Совершенствование процесса отбора и найма персонала организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов, методов, критериев отбора работников и последующей их адаптации, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального развития персонала.

Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей.

Строгие требования к отбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу [1].

Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят экономические результаты его деятельности.

Поэтому политика предприятия по отбору и набору персонала является приоритетной для любой организации, поскольку она играет важную роль для достижения миссии и целей организации, т.е. формирование трудового коллектива, занимает ведущее место в системе управления любого предприятия.

Персонал, работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям. И только эффективно налаженная система отбора и найма персонала будет способствовать решению этой проблемы. Известно, что ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, серьезно влияющим на работу компании, таким, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат (конфликты, склоки,), падение трудовой и исполнительской дисциплины (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж). Когда поднимается вопрос отбора кандидатов на руководящие должности - ошибки при подборе кадров выльются для организации еще более значительными потерями.

Практическое значение данной работы определяется возможностью использования ее результатов при отборе, подборе, найме персонала со стратегической целью - эффективный рекрутинг сотрудников (персонала) в организации.

Тема данной дипломной работ: «Совершенствование процесса отбора и найма персонала организации» актуальна в силу того, что, во-первых, прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Прием на работу - это ряд действий предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Во-вторых, набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. В-третьих, ошибки при отборе кадров влияющие на дальнейшее развитие организации. Потери организации от ошибочных решений - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров.

Таким образом, тема совершенствование процесса отбора и найма персонала организации - очень актуальна с учетом современной экономической ситуации, раскрывающая важнейшие функции кадрового менеджмента.

В современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы отбору и найму кадров придается особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Управление персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматривается как человеческий ресурс или человеческий капитал. Одними из важных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами являются отбор и найм персонала. Задачей привлечения персонала является обеспечение организации персоналом в качественном и количественном отношении.

Целью данной работы является составление рекомендаций по совершенствованию процесса отбора и найма персонала на примере ТОО «Арена S».

Для достижения этой цели в работе решаются следующие задачи:

- исследование понятия и особенностей приема и отбора персонала в организации;

- изучение технологии оценки и отбора персонала;

- анализ характеристики и основных показателей деятельности ТОО «Арена S»;

-исследование технологий отбора и найма персонала в ТОО «Арена S»;

- разработка мероприятий по совершенствованию действующего процесса отбора персонала в ТОО «Арена S».

Объект исследования: ТОО «Арена S».

Предмет исследования: процесс процесса отбора и найма персонала, тенденции в совершенствовании данного направления, сформулированные на примере ТОО «Арена S».

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

В первой главе показана технология отбора, найма персонала, источники привлечения персонала, и зарубежный опыт отбора и найма персонала в организации.

Во второй главе рассматривается характеристика и основные показатели деятельности организации, механизм отбора специалистов, а также кадровая работа ТОО «Арена S».

В третьей главе приведены основные проблемы преимущества и недостатки отбора и найма персонала, а также пути совершенствования процесса отбора и найма персонала в ТОО «Арена S».

Исходной базой анализа системы управления персоналом в ТОО «Арена S» послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, отчеты, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета.

Таким образом, дипломная работа изложена на 65 страницах машинописного основного текста, содержит 9 таблиц, 7 рисунков, 19 приложений и при ее написании использован 41 литературный источник.



1. Теоретические основы отбора и найма персонала

1.1 Отбор, подбор и найм персонала

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.

Существуют различные методы отбора персонала. Для предприятий старого образца - большинство государственных предприятий, часть «номинальных» акционерных обществ, используются преимущественно стандартные варианты отбора персонала. Наибольшее значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы кандидатов, указанных в трудовых книжках, дипломах и свидетельствах о полученном образовании, анализа автобиографий. Большинство компаний при отборе используют различные виды собеседований. На этом у компаний фантазия заканчивается и такой ценный фактор производства как трудовой ресурс очень часто оказывается совсем не того уровня, как ожидалось [3].

Отделом кадрового развития (зависит от уровня должности и специфики работы) может быть выбран один из так называемых необязательных методов оценки, например:

- центр оценки (assessmentcentre);

- деловые задания;

- написание эссе;

- психологическое тестирование.

Вся процедура найма представлена как последовательность точных шагов. В первую очередь важно понять, какой продукт должен производить человек на данной должности. Чем больше информации о вакансии, тем легче будет найти сотрудника. Далее: правильно написать объявление и, в зависимости от должности, определить круг поиска - где это объявление разместить. На третьем этапе происходит отсев по резюме с помощью определенных критериев отбора. Следующий этап - тестирование отобранных кандидатов. Здесь используется технология международной компании «Performia». В зависимости от сложности и значимости вакансии применяются конкретные тесты. По результатам тестирования выбирают 2-3 человека, с каждым из них проводят подробное интервью на продуктивность. Интервью структурировано и многовариантно: последовательность вопросов определяется ответами кандидата. О достоверности ответов судят по специальным индикаторам. Для выявления личностных качеств существует тест из 200 вопросов. Этот тест позволяет выяснить, с помощью каких инструментов человек решает ту или иную проблему в своей жизни. Мотивацию определяют с помощью специальных показателей: по ответам соискателя на вопросы. После чего следует проверка знаний [4].

Если отсутствует продуктивность, необходимые личностные качества и мотивация, то проверка знаний не нужна. Если человек достиг каких-то результатов (а отбирают по резюме именно таких), значит и какими-то знаниями он обладает. Важным этапом является наведение справок о кандидате. У многих есть предубеждение против наведения справок, однако это необходимо. Завершающий этап - принятие решения.

Согласно опросам руководителей компаний, интервью, как простой и не дорогостоящий метод оценки персонала, сегодня используют в 98% казахстанских фирм. Простота использования этого метода и сравнительно небольшие издержки не означают, что интервью обладает низкой достоверностью. По данным зарубежных специалистов в области управления персоналом, при грамотном использовании этого метода его прогностическая валидность может доходить до 60%. Причем универсальной технологии проведения интервью не существует - каждый руководитель выбирает свои инструменты для оценочного собеседования.

По форме отбора сотрудников интервью чаще всего делят на: биографическое, критериальное и ситуационное.

Биографическое интервью строится на основе вопросов о биографических данных кандидата (фактов жизни, прошлого опыта и т.д.) и может быть полезным при первой встрече с кандидатом. Такой вид интервью активно используют в большинстве казахстанских компаний. Специалисты считают , что в области управления персоналом, пройти биографическое интервью не так просто. У соискателя не оказывается заранее заготовленных ответов, а придумать «на ходу» правдоподобные детали из прошлой жизни достаточно трудно [4].

Критериальное интервью представляет ряд заранее подготовленных вопросов, направленных на изучение поведения кандидата в предлагаемых ситуациях в будущей работе в данной компании. Вопросы при таком интервью направлены на получение от кандидата ответов, описывающих будущие ситуации, где он продемонстрировал бы требуемое поведение.

Ситуационное интервью (или case-интервью) представляет собой серию гипотетических вопросов, которые задаются кандидату для оценки его в рассматриваемых ситуациях.

Тестовое задание должно помочь определить профпригодность и потенциал кандидата к выполнению конкретных задач.

Поскольку предиктивные возможности теста ограничены (он не позволяет сделать точный прогноз на будущее), работодателям имеет смысл пользоваться тестированием только как дополнительным инструментом в процессе принятия решения, ни в коем случае не следует отводить ему определяющую роль. Тестирование может проводиться как в письменной форме, так и по телефону, в процессе личного общения, и через Интернет.

Существует несколько типов тестирования:

1. Когнитивное, определяющее способности кандидата к обучению, анализу и самостоятельному решению задач.

2.Профессиональное, помогающее оценить потенциальную результативность работы, мотивирующие факторы, лидерские качества и навыки межличностного общения. Тестирование может также выявить степень интереса к работе и ценностные установки.

3. Личностное, позволяющее спрогнозировать, как кандидат будет вести себя при решении рабочих задач.

4.Специализированное, оценивающее конкретные профессиональные навыки, которые необходимы для данной вакансии

5. Проверка физической подготовленности к работе (если должность подразумевает ограничения по здоровью), тесты на алкогольную и наркотическую зависимость и т.д. [5].

Для проведения центра оценки (assessmentcentre, ассесор - это аттестаторы, которые участвуют в процессе независимой оценки ) требуется несколько обученных наблюдателей и несколько методик оценки. Записи наблюдателей по отдельным упражнениям объединяются вместе на финальной встрече ассессоров. Затем ассессоры совместно выставляют оценки по компетенциям, обсуждая каждого кандидата на основании имеющихся записей.

Центр оценки можно охарактеризовать как «набор различных методик, дающих возможность кандидату в стандартизованных условиях продемонстрировать навыки и умения, наиболее существенные для успешного выполнения данного вида работы». В Центр оценки могут входить как все составляющие упражнения, так и только некоторые из них. В Центр оценки обычно входит индивидуальное деловое упражнение, имитирующие реальную работу с документами. Кроме того, используются устные презентации, ролевые игры, упражнения, имитирующие консультационные ситуации, упражнения на анализ проблем, упражнения, имитирующие собеседование, аналитические письменные упражнения и групповую дискуссию без лидера.

6.Групповая дискуссия без лидера - это упражнение для Центра оценки, в котором группа кандидатов встречается для того, чтобы обсудить проблемы, относящиеся к работе. В процессе совещания за поведением кандидатов наблюдают для того, чтобы оценить их способности к взаимодействию, лидерству и коммуникации.

Потенциальные проблемы групповой дискуссии:

- не подходит для оценки очень большого количества кандидатов из-за больших временных и финансовых затрат на обучение наблюдателей;

-так как все группы будут различными по составу, возможны жалобы кандидатов на предвзятость и несправедливость;

-процесс не стандартизирован.

7.Ролевая игра - это упражнение для центра оценки, в котором кандидат принимает на себя роль исполнителя некоторой работы и должен пообщаться с каким-либо человеком в рабочей ситуации. Обученный ролевой игрок ведет себя в соответствии со своей ролью, определенным образом реагируя на поведение кандидата.

Потенциальные проблемы ролевой игры:

- не подходит для группового администрирования;

- трудно включать в эти упражнения содержательные области работы.

8.Индивидуальное деловое упражнение: кандидату дается некоторое время на то, чтобы ознакомиться с материалом и в письменной форме указать, какие действия он предлагает предпринять по каждому из проблемных пунктов. Когда отведенное время заканчивается, все материалы, сделанные записи, письма и меморандумы собирают; после этого с ними работают ассессоры. Иногда с кандидатами впоследствии проводятся интервью для того, чтобы уточнить, какие действия они предприняли и почему. Если нет возможности провести интервью, может использоваться опросник.

9.Устная презентация: кандидату дается время на то, чтобы спланировать свое выступление, сделать заметки. Аудиторию изображает ассессор. По окончании выступления кандидату обычно задают вопросы, относящиеся к теме выступления или не связанные с ним непосредственно.

На сегодняшний день Центры оценки используются во множестве областей, включая промышленность и бизнес, правительственные организации и вооруженные силы, образовательные институты и органы безопасности, для отбора персонала на супервизорские и управленческие позиции, для работы в сфере продаж и управления. Центры оценки различаются по продолжительности и набору упражнений.

Любой метод оценки при отборе кандидатов должен обладать двумя важнейшими характеристиками - надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие, т.е. на результаты оценки не влияют сторонние факторы. Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен. Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8.

Надежность различных методов оценки располагается в интервалах:

0,1 - 0,2- традиционное интервью

0,2 - 0,3 - рекомендации

0,3 - 0,45 - профессиональные тесты

0,5 - 0,6 - структурированное интервью, интервью по компетенциям

0,5 - 0,7 - когнитивные и личностные тесты

0,6 - 0, 7 - ассессмент-центр

Эффективный подбор персонала начинается с точной характеристики работы.

Для руководящей и управленческой работы существенными данными характеристики работы служат:

- цель работы;

- ее роль в организации;

- основные задачи работы;

- право нанимать или увольнять, лимиты финансовых затрат и т.д.;

- членство в комитетах, связи с другими отделами и др.

Существуют, различные методы отбора персонала и их плюсы и минусы в таблице 1 мы можем подробнее рассмотреть каждый из них.



Таблица 1- Характеристика различных методов отбора персонала

Метод отбора	«Плюсы»	«Минусы»
1	2	3
Тесты способностей	Позволяют успешно прогнозировать эффективность работы в широком спектре видов деятельности. Обычно легки и недороги в администрировании.	Их использование может вызвать негативный отклик. Тесты физических способностей могут быть дорогими в разработке и администрировании.
Квалификационные тесты	Квалификационные тесты имеют относительно высокую валидность Легки и недороги в администрировании. Вызывают меньший негативный отклик, чем тесты способностей и письменные тесты на проверку знаний.	Письменные тесты на знание работы могут вызывать негативный отклик. Квалификационные тесты могут быть дорогими в разработке и администрировании.
Биографические опросчики	Легкое и недорогое администрирование. Присутствуют определенные свидетельства валидности. Может помочь уменьшить негативный отклик, порождаемый другими тестами и процедурами.	Возможны опасения относительно конфиденциальности. Возможно получение ложной информации (информацию необходимо проверять).
Интервью с работодателем	Структурированные интервью, основанные на анализе работы, могут иметь высокую валидность. Позволяет уменьшить негативный отклик, вызываемый другими тестами	Структурированные интервью обычно имеют нужные показатели валидности. Для того чтобы интервью давало качественные результаты, интервьюер должен обладать отличными навыками проведения интервью.
Личностные опросники	Обычно не вызывают негативного отклика. Некоторые из них обладают предсказательной силой в отношении конкретных ситуаций. Могут уменьшить негативный отклик, вызываемый другими тестами и процедурами. Легки и недороги в администрировании.	Нужно различать клинические и профессионально ориентированные опросники. Возможно, получение социально желательных ответов. Проблема конфиденциальности (использовать только в составе батареи методик).
Требования к образованию и опыту	Могут использоваться применительно к техническим и профессиональным должностям для выявления неподходящих и некомпетентных кандидатов.	В ряде случаев трудно продемонстрировать необходимость образования и опыта для работы на данной должности.
Тесты на честность	Обычно не вызывает негативного отклика. Показали себя валидными в ряде случаев. Легки и недороги в администрировании.	Проблема конфиденциальности: можно использовать только в составе батареи методов оценки Возможны ложные или социально желательные ответы. Может требоваться специальная подготовка для администрирования и интепретации тестовых баллов. Не следует применять к тем сотрудникам, которые уже работают.
Проверка рекомендаций и характеристик	Могут использоваться для проверки информации, предоставленной кандидатом Способствует предоставлению кандидатами более точной информации.	Отзывы почти всегда положительны; они обычно не позволяют дифференцировать хороших и плохих работников.
Центры оценки	Позволяет успешно оценивать эффективность работы или обучения, управленческий потенциал и лидерские навыки. Целостный подход к оценке персонала. Проверка рекомендаций и характеристик.	Дорогие в разработке и администрировании. Требуется специальный тренинг для асессоров.

Анализ таблицы 1 показывает, что методы отбора персонала могут быть разными и работодатель может воспользоваться любым из них для составления характеристики кандидата. Когда характеристика работы уже готова, можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить эту вакансию.

Решая этот вопрос, необходимо принимать во внимание:

- физические данные;

- квалификацию;

- ум (интеллект);

- особые склонности;

- интересы;

- характер;

- мотивацию;

- обстоятельств.

При этом по каждому из этих пунктов следует решить, что является:

- существенным, т.е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

- желательным, т.е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;

- противопоказанным, т.е. чертами, являющимися очевидными недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии.

При подготовке квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как «хорошая внешность», «уровень образования выше среднего» и т.д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут включать, по меньшей мере, некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой.

1. Физические данные: рост, телосложение, здоровье, эталон внешности, речевые характеристики кандидата, возрастные ограничения, пол.

2. Квалификация: образование (уровень), тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка, требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация, необходимая конкретная профессиональная подготовка, опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях) и ее виды (например, техническая, управленческая), другие необходимые навыки и знания.

3. Интеллект: требуется определенный уровень умственных способностей.

4. Способности, необходимые для того, чтобы получить работу: технические способности, ловкость рук, вербальные способности - письменные и устные, математические способности, умение общаться, аналитические навыки, художественные способности.

5. Интересы:

В определенной степени следующие интересы претендента на работу могли бы помочь добиться успеха. Сюда можно отнести: решение интеллектуальных проблем, практические/конструктивные интересы, общественные, художественные.

6. Характер:

Для успеха претендентам потребуются определенные черты характера чтобы: работать с другими людьми, влиять на других людей, полагаться на себя, быть готовым сказать другим, что делать, получать удовольствие от напряженной работы, обладать личностными качествами.

Например:

- скрытный - общительный, непостоянный - стабильный,

- покорный - властный,

- ловкий / пользующийся моментом - правильный / любит правила,

- склонный к мягкости - склонный к жесткости,

- одаренный богатым воображением - практичный,

- консервативный - всегда готовый экспериментировать,

- нуждающийся в защите - самостоятельный / независимый,

- подозрительный - доверчивый,

- либеральный - авторитарный.

Вышеперечисленное можно рассматривать как «пункты оценки», при этом нужно указывать ее степень.

7. Мотивация:

Какую мотивацию требует эта работа? Какого вида вознаграждения предлагаются за нее: деньги, безопасность, престиж, принадлежность, власть, решение проблем.

8. Условия:

Эта работа требует: женатого / замужнюю, одинокого(ую) или семейного(ую) мужчину / женщину, проживания в определенном районе, возможности ездить домой / за рубеж, способности работать долго/необычное количество часов, способности находиться далеко от дома в течение долгого периода времени[4].

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется.

Когда четкое представление о кандидате уже сформировано, следующий шаг публикация объявления о работе.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся местах?

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Соотношение между широтой использования внешнего и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется той кадровой политикой, которая выработана в организации.

Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно, различаются и методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе.

Внешний и внутренний отбор имеют свои преимущества и свои недостатки, и выбор формы отбора будет зависеть от условий, сложившихся в организации, целей, стоящих перед отбором, возможностей организации и др. Многие организации недооценивают возможности, которые открываются в результате поиска наилучших кандидатов для заполнения имеющихся вакансий среди людей, работающих на предприятии.

Внутренний отбор персонала имеет ряд преимуществ перед внешним отбором:

1. При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы в новой должности.

2. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует людей к большей отдаче в работе.

Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку, как правило, не требует расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.

При внутреннем отборе наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:

- выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

- формирование кадрового резерва, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

- организация конкурсов на замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников, а сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частные сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Каждому менеджеру по персоналу известно, что квалифицированно проведенный наем сотрудников определяет эффективность работы всей компании, снимает многие управленческие проблемы. На практике же нередко процедура найма становится своего рода лотереей: угадал - не угадал.

Один из распространенных методов набора персонала - обращение в специализированные кадровые агентства. Это не самый дешевый способ поиска персонала, позволить себе такую роскошь могут только крупные компании, богатые или растущие на инвестиционных вливаниях акционеров.

К наименее затратным способам набора персонала относится поиск необходимых сотрудников с помощью Интернета. Однако, этот метод, наряду с множеством преимуществ, имеет и ряд существенных недостатков.

Далеко не все сотрудники, готовые к смене места работы, размещают свои резюме в Интернет. Многочисленные опросы общественного мнения показывают, что около 15% экономически активного населения ни разу не пользовались услугами виртуальных служб по трудоустройству (при этом более половины опрошенных считают, что искать работу посредством специализированных сайтов эффективно и около 14% -- малоэффективно).

Причины здесь различны: недоступность «всемирной паутины» по материальным или техническим соображениям, нежелание афишировать свои персональные данные, недоверие Интернету как к инструменту трудоустройства. Часто сотрудники просто боятся, что их резюме увидит текущий работодатель. Этот страх естественно оправдан, так как в некоторых компаниях работников, находящихся в активном поиске, увольняют.

Поэтому большинство соискателей предпочитает обращаться к знакомым и друзьям. В таком случае менеджерам по подбору персонала нужно, для начала использовать максимум возможностей интернет-рекрутинга, так как этот способ наименее затратный. Как известно в интернет-рекрутинге, кроме размещения вакансий и поиска резюме есть еще и дополнительные возможности. Это, например, работа с форумами и блогами, ведь там нередко можно встретить настоящих профессионалов. Особенно этот метод актуален при поиске редких специалистов, например инженеров узкой специализации или переводчиков с «непопулярных» языков, но для работы на форумах требуется регистрация, а также периодическое поддержание интереса к теме сообщений - ее «подъем», инициирование обсуждения и т.д. [8].

Также бывают форумы, где запрещено размещать вакансии (по крайней мере, бесплатно). В таком случае можно прибегнуть к ухищрениям: замаскировать объявления по вакансии в обсуждение какой-нибудь профильной темы. Например, при поиске менеджера по продажам низковольтного оборудования, можно инициировать обсуждения определенного вида данного оборудования, привлечь специалистов, а потом упомянуть, что «как раз друг работает в компании, и им нужен такой специалист», или написать участникам форума «приватное» сообщение.

Еще один альтернативный способ интернет-рекрутинга - размещение вакансий на корпоративном сайте. При использовании данного метода очень важно сделать форму поиска вакансий максимально удобной для соискателя. Форму поиска вакансий, должна быть четко структурирована по разделам и должна содержать наиболее полную информация о вакансии, требованиях, вознаграждении. Самый распространенный недочет при размещении вакансии на корпоративном сайте - обозначение уровня заработной платы фразой «по договоренности». Лучше указать большую «вилку», чем поместить соискателя в атмосферу неопределенности. Не менее важно поддерживать актуальность размещаемых вакансий. Сам раздел вакансий должен быть заметен посетителям сайта, а не спрятан на 3-й уровень подраздела. Интернет не бесконечен, поэтому при подборе персонала нельзя забывать и об альтернативных офф-лайновых методах, хотя все они сопряжены с большими затратами [6].

Классической технологией можно назвать размещение объявлений о вакансиях в средствах массовой информации (СМИ). Причем, существует очень много газет так называемых «бесплатных объявлений». Эффективность бесплатных объявлений значительно ниже, чем у интернет-ресурсов (особенно, если речь идет о массовых вакансиях низшего звена). Если же мы возьмем «топовые» позиции - отклик вообще может быть нулевым. В таком случае на помощь менеджеру по подбору персонала приходят «точечные» технологии.

Например, при подборе топ-менеджеров очень большую роль могут сыграть личные связи. Для подбора специалистов среднего звена можно использовать контакты с тренинговыми центрами, центрами повышения квалификации. Специалистов на start-up позиции можно найти в высших учебных заведениях (ВУЗ).

Если требуется низко-квалифицированный персонал их можно привлечь не интернетом, не через знакомых, а двумя достаточно действенными методами - расклейка объявлений и direct-mail.

Объявления могут показаться более выгодным методом. И это естественно, ведь подобная акция имеет четкую географическую привязку, а затраты на ее проведение относительно невелики. Но, во-первых, объявления обезличены. Во-вторых, у них слишком маленькие шансы быть замеченными, особенно, если оформление не яркое и вызывающее. В-третьих, объявления достаточно часто пропадают на следующий день после расклейки и очень велик риск, что нужный адресат просто не успеет его увидеть.

Метод direct-mail достаточно затратный способ. Особенно, если учесть, что при адресной рассылке необходимо приобрести базу данных. Но, исследования показывают, что отклик на почтовые отправления, рассылаемые по базе секретарей с предложением работы «для друзей, знакомых и родственников» составляет 1% (для сравнения: при поиске высшего менеджмента отклик не превышает 0,05%).

Есть и другие методы подбора. Специализированные кадровые агентства ведут собственную базу резюме соискателей. По данным одного кадрового агентства внутренняя база является одним из основных инструментов рекрутинга. HR-менеджеры компаний также часто занимаются сбором резюме. Частный случай этого - ведение базы бывших сотрудников компании, уволившихся по собственному желанию. К ним могут обратиться, с предложением возглавить новое направление, или с предложением нового интересного проекта. Важно то, что такой кандидат уже знает структуру работы и бизнес-процессы компании, а также степень лояльности у него выше. Например, компания Shell занимающаяся смазочными материалами новые вакансии предлагает, в первую очередь, своим бывшим сотрудникам.

Бизнесмены не читают объявлений о найме на работу. Единственный путь для них найти менеджера высшего ранга - это использовать хорошо проверенный метод прямого поиска - Headhunting или «охота за головами».

Сейчас очень многие бизнесмены в соответствии с отечественными традициями больше полагаются на связи и знакомства, чем на фирмы, занимающиеся Headhunting. Headhunter или Headhunting - это распространенное название консультантов и фирм, занимающихся поиском руководителей высшего ранга, синоним «поиска руководящего персонала» - executivesearch. Выражение «tobeheadhunted» - означает личное, а не просто по телефону, общение с консультантом по поиску. Клиент «охотится» за руководителем, используя фирму по поиску как посредника. В любом случае, неважно каким именно инструментов поиска персонала пользоваться: главное не замыкаться на одном, пусть даже самом популярном методе.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом [9].

Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Наем осуществляется:

- при создании фирмы;

- при расширении фирмы;

- при замене работников, уволившихся из фирмы.

Изучение рынка труда - это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

- соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;

- оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;

- информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.).

Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и:

- более привлекательное место и время работы;

- удобные транспортные возможности;

- дополнительные социальные услуги и т. п.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуется работники?».

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1. Общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах.

2. Формирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора.

3. Определение основных источников поступления кандидатов.

4. Выбор методик оценки и отбора кадров.

специалист кадровый отбор персонал

1.2 Процесс набора, отбора кадров и источники привлечения персонала

Процесс это - совокупность ряда последовательных действий, направленных на достижение определенного результата.

Цель процесса - отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности. Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего.

Отбор кадров - это процесс, в котором организация (предприятие) выбирает из претендентов на должность одного или нескольких лиц, наилучшим образом отвечают требованиям в конкретных условиях.

В современных условиях развития национальных экономик, на большинстве фирмах и предприятиях индустриально развитых стран кандидат должен пройти 7 этапов отбора:

1. Предварительная отборочная беседа.

2. Заполнение бланка-заявления и автобиографической анкеты.

3. Беседа по найму (интервью).

4. Тестирование.

5. Проверка рекомендаций и служебного списка.

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие решения о приеме на работу [10].

Этап 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть рекомендована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводит с ними предварительную отборочную беседу. При этом на предприятиях следует применять общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих; личных качеств. После этого удачливые заявители направляются на следующую ступень, отбора, иногда зная, что отсутствие какой-либо необходимой характеристики уменьшает их шансы на то, что они будут серьезно рассматриваться для принятия на вакантное место. В малых предприятиях и организациях предварительная отборочная беседа может проводиться вместо основной беседы по найму (Этап 3).

Этап 2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету, ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию более всего влияющую на производительность труда претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предлагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкета может запрашивать любые необходимые данные. Вопросы могут предусматривать несколько ответов («закрытые вопросы»).

Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

Другой разновидностью анкет по биографическим данным является «сравнительный бланк заявлений», применяемый как систематический механизм отбора. Такие анкеты используются для предсказания результативности (производительности труда и т.п.) и числа увольнений.

Хорошим подходом является изучение характеристик сотрудников с распределением их на три категории эффективности по одному из критериев результативности: высшую, среднюю и низшую. Затем рассматриваются показатели работников с высоким и низким качеством работы. При этом важность отдельных характеристик меняется в зависимости от срока работы по профессии (например, иногда важен возраст заявителя, иногда же этот фактор не говорит ни о чем). Они также могут меняться и со временем. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Этап 3. Беседа по найму. Существует несколько основных типов беседы по найму: а) проводимые по схеме; б) слабо-формализованные; в) выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Основное различие между типами беседы заключается:

- в подходе к беседе служащего фирмы, проводящего ее;

- в типе информации, которую желает получить фирма;

- в сущности конкретной ситуации

В беседе типа «а»: проводящий заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Во многих организациях используется стандартный бланк, на котором проводящий беседу служащий отмечает ответы заявителя на вопросы. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа и проводящему беседу приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такие беседы имеют очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает широкого представления о заявителе и возможности приспособить ход беседы ответам заявителя.

В беседах типа «в» требуемая подготовка совсем невелика. Проводящий беседу служащий готовит лишь список тем, которые следует затронуть, а иногда не делает даже этого. Главным преимуществом этого типа беседы является свобода, позволяющая проводящему беседу подстраиваться к ситуации и конкретным заявителям.

Этап 4. Тесты по найму. Тест по найму - средство, которое предполагает измерять какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Затем проверяется способность теста разделять более или менее пригодных претендентов.

Этап 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявлений о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидатов необходимо попросить претендента представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы.

Чтобы рекомендательное письмо оказалось полезным, оно должно отвечать определенным условиям. Автор письма должен знать уровень продуктивности и качества работы заявителя и быть достаточно компетентным, чтобы его оценить. Он должен передать свою оценку новому работодателю. И, наконец, информация автора рекомендательного письма должна соответствовать истине.

Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику заявителя, с тем, чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы.

Этап 6. Медицинский осмотр. Некоторые организации могут требовать, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма - необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

Этап 7. Принятие решения. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора.

Наиболее сложным является этап тестирования. С помощью тестов проверяются умственные способности, двигательные и физические возможности, оцениваются интересы, достижения и решения тестовых заданий претендентом.

В случае прохождения первых 6 этапов отбора несколькими претендентами, при ограниченности количества вакансий включается этап конкурсного отбора претендентов, который состоит из следующих элементов:

- создание и работа конкурсной комиссии;

- подбор кандидата на конкурсе;

- отбор на конкурсе;

- выборы среди кандидатов на конкурсе.

Источники привлечения персонала. Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами [11].

Внутренние источники привлечения персонала. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газет, специально изданных информационных листах, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Подбор с помощью сотрудников. Отдел кадров может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с «неформальностью» - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности, не способствующий прогрессу организации ни в одном обществе.

Внутренние источники привлечения персонала - наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора.

Преимущество внутреннего источника в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. Не ставит отобранных, таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в другую организацию. Не требует значительных финансовых затрат. Уровень оплаты в организации остается стабильным, (претенденты могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда.

Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Недостатками внутренних источников привлечения персонала является: появление панибратства при решении деловых вопросов; снижение активности рядового работника; претендующего на должность руководителя, также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность, может просто не оказаться необходимых людей на предлагаемую должность (вакансию). Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их для себя.

Внешний источник привлечения персонала.

Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений, необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и классификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представителей резервных кандидатов. Для того чтобы внешних кандидатов было больше, некоторые организации проводят дни открытых дверей, приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда.

Объявления в СМИ - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатками являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещают в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре.

Такая сфокусированность поиска, ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения «свежей крови» - молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступлений высшего звена (руководителей), представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать поиск кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена - вряд ли кто-то отправиться в институт искать руководителя высшего и среднего звена или генерального директора.

Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях: возраст, образование, классификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются в основном определенные категории населения, прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.