Совершенствование системы отбора и найма персонала ООО "Бизнес Топ"

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Введение

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации связана с необходимостью подбора специалистов. При всем многообразии ситуаций, в которых развивается бизнес, можно утверждать, что устойчиво высокие результаты определяют именно люди, работающие в компании. Персонал является мотором любой организации. Он влияет на формирование имиджа компании в глазах клиента, транслируя корпоративные стандарты и принципы работы. Учитывая, что от вклада каждого работника зависит общий успех предприятия, важно максимально минимизировать риски при подборе сотрудников и формировании команды.

Актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что для выживания и процветания организации в условиях рыночной экономики необходимо иметь и регулярно привлекать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть!

Управление персоналом представляет собой систему взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала организации и является подсистемой в более глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого в рамках определенной организационной иерархической структуры.

Для повышения эффективности менеджмента в управлении персоналом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада, где успешный набор кадров требует системного подхода с использованием нескольких рациональных методик в рамках процесса найма и отбора кадров.

Проблемность выбранной темы состоит в сложности подготовки кадрового потенциала и в отсутствии профессиональных навыков у работников кадровой службы по планированию, подбору и расстановке кадров, что может повлечь за собой ошибки, серьезно влияющие на работу компании, такие, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат, падение трудовой и исполнительской дисциплины и, в конечном итоге, снижение уровня конкурентоспособности организации.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является система отбора и найма персонала на предприятии ООО «Бизнес Топ».

Предмет исследования - основные методы и технологии управления отбором и наймом специалистов на предприятии.

Целью выпускной квалификационной работы является исследование состояния и обоснование рекомендаций, направленных на повышение эффективности управления отбором и наймом специалистов в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

* рассмотреть теоретические основы управления системой отбора и найма специалистов в организации;

* проанализировать основные методики и технологии отбора и найма специалистов на предприятии;

* исследовать программы кадровой политики предприятия, ее принципы, направления, реализацию в ООО «Бизнес Топ»;

* обосновать предложения и рекомендации по эффективному отбору и найму персонала в ООО «Бизнес Топ»;

* сформулировать представление о сильных и слабых сторонах отбора и найма специалистов на предприятии.

Выпускная квалификационная работа базируется на комплексе учебных и научно-методических материалов таких известных специалистов, как А.Я. Кибанов, Д.А. Аширов, М.Н. Магура, Т.Ю. Базаров, М.Б.Курбатов и т.д.

1. Теоретические основы управления системой набора, отбора и найма персонала организации

1.1 Оценка и планирование потребности организации в персонале как фактор обеспечения экономической безопасности хозяйствующего субъекта

Персонал организации является одним из главнейших ресурсов, обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевременной профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке. Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное совершенствование и управление персоналом становится одной из главнейших функций менеджмента организации, обеспечивающих его эффективность.

Персонал - это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение [11, c. 35].

Планирование персонала, как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала нужно рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

В процессе планирования потребности в персонале действуют принципы:

* оценки работы персонала - чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

* открытого соревнования - чем больше организация стремится к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;

* непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала - в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организации не выгодны сотрудники, которые не заинтересованы в повышении своего профессионального мастерства;

* преемственности персонала.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.

Наилучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:

- мотивация производительности;

- развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и самообучения;

- обеспечение совестной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников [6, с. 37].

Планирование персонала рассматривается в трех различных временных интервалах, на которых базируются различные подходы к планированию персонала:

* краткосрочное планирование - распространяется на период не более одного года;

* среднесрочное планирование - предусматривает составление планов на период от одного года до пяти лет;

* долгосрочное планирование - включает планы, составляемые более чем на пять лет.

Основу планирования персонала составляют собранные и переработанные данные. В связи с трудностью получения этих данных на ряде предприятий могут возникать следующие проблемы:

- планирование персонала производится без уверенности. Планирование должно было бы исходить из различных предложений о развитии производства и его технологии, а в распоряжении имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующей ситуацией с персоналом;

- трудности в планировании возникают в связи с тем, что не изучены все показатели влияния на планирование персонала;

- информация о плановых переменных должна анализироваться с целью выяснения того, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, благодаря которым данные, относящиеся к планированию, были бы переработаны.

Планирование персонала осуществляется в 3 этапа:

1) прогноз потребности в кадрах - сбор информации о качественной и количественной потребностях в кадрах с учетом фактора времени;

2) планирование наличия кадров - установление фактического наличия кадров с учетом их качественных и количественных характеристик;

3) выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению, высвобождению, повышению квалификации кадров.

Очевидно, что планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

- каким образом можно привлечь нужный персонал и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

- каким образом обеспечить условия для развития персонала;

- каких затрат потребуют запланированные мероприятия [16, с. 176].

При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и тактическом (ситуационном).

По существу стратегическое планирование потребности в персонале состоит в составлении потенциала специалистов, необходимых для реализации стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации, а так же в определении потребности в этих ресурсах в будущем. При этом взаимосвязь с общей стратегией развития организации обязательна.

Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие). Оно основывается на производственном плане развития организации в этот период, на прогнозировании карьерного роста, достижении пенсионного возраста, на показателях текучести кадров.

Традиционно, при планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы:

- состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период;

- государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.);

- конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;

- стратегические задачи и бизнес-планы компании;

- финансовое состояние организации, уровень оплаты труда;

- корпоративная культура, лояльность сотрудников;

- движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.) [16, с. 190].

Оценка и планирование потребности организации в персонале включает в себя количественный и качественный аспекты.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий [19, с. 209].

Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей».

Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

- разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

- разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

- расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

- реализацию оценочных мероприятий;

- разработку программ развития персонала;

- оценку затрат на осуществление программ развития персонала [20, с. 42].

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ [26, с. 211].

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

I. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах (А) определяется как сумма:

А = Ч + ДП (1.1)

где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах (Ч) определяется по формуле:

Ч = ОП / В (1.2)

где ОП - объем производства;

В - выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

- рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

- рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

- ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

- обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

- руководящий персонал (определяется, исходя из норм управляемости) [26, с. 210].

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

- развитие предприятия (научно-обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):

ДП = А пл - Аб (1.3)

где А пл и Аб - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды соответственно;

- частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов:

ДП = А пл * Ѕ * Кв (1.4)

где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2-4% от общей численности в год);

- возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности);

- вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников [27, с. 290].

II. Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет [25, с. 231].

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета, исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность предприятия в кадрах (А) будет выглядеть следующим образом:

А = Чр * Ѕ * Кн (1.5)

где Чр - среднесписочная численность работающих;

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

1.2 Особенности подбора персонала организации и оценка его эффективности

Привлечение наиболее перспективных кандидатов - важнейшая задача, призванная повысить качество того «человеческого материала», из которого будет производиться отбор для заполнения вакантных должностей организации. Для этого необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах, правах и обязанностях, взаимодействии в организации и т.д. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, предавая большое значение соответствию качеств претендентов требованиям [25, c. 148].

Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена вакантная должность. Поиск и отбор кандидатов на вакантную должность (рабочее место) не может осуществляться, с учетом исключительно одной характеристики человека. В данном случае важен именно комплексный подход.

Необходимость привлечения персонала на практике предполагает:

1. Выработку стратегии привлечения, обеспечивающей согласование соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией.

2. Выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).

3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами.

4. Установление уровня оплаты труда, способов, а также мотивации и перспектив служебного роста.

5. Осуществление практических действий по привлечению персонала.

Потребность в кадрах удовлетворяется в процессе их набора и создании резерва кандидатов для занятия всех вакантных должностей, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее сотрудников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть кадров, увольнение в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации и т.п.

Существует два основных способа привлечения кандидатов на работу - с использованием внутренних и внешних источников. Для привлечения собственных сотрудников на ту или иную вакансию, как правило, используют аттестацию, формирование кадрового резерва, конкурсы на замещение вакантных должностей, самовыдвижение сотрудников, внутренние средства массовой информации (средства массовой информации, например, корпоративное радио, газеты), собрания и совещания, где сотрудников информируют об открывшейся вакансии [3, с. 23].

Роль внутреннего рекрутинга, то есть подбора на имеющиеся вакансии работников, уже работающих в организации, очень велика. Это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. При опоре на внутренний рекрутинг компания создает условия для профессиональной карьеры и профессионального развития собственных работников. Создание такой практики, которая формирует у работника твердую уверенность в возможности сделать карьеру, не покидая компании, - это неиссякаемый источник повышения мастерства и приверженности персонала своей организации.

Методы набора из внутреннего источника разнообразны:

1. Внутренний конкурс - служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

2. Совмещение должностей (профессий) - в этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

3. Ротация персонала - весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей:

- повышение или понижение в должности с расширением или уменьшением круга должностных обязанностей, увеличением или уменьшением прав и повышением или понижением уровня деятельности;

- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущее за собой повышение в должности и роста зарплаты [3, с. 25].

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации, и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

Поиск кандидатов внутри фирмы дает возможность продвигать перспективных работников по служебной лестнице и заинтересовывать их работой, воспитывать преданность делам фирмы. Перераспределение персонала в соответствии со склонностями и способностями работников всегда дает большой положительный эффект по улучшению работы фирмы и обеспечению информационной безопасности. Но надо учитывать, что поддерживается коллективом только такое продвижение по службе, которое определяется высокими деловыми качествами работника. Большим преимуществом рассматриваемого метода является то, что о кандидате много известно всему коллективу, и судить о его профессиональных, моральных и личностных качествах в соответствии с предлагаемой должностью можно на основании достаточного опыта. Недостаток данного метода состоит в том, что без притока новых людей коллектив может утрачивать свои «творческие качества». Новые люди - это новые идеи, предложения и перспективы развития.

К внешним источникам привлечения кандидатов относятся:

1. Рекрутинговые агентства. Организации, которые предлагают платные услуги по подбору персонала, осуществляемые независимой структурой по заказу компании-работодателя [3, с. 30]. Задача рекрутера - найти, отобрать и представить заказчику для принятия окончательного решения о найме требуемое количество кандидатов на вакантные должности. Принципиальное различие коммерческих бирж труда от рекрутинговых агентств лежит в источниках их финансирования. Для рекрутингового агентства заказчиком является компания-работодатель, которая обычно по факту найма компенсирует расходы, связанные с привлечением, оценкой и отбором персонала. Оплата услуг рекрутеров происходит после принятия работодателем решения о найме специалиста. В случае, если представленный кандидат в течение стандартного испытательного срока будет уволен по инициативе администрации, агентство берет на себя обязательство однократной замены данного сотрудника.

2. Государственные службы занятости - самый крупный оператор на рынке труда, имеющий одновременно несколько тысяч вакансий. Большинство из них - для рабочих и специалистов на отечественных промышленных предприятиях, крупных государственных и мелких частных компаниях.

Одним из направлений деятельности службы занятости является проведение ярмарки вакансий. Это бурно развивающееся направление, которое дает реальный шанс найти устраивающую их работу многим безработным.

3. «Биржи труда» являются платным аналогом Государственной службы занятости. Осуществляют сбор, систематизацию и предоставление по запросу работодателей информации о гражданах, желающих найти работу по определенной специальности. Отбор проходит по заданным простым формальным признакам (пол, возраст, образование, опыт работы) из имеющейся базы кандидатов [3, с. 32].

4. Средства массовой информации являются для большинства предприятий важнейшим средством привлечения новых работников с помощью размещения печатных объявлений в прессе. Однако далеко не все обращающиеся в организацию претенденты действительно соответствуют предъявляемым формальным требованиям. Последующий отбор позволяет из общего числа претендентов выделить 20-30% работников, которые по всем основным параметрам устраивают нанимателя.

Другой возможностью привлечения и поиска кадров является Интернет, который дает организациям возможность подобрать требующийся персонал с минимальными затратами. По некоторым оценкам, в России свои web-страницы имеют около 80% фирм, и до 2 миллионов человек постоянно пользуются услугами Интернета. Сегодня появляются специализированные сайты, полностью посвященные различным аспектам процесса рекрутинга (списки вакансий, возможности размещения собственных мини-резюме, новости и др.)

5. Поиск персонала через «знакомым» и личные контакты нанимателя.

6. Учебные заведения. Поиск кандидатов среди студентов и выпускников учебных заведений является очень важным источником «свежей крови» для любой организации. Некоторые компании устанавливают контакты с вузами и колледжами, чтобы максимально рано выявить самых талантливых и перспективных студентов и «привязать» их к себе. Это дает возможность не только хорошо познакомиться с ними, с их возможностями, но и оценить их способность вписываться в коллектив, в культуру организации. Кроме того, такая система стажировок дает студенту реалистичное представление об организации, что в значительной степени решает проблему адаптации в компании среди этой категории новичков.

7. Еvent-рекрутинг. Конкуренция на рынке труда заставляет работодателей искать нетривиальные подходы к найму персонала - устраивать специальные акции, дни открытых дверей, объявлять конкурсы и стажировки. Это совершенно особое направление, в котором есть элементы PR и конкурентной разведки, организационная и аналитическая работа. Event-рекрутмент - это метод привлечения кандидатов на вакантные должности с помощью специальных мероприятий, выгодных компании как с финансовой точки зрения, так и в плане улучшения имиджа. Чаще всего этот метод применяется для привлечения молодых специалистов преимущественно на стартовые и линейные позиции, которые не столь интересны профессионалам со стажем.

8. «Хэдхантинг» или «охота за головами» - это особый вид рекрутинговых услуг, который соответствует значению слова «вербовка» и используется как средство переманивания лучших работников из других организаций [3, с. 34].

9. Лизинг персонала. Используется в случаях, когда возникает острая необходимость в дополнительных работниках на определенное время. Схема аренды проста: «арендованного» работника оформляют постоянным или временным сотрудником кадрового агентства. На самом же деле он работает в фирме, которая нуждается в его услугах. Фирма-арендатор оплачивает кадровому агентству предоставленную услугу, а кадровое агентство выплачивает сотруднику оговоренную зарплату.

Внутренние и внешние источники привлечения персонала имеют свои достоинства и недостатки.

Невозможно однозначно решить вопрос в пользу внутренних или внешних источников найма. Предприятиям и организациям следует искать комбинированный способ использования как внешних, так и внутренних источников набора персонала.

Качество персонала определяется через отбор. Отбор персонала в условиях рынка - важный фактор, определяющий выживание и экономическое положение предприятия.

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Отбор - это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.

Преимущества метода отбора - всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности; недостатки - длительность и дороговизна используемых процедур.

В Российской Федерации система отбора состоит из следующих этапов:

1. Разработка требований к должности (должностные инструкции) - обеспечивает поиск претендентов необходимой квалификации.

2. Привлечение для участия как можно большего количества претендентов, обладающих минимальными требованиями.

3. Проверка претендентов с использованием формальных методов, в целях отсева худших.

4. Отбор на должность из числа лучших кандидатур. Здесь решение принимает непосредственно руководитель.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

* предварительную отборочную беседу;

* заполнение бланка заявления;

* беседу по найму (интервью);

* тестирование, профессиональное испытание;

*проверку рекомендаций и послужного списка;

* медицинский осмотр [16, с. 167].

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно, и ее проводит специалист отдела кадров. Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

по схеме - беседы, которые носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

слабоформализованные - беседы, на которых заранее готовятся только основные вопросы, при этом, проводящий ее сотрудник имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

не по схеме - беседы, до проведения которых заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты [15, с. 112]. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способностях кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности [28, с. 47].

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве «рекомендателей», может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

* ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности;

* отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

* обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

* ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место [28, с. 50].

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Таким образом, процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности предполагает:

1. Первичное знакомство с претендентами.

2. Сбор и обработку информации о них по определенной системе.

3. Оценку качеств и составление достоверных «портретов».

4. Сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности.

5. Сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих.

6. Назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора.

7. Проверку эффективности их адаптации и работы в начальный
период.

Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Однако с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации, и в этом главный недостаток данного метода.

Следует обратить особое внимание на исследовании методов оценки персонала. Практический интерес представляют следующие методы оценки:

1. Центры оценки персонала [9, с. 276]. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки с помощью методов сложного моделирования ситуаций. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективно при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профессиональную пригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа - семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. [9, с. 270]

20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально-важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов - для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной [10, с. 21].

8. Нетрадиционные методы.

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией.

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД.

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов, отраженную в таблице 1.1 [10, с. 197].

Таблица 1.1

Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
Центры оценки персонала	70 - 80
Тесты на профпригодность	60
Общие тесты способностей	50 - 60
Биографические тесты	40
Личностные тесты	40
Интервью	30
Рекомендации	20
Астрология, графология	10

На сегодняшний день нет единой стратегии по отбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных организациях. Это не означает, что требуется полная унификация разрабатываемых процедур.

Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат.

Соотношение между методами отбора кандидатов и затратами представлено в таблице 1.2 [10, с. 231].

Таблица 1.2

Соотношение между методами отбора кандидатов и затратами на персонал

Метод (ступень) отбора	Затраты
Предварительная отборочная беседа	Незначительные
Заполнение бланка заявления	Незначительные
Беседа по найму	Затраченное время * Затраты на час
Тесты по найму	2000 руб.
Проверка рекомендаций и послужного списка	1000 руб.
Медицинский осмотр	500 руб.
Принятие решения	0

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1-3 используются практически во всех случаях, а ступени 4-6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители - от бригадира до директора. Подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации [10, с. 187].

Очень часто подбор персонала отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно с точки зрения русского языка. Отбор - это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места [1, с. 19].

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости [2, с. 16].

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

- определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

- состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала.

Подбор и расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется, исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и линии вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам [1, с. 177].

Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Трудовой Кодекс РФ; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры [2, с. 166].

Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

- равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

- использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

- обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежных профессий;

- обеспечение полной ответственности каждого работника за выполнение своей работы, то есть точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников [1, с. 14].

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников.

Целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным, без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс, который надо эффективно использовать для достижения целей.

Целями управления персоналом организации являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Очевидно, что планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. Основной его целью является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.

Управление персоналом организации начинается с найма персонала. Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Для привлечения необходимых кадров эффективно применять комбинированный способ использования как внешних, так и внутренних источников набора персонала. Всесторонняя комплексная оценка персонала и его отбор производятся на основе исследования различных аспектов личности, объективных кадровых данных, деловых и нравственных качеств, жизненного опыта, профессиональных знаний и умений, здоровья и работоспособности, служебной карьеры и других аспектов.

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала для обеспечения слаженной деятельности коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ.

2. Комплексный анализ процедуры набора, отбора и найма персонала в организации

2.1 Краткая характеристика ООО «Бизнес Топ»

Компания ООО «Бизнес Топ» с 2004 года работает на рынке производства и продажи строительных материалов и оборудования для различных сфер бизнеса. Организация производит и продает разнообразные виды строительных материалов для предприятий и частных лиц. Непрерывно ведется работа по созданию новых видов товаров.

Продаваемая продукция (шлакоблочный кирпич, тротуарная плитка, бордюрный камень, пеноблоки, железобетонные плиты, бетонные люки, вибростолы, шнеки, бетономешалки, а также другие виды строительных материалов и оборудования) отличается высоким качеством и приемлемой ценой.

Компания также оказывает помощь в подборе и доставке необходимого товара. Обратившись в компанию «Бизнес Топ», клиент получает исчерпывающие консультации специалистов по интересующим вопросам, касающимся производимой и реализуемой продукции.

Фирма располагает автопарком из семи многотоннажных грузовых автомобилей, которые используются для целей доставки грузов покупателям. Автотранспорт, равно как и все занимаемые помещения, находятся в собственности ООО «Бизнес Топ».

Следует учесть, что фирма имеет достаточно мощное техническое и программное оснащение: отдел закупок, торговый выставочный зал, отдел сбыта, склады оборудованы персональными компьютерами, работает сеть и сетевая программа «1С: Предприятие» для целей ведения управленческого и бухгалтерского учета.

Бизнес-стратегия компании определятся, прежде всего, основными целями компании. Дерево целей ООО «Бизнес Топ» представлено в Приложении 1.

Дерево целей показывает, какова основная цель компании, и посредством каких менее масштабных целей она может быть достигнута.

Компания стремится к увеличению доходности и завоеванию новых рынков. Основным показателем доходности бизнеса является чистая прибыль. Достижение цели роста чистой прибыли достигается посредством роста выручки и снижения издержек.

Снижение цен станет возможном при заключении более выгодных контрактов с поставщиками. Путем совершенствования транспортной логистики возникнет возможность снижения транспортных издержек, что в свою очередь снизит себестоимость продукции и даст возможность снизить цены и разработать более гибкую систему скидок.

Рост выручки достигается двумя путями:

- снижение цен;

- рост доли рынка.

В свою очередь, рост доли рынка основывается на расширении сегмента рынка и клиентской базы. Также планируется открытие трех новых региональных филиалов, что позволит приблизить продукцию конечному потребителю, сократить цепочку взаимодействия с клиентом.

Компанию возглавляет Генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед учредителями и трудовым коллективом.

Управляющий делами представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом фирмы, заключает договоры, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством осуществляет наем и увольнение работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета фирмы.