет необходимые документы (паспорт, трудовая книжка, ИНН, страховое свидетельство и др.). При приеме руководитель предприятия устанавливает испытательный срок от 1 до 3-х месяцев. Также на работника составляется личная карточка со всеми последующими реквизитами.

Анализ документов показал, что в данной организации не существует кадрового резерва на вакантные должности, не ведутся работы по подготовке кадров на замещение руководящих должностей, поэтому при временном и постоянном замещении руководящих должностей используют в основном одних и тех же работников.

Экономическая эффективность действующей системы найма, подбора и отбора персонала в ООО «Гефест-Строй» оценена на основе следующих критериев:

1. Своевременность заполнения вакансий.

2. Исполнение бюджета.

3. Наличие документов регламентирующих процедуру найма в торговых предприятиях.

4. Текучесть персонала.

5. Количество претензий покупателей.

6. Наличие рекомендаций у претендента на должность, сколько, от кого по должности (лучше от директора магазина или зав отдела).

7. Количество награжденных сотрудников.

8. Компетентность новых работников

Таким образом, в 2009 году был пик занятых рабочих мест. Из рисунка 2.3.1. видно, основной удельный вес (74%) в структуре персонала в 2011 году занимают рабочие, на долю специалистов приходится 17% персонала, удельный вес руководителей составляет 9%. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами необходимо начинать с выяснения перечня нормативов, используемых в учреждении для планирования труда персонала, а также плановых показателей, утверждаемых вышестоящей организацией. Штаты в целом по предприятию не укомплектованы, а значит, количество фактически занятых должностей не соответствует тому объему работ, который предприятие планировало осуществлять. Особенно высок в 2009 году уровень укомплектованности среди рабочих и руководителей, она составляет 102,25% и 100% соответственно. В ООО «Гефест-Строй» работают в основном сотрудники со средним специальным образованием. ООО «Гефест-Строй» проводит также набор внутри предприятия. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Однако основным методом набора персонала в ООО «Гефест-Строй» на сегодняшний день является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых (в частности на рабочие должности продавцов, грузчиков, уборщиц и т.д.). При приеме на работу, каждый работник заключает договор с ООО «Гефест-Строй», в котором оговорены все условия работы, отдыха, порядка начисления заработной платы, премии, дополнительных оплат, социальных услуг, права и обязанности каждой из сторон. При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, представляет необходимые документы (паспорт, трудовая книжка, ИНН, страховое свидетельство и др.). При приеме руководитель предприятия устанавливает испытательный срок от 1 до 3-х месяцев. Также на работника составляется личная карточка со всеми последующими реквизитами. Анализ документов показал, что в данной организации не существует кадрового резерва на вакантные должности, не ведутся работы по подготовке кадров на замещение руководящих должностей, поэтому при временном и постоянном замещении руководящих должностей используют в основном одних и тех же работников.

3. Предложения по совершенствованию управления процессом найма персонала на предприятии ООО «Гефест-Строй»

3.1 Комплект предлагаемых документов

наем персонал кадровый

Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководителя важно знать основные источники удовлетворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных. На основании проведенного анализа действующей системы найма, подбора и отбора в ООО «Гефест-Строй» можно предложить разработку следующих документов:

- Проект «Положение о наборе и отборе персонала на 2012 - 2014 гг.»;

- Проект «Положение об отделе кадров ООО «Гефест-Строй».

Проект

«Положение о наборе и отборе персонала на 2012 - 2014 гг.»

1. Общие положения

1.1. Главной ценностью предприятия являются люди. Всегда лучшие, высокопрофессиональные сотрудники, мотивированные для достижения целей, во всех подразделениях предприятия.

1.2. Мы нанимаем лучших людей, качественно и эффективно вводим их в бизнес.

1.3. Мы нанимаем людей, опираясь на потенциал и личностные качества, теоретическую подготовку и нацеленность на достижение результата, соответствие нашему пониманию Корпоративной культуры.

1.4. Предыдущий опыт работы не приоритетен, родственные и личные связи значения не имеют.

1.5. Никто не может быть ограничен в трудовых правах и свободах или получать какие-либо преимущества независимо от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, социального и должностного положения, возраста, места жительства, отношения к религии, политических убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также от других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника.

1.6. Не являются дискриминацией установление различий, исключений, предпочтений, а также ограничение прав работников, которые определяются свойственными данному виду труда требованиями, установленными федеральным законом, либо обусловлены особой заботой государства и предприятия о лицах, нуждающихся в повышенной социальной и правовой защите.

1.7. Все менеджеры, проводящие набор и отбор сотрудников, в обязательном порядке проходят необходимые тренинги по набору и отбору персонала и владеют навыками планирования набора и проведения интервью.

1.8. Решение о найме принимается единогласно всеми менеджерами, участвующими в процедуре отбора. В случае отсутствия единогласного решения кандидат отклоняется.

1.9. Менеджер предприятия, принимающий решение о найме, несет ответственность за соответствие сотрудника критериям отбора и культуре предприятия.

2. Цели и задачи положения

Цель и задачи настоящего Положения - формализация процесса набора и отбора персонала, определение сроков действия, персонализация ответственности Менеджеров предприятия в части выполнения Кадровой политики предприятия для реализации целей предприятия.

3. Принципы набора и отбора

1. Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, навыки, стаж, опыт, в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние).

2. Равный доступ любого человека в организацию, чьи способности и профессиональная подготовка соответствуют требованиям должности.

3. Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека, поиск не идеальных кандидатов, которых как таковых не существует, а наиболее подходящих для данной должности.

4. Ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему ни плати ли, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем этого требует рабочее место.

5. Отказ в приеме новым работникам независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет.

6. Отбор персонала в организацию как функция кадрового менеджмента должен быть тесным образом увязан с другими функциями кадроведческого цикла;

7. Профессиональный отбор кандидатов должен включать в комплексе элементы социологического психологического и медицинского отбора.

8. Необходимо сочетать отбор и консультирование по профессиональному развитию личности.

9. Соблюдение Законодательных норм и этических принципов привлечения и отбора персонала.

4. Методы набора

При наборе персонала извне могут использоваться: публикация объявлений, организация ярмарки вакансий, услуги различных агентств по найму и т.д.

Размещение объявлений в СМИ. Объявления о вакансиях публикуются для привлечения ищущих работу. Наиболее распространенной является публикация в газетах объявлений типа «Требуются…». Для публикации подобных объявлений можно использовать также специальные издания, доски для объявлений, передачи по радио и ТВ и т.д.

Кадровые агентства. В последнее время очень активно действуют Государственная служба занятости, но наряду с ней создаются и частные агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала, так как сразу же идет отбор по профессиональным качествам.

Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация посылает в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации.

После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирмы в более позднее время. Далее со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.

5. Методы отбора

5.1. Предварительная отборочная беседа. Работа может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

5.2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

5.3. Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

5.4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест - средство, которое измеряет какой-либо показатель человека.

5.5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

5.6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

1) в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма;

2) необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней;

3) необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

6. Источники набора

6.1. Привлечение кандидатов. Менеджер по работе с персоналом, либо сотрудник, выполняющий его обязанности (специалист отдела кадров) составляет и подает объявления о конкурсном наборе в соответствии с заявками линейных менеджеров, используя на каждую должность определенные приоритетные источники набора - СМИ, КА, БТ, Internet, расклейка объявлений и др. (не менее 3-х). Необходимость повторного объявления определяется линейным менеджером исходя из сложности вакансии для заполнения и результатов первых туров отбора. Специалист ОК предоставляет кандидатам по телефону минимальную информацию по интересующей должности. Более подробная информация предоставляется при собеседовании.

6.2. Сроки подачи объявлений: объявление составляется и подается в источники набора в течение 2-го дня со времени подачи заявки на набор персонала; объявление выходит не позднее 7-9 дней со дня подачи заявки на набор персонала; дата выхода повторного объявления определяется исходя из возможностей источника.

7. Порядок подбора работника

7.1. Заявка на подбор персонала. В отдел по работе с персоналом заявка на набор персонала поступает от линейного менеджера с прописанными критериями отбора кандидатов и сроком закрытия вакансии. Заявка может быть плановая - на месяц (квартал) и внеплановая при открывшейся вакансии.

7.2. Рекомендации и проверка на лояльность к закону.

На кандидатов, прошедших первое, собеседование Менеджер по работе с персоналом собирает рекомендации с предыдущих мест работы в течение 3-х дней. В то же время, проводится проверка кандидата на лояльность к закону.

8. Порядок отбора работника

8.1. Анкетирование. Анкету кандидату выдает специалист ОК, оказывает помощь в заполнении и контролирует полноту заполнения анкеты. Менеджер по работе с персоналом (специалист ОК в случае наличия данного специалиста) проводит отсев заполненных анкет кандидатов по грамотности заполнения и минимальным критериям отбора. По согласованию с линейным менеджером критерии отбора могут корректироваться. Анкета выходит в следующий тур отбора при условии совпадения не менее 80% анкетных данных минимальным критериям отбора. Специалист ОК в 2-дневный срок сообщает по телефону результаты анкетирования кандидатам, вышедшим в следующий тур отбора. Отобранные кандидаты приглашаются на тестирование или собеседование (для должностей, не подлежащих тестированию). При отрицательном результате кандидат не информируется.

8.2. Тестирование. Кандидаты, прошедшие анкетирование и подлежащие тестированию, приглашаются для прохождения профессионального тестирования. Тестирование организует Менеджер по работе с персоналом (специалист ОК) с привлечением линейных менеджеров для профессиональной оценки результатов. Для должностей, связанных с использованием ПК, тест на знание компьютера проводит максимально квалифицированный сотрудник в данном подразделении, который несет персональную ответственность за соблюдение адекватных условий тестирования. По результатам тестирования кандидаты, прошедшие тесты, приглашаются специалистом ОК на собеседование с линейным менеджером. Кандидаты, не прошедшие тестирование, не оповещаются.

8.3. Собеседования. По итогам предварительного отбора (анкетирование, тестирование) остаются не менее 5-ти кандидатов на каждую вакансию, которых Менеджер по работе с персоналом (специалист ОК) приглашает на первичное собеседование с линейным менеджером в заранее определенный день. При необходимости в первичном собеседовании принимает участие Менеджер по работе с персоналом. В случае собеседования на менеджерскую или ключевую вакансию, участие Менеджера по работе с персоналом, либо Директора по работе с персоналом Компании обязательно. Собеседование проводится по жестким критериям отбора. По окончанию собеседования, каждый интервьюер обязательно заполняет оценочный лист, где указывает результаты проведенного собеседования. После собеседования линейный менеджер предоставляет специалисту ОК данные по кандидатам с ФИО и результатом собеседования:

а) для приглашения на повторное собеседование,

б) для занесения в базу данных,

в) для отказа.

Специалист ОК информирует кандидатов о дате и месте повторного собеседования.

По итогам первого собеседования остается не менее 3-х кандидатов на повторное собеседование. Его проводит линейный или функциональный менеджер, выявляя лучшего кандидата. Необходимое количество собеседований для каждой вакансии определяет линейный (функциональный) менеджер.