Руководитель структурного подразделения подготавливает представление о занятии выбранным внешним кандидатом/кандидатами должности вакантной должности, которое вносится на рассмотрение директора управляющей компании - ТОО «Арена S» / директора филиала (торгового дома) в соответствии с пунктом 40 настоящей Инструкции.

Подразделение, ответственное за управление персоналом информирует всех кандидатов, участвовавших в тестировании и собеседовании, о результатах конкурсного отбора по электронным адресам, указанным в резюме или с которого было направлено резюме.

Поиск и отбор квалифицированных специалистов может осуществляться посредством привлечения внешней организации, осуществляющей услуги в сфере подбора персонала, с учетом требований, предъявляемых ТОО к процедуре поиска и отбора специалистов.

К представлению прилагается резюме и заключение подразделения, ответственного за управление персоналом в соответствии с формой приложения (Ж), а также иные документы необходимые для принятия решения о приеме на работу. После получения согласительной резолюции директора управляющей компании (или директора филиала - торгового дома) на представлении, подразделение ответственное за управление персоналом обеспечивает получение от кандидата на вакантную должность следующих документов:

1. Личное заявление о приеме на работу на имя директора ТОО «Арена S» или Директора филиала - торгового дома в соответствии с формой приложения (З), завизированное руководителем структурного подразделения, которое подписывается директором /директором филиала с резолюцией «В приказ» или «Отказ» (обязательно).

2. Резюме в соответствии с Приложением В. Ежегодно (ежегодно, не позднее 15 января, подразделение, ответственное за управление персоналом организует обновление данных резюме) (желательно).

3. Собственноручно заполненная автобиография в соответствии с Приложением 9 (желательно).

4. Трудовую книжку либо другие документы, подтверждающие предыдущую трудовую деятельность (ТД, выписки из приказов о приеме, увольнении) (обязательно).

5. Копию документа, удостоверяющего личность (обязательно).

6. Документ об образовании, квалификации, наличии специальных знаний или профессиональной подготовки при заключении трудового договора на работу, требующую соответствующих знаний и навыков (обязательно).

7. Фото 3*4, в количестве 3 штук и сканированная версия фотографии (желательно).

8. Пенсионного договора (желательно).

9. Копии документов, подтверждающих присвоение РНН и СИК (обязательно).

10. Медицинскую справку, в случаях предусмотренных законодательством Республики Казахстан (обязательно).

11. Справку об отсутствии судимости, выданную уполномоченным государственным органом, в случаях предусмотренных законодательством Республики Казахстан (обязательно). Желательно представление справки кандидатами для занятия материально-ответственных должностей, должностей назначаемой и учитываемой номенклатуры.

12. Копии военного билета, временного удостоверения, а призывники - копия удостоверения о приписке (обязательно).

13. Копия вида на жительство или удостоверения лица без гражданства
(для иностранцев и лиц без гражданства, постоянно проживающих на территории Республики Казахстан) (обязательно), копия свидетельства оралманов, выданного в установленном порядке государственным органом (обязательно), копия документа, подтверждающего регистрацию по месту жительства и иные документы, предусмотренные трудовым законодательством (обязательно) [27].

Пакет документов, указанный выше передается на рассмотрение директора ТОО «Арена S» или директора филиала - торгового дома с проектами приказа о приеме на работу в соответствии с приложением (Л), ТД в соответствии с типовой формой указанной в приложении (М), договора о полной материальной ответственности в соответствии с формой определенной Коллективным договором ТОО, подготовленными подразделением, ответственным за управление персоналом. Директор или директор филиала подписывает заявление в «Приказ», ТД и договора о полной материальной ответственности.

Военнообязанные и призывники, не состоящие на воинском учете, принимаются на работу только после постановки их на воинский учет в учетных органах по месту жительства.

Должности, являющиеся назначаемой или учитываемой номенклатурой ТОО «Арена S», указаны в приложении (О).

Прием, перевод работников, и прекращение ТД с работниками, являющимися назначаемой номенклатурой, производится приказом директора ТОО после проверки подразделения, ответственного за безопасность.

Прием, перевод работников, и прекращение ТД с работниками, являющимися учитываемой номенклатурой ТОО «Арена S», производится приказом Директора филиала, после письменного согласования со структурными подразделениями управляющей компании, а для занятия должности Руководителя филиала - торгового дома (или руководителя подразделения, отдела, департамента) необходимо согласование учредителей и проверки подразделения, ответственного за безопасность.

Форма листа согласования приведена в приложении (П). Сроки согласования кандидатов в управляющей компании не могут превышать 15 (пятнадцати) календарных дней с даты получения соответствующих документов кандидата.

Ответ в торговые дома ТОО о результатах согласования номенклатурных работников подготавливает, подразделение ответственное за управление персоналом управляющей компании - ТОО «Арена S».

На работу в службу специальной связи и инкассации могут быть приняты граждане Республики Казахстан, имеющие образование не ниже среднего, способные по своим личным и деловым качествам исполнять возложенные на них служебные обязанности. Особое внимание необходимо уделить причинам увольнения с предыдущих мест работы, изучению рекомендательных писем.

При приеме на работу, в обязательном порядке, работник подразделения ответственное за управление персоналом ставит в известность кандидата, что прием на работу производится только в случае получения на него допуска по форме № 2 (для кандидатов на должности инкассаторов - допуска ф.2, ф.3).

При соответствии кандидата должности, работник подразделения ответственное за управление персоналом производит оформление допуска по форме № 2, 3 согласно установленному порядку. Оформление допуска производится до двух месяцев согласно требованиям нормативно - законодательной базы. При получении отрицательных результатов проведенных мероприятий руководство филиала отказывает кандидату в приеме на работу. Не могут быть принятыми на работу в службу специальной связи и инкассации лица, имеющие или имевшие судимость.

При приеме на работу в службу специальной связи и инкассации кандидату необходимо представить: медицинское заключение об отсутствии противопоказаний к владению оружием, связанных с нарушением зрения, психических заболеваний, алкоголизмом и наркоманией; справку о проверке знаний правил безопасного обращения с оружием; справку об отсутствии судимости, выданную уполномоченным государственным органом, а также другие необходимые документы, в соответствии с требованиями настоящей Инструкции.

Прием на работу оформляется с обязательным прохождением испытательного срока не более трех месяцев. Во время прохождения испытательного срока, кандидат проходит обучение и инструктаж по вопросам: обеспечение сохранности сведений составляющих служебную, коммерческую и иную охраняемую законом тайну; режима секретности; соблюдения техники безопасности и норм охраны труда; соблюдение внутреннего распорядка, в подразделениях специальной связи и инкассации, а также проходит проверку профессиональных качеств. После прохождения обучения и инструктажа кандидат сдает зачет.

За пять рабочих дней до окончания испытательного срока на кандидата, руководителями подразделений специальной связи и инкассации дается в письменном виде оценка работы кандидата. По отрицательным результатам оценки работы в течение испытательного срока кандидат освобождается от занимаемой должности, в порядке, установленном законодательством Республики Казахстан. При положительной оценке кандидат переводится в разряд постоянных работников в соответствии с ТД [27]. При заключении ТД сторонами предусматривается условие об испытательном сроке с целью проверки соответствия работника поручаемой работе, при этом срок испытания должен быть не более трех месяцев. По ходатайству директора ТОО «Арена S» или директора филиала-торгового дома от руководителя подразделения испытательный срок может считаться пройденным до истечения срока. За пять рабочих дней до окончания испытательного срока на работника, руководителем подразделения в письменном виде представляется директору ТОО «Арена S» или директору филиала-торгового дома в соответствии с приложением (Н). На основании оценки директор или директор филиала принимает решение:

1. О продлении испытательного срока, но не более трех месяцев в целом со дня приема на работу.

2. О прекращении ТД.

3. Об успешном прохождении испытательного срока.

После совершения Председателем Правления или Директором филиала действий, указанных выше для получения соответствующих документов, подразделение ответственное за управление персоналом:

1. Регистрирует приказы о приеме на работу, ТД и договора о полной материальной ответственности, обеспечивает ознакомление работника с приказом о приеме на работу, обеспечивает подписание работником ТД, обязательства о неразглашении сведений и информации ТОО, договоров о полной материальной ответственности в соответствии с приложением (К).

2. Вносит личные данные работника в ПО «Colvir» или иную информационную систему.

3. Копии приказа о приеме на работу подшиваются в личное дело, передаются в бухгалтерию, подразделению, ответственному за административно-хозяйственную часть, подразделению, ответственному за информационные технологии, подразделению, ответственному за управление платежными карточками ТОО, подразделению, ответственному за безопасность, ответственному за воинский учет работников.

4. Один экземпляр ТД передает работнику, второй в бухгалтерию, третий экземпляр подшивается в личное дело.

5. Один экземпляр договора о полной материальной ответственности передается работнику, второй подшивается в личное дело.

6. Выдает работнику штрих-код или проксим-карту или иной документ, установленного образца для обеспечения доступа в здание в порядке, установленном внутренними документами ТОО «Арена S».

7. Направляет работников в подразделение, ответственное за охрану труда для прохождения вводного инструктажа приложение и подразделение, ответственное за управление персоналом, для заполнения личной карточки по форме № Т-2 (воинский учет) [27].



3 Совершенствование системы найма и отбора персонала в ТОО «Арена S»

3.1 Проблемы, недостатки и преимущества отбора и найма персонала в Республике Казахстан

К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациями в области поиска и найма новых работников, можно в первую очередь назвать следующие:

- нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;

- во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников;

- не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;

- недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров;

- отделы кадров многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в кадрах;

- не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;

- при отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

Таким образом, поиск и найм новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по поиску и найму персонала [28].

Безусловным лидером по поставке на рынок труда молодых, энергичных, грамотных и амбициозных сотрудников, не обремененных комплексом «рабочего и служащего социалистического предприятия» являются учебные заведения. Кроме этого сотрудничество с ними не требует высоких затрат. Наиболее явным недостатком работы с учебными заведениями, по оценкам респондентов, являются большие временные затраты. Но их можно снизить, привлекая возможных кандидатов на вакансию уже на стадии прохождения студентами производственной практики и написания ими курсовых и дипломных работ по заказу компании.

Существенной становится проблема представления данных на кандидата независимо от установки значимых лиц (вышестоящий руководитель, будущий руководитель, общие родственники или знакомые и т.д.). Перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности можно дойти, проводя собеседование с кандидатом и описывая его результаты? В какой мере объективны данные тестирования? Насколько объективно или адекватно дано заключение? Не стоит забывать, что в среде заказчиков есть такие, кто хотел бы получить сведения о своем потенциальном сотруднике как после ультразвуковой диагностики. Все это требует объединения усилий по разработке правил отбора и подачи заключений.

Одна из значимых проблем на сегодняшний день - проблема подбора методик для психологического тестирования. Часть методов диагностики, используемых в традиционной практике тестирования, требует тщательного исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которые были отработаны и применялись еще 10 лет назад.

Из выше изложенного вытекает задача создания тестовых центров, функции которых будут сводиться к разработке, подготовке и апробации конкретных методик для отбора персонала на конкретные должности и направления деятельности, а так же разработка сценариев деловых игр для процедур отбора.

На сегодняшний день нет единой стратегии по отбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных организациях.

Наибольшей сложностью представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона - руководителей организации, их заместители, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей может выполнять эту работу. Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).

Высокая текучесть персонала - также большая проблема для организации. Обычно нет одной «самой главной» причины, обусловившей такую ситуацию, действует целый комплекс факторов, но очевидно существует зависимость ротации от качества подбора новых сотрудников. Говоря о некачественном подборе как причине повышенной ротации персонала, мы имеем в виду некачественную работу специалиста по подбору персонала, либо работника, выполняющего эти функции. Это - лишь одна из возможных причин, поскольку решение о приеме нового сотрудника, в любом случае, принимается в несколько этапов, и окончательное решение зависит уже не от «подборщика», а от линейных руководителей различного уровня (в зависимости от структуры организации) [29].

В соответствии с этим правомерен вывод о том, что исход неуспешного отбора - это ускользнувшая выгода, потерянная прибыль, причинение вреда производственным целям, ожидание соответствующих конкурентных последствий, и допущение ошибок, которые являются растратой средств для предприятия.

Существует два источниках поиска кадров на имеющиеся в организации вакансии: искать нужных людей вне организации (внешний, рекрутинг) или внутри самой организации (внутренний рекрутинг).

Внешние источники привлечения персонала - возможности, которые охватывают более широкую область поиска кандидатов, чем само предприятие.

К внешним источникам привлечения кадров для работы в компании можно отнести:

1.Государственные и частные службы занятости и агентства по трудоустройству.

2.Агентства по подбору персонала.

3.Учебные заведения.

4.Другие компании.

5. Молодежные общественные организации.

6. Профессиональные организации [31].

Преимущества и недостатки внешних источников привлечения кадров рассмотрены в таблице 9.

Таблица 9 - Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала

Преимущества	Недостатки
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации. Вносит «свежую кровь» и новые идеи в компанию. Дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании. Иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников. Выступает как форма рекламы для компании.	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации. У новых работников могут возникать трудности при адаптации к культуре, сложившейся в организации, и к стилю управления. Вхождение в новую должность для работников, нанятых со стороны, может потребовать больше времени, чем для «своих». Период вхождения в новую должность чреват снижением производительности.

Анализ таблицы 9 показывает, что основными преимуществами внешних источников являются более широкие возможности выбора,
также, иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников. Основными недостатками внешних источников являются то, что у новых работник могут возникать трудности при адаптации к культуре, сложившейся в организации, и к стилю управления, и период вхождения работника в новую должность чреват снижением производительности.

Большинство организаций преимущественно обращается к внешним источникам. При этом организациям приходится решать две задачи: привлечение достаточного числа квалифицированных кандидатов и отбор лучших из них.

Для многих предприятий важнейшим средством привлечения новых работников являются объявления в прессе. Однако далеко не все обращающиеся в организацию в ответ на объявление действительно соответствуют предъявляемым формальным требованиям. Последующий отбор позволяет из этого числа выделить те 20-30% работников, которые по всем основным параметрам устраивают нанимателя.

Другой возможностью привлечения и поиска кадров является Интернет. Интернет дает организациям возможность подобрать требующийся персонал с минимальными затратами. Сегодня существует множество специализированных сайтов, полностью посвященных различным аспектам процесса рекрутинга (списки вакансий, возможности размещения собственных мини-резюме, новости и др.).

Внутренние источники - это люди, работающие в самой организации.

В ряде зарубежных стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.

При работе с резервом, во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно, через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. п.). К внутренним источникам относятся:

1. Кадровый резерв организации.

2. «Инициативные» кандидаты.

3. Другие сотрудники компании.

4. Круг общения персонала и личные контакты.

5. Бывшие работники фирмы.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

- при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

- при перераспределении персонала;

- при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней. Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация) [32].

Внутренний источник персонала используют в трех случаях:

-при стремлении руководства к минимальной численности штата (сотрудники частично высвобождаются и перераспределяются, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

-при горизонтальном перераспределении работников;

- при вертикальном перемещении персонала, например, уход человека с должности, соответствующей определенной ступени иерархической лестницы, компенсируется повышением сотрудника с позиции уровнем ниже.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

Роль внутреннего рекрутинга, сегодня многими предприятиями сильно недооценивается. Внутренний рекрутинг - это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. Внутренний рекрутинг как и внешний имеет как свои преимущества, так и свои недостатки это мы можем более подробно увидеть в таблице 10.

Таблица 10 - Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

Преимущества:	Недостатки:
Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве). Низкие затраты на привлечение кадров. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом. Улучшает моральный дух у работников, получивших повышение. Поднимает моральный дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе. Дает возможность руководству лучше оценить способности «внутренних» претендентов. Требует меньших затрат, чем внешние источники	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением. Может оголить отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом.

Анализ таблицы 10 показывает, что основными преимуществами внутренних источников являются появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве), быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. Основными недостатками внутренних источников являются ограничение возможности для выбора кадров, и количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах.

3.2 Рекомендации по совершенствованию действующего процесса отбора персонала в ТОО «Арена S»

Выше был проведен анализ сложившейся системы подбора и отбора персонала ТОО «Арена S». Одним из недостатков ее является то, что осуществляется данный процесс в рамках пассивной кадровой политики. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении своего персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто без попыток понять причины возникновения конфликтной ситуации, и ее возможные последствия.

В качестве первой рекомендации по совершенствованию отбора и подбора персонала ТОО «Арена S» можно предложить внедрение активной кадровой политики, которая проявляется, когда руководство организации не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить соответствующие коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды.

Следующим направлением совершенствования является ориентация на человека. Поскольку современное предприятие является учреждением, в котором в результате коллективного труда формируется и развивается личность работника, постольку внутрипроизводственное управление должно быть сориентировано на человека, носить гуманистический характер, выражающийся в отношениях сотрудничества на основе уважения к человеку и доверия к нему. Действительно, чем выше уровень сотрудничества внутри аппарата управления, между администрацией и работниками, тем глубже и устойчивее будет гуманизация отношений между сотрудниками. Насколько полно руководитель овладеет гуманистическими принципами управления, научится «дирижировать связями» между работниками на основе сотрудничества, настолько эффективно будет решаться задача по формированию и развитию личности.

Предлагаю также ввести новую должность - психолога кадровой службы. Прежде всего, психолог способен более качественно, нежели, например, менеджер решить задачу тестирования кандидатов.

При проведении первичной оценки потенциальных кандидатов особенно важно проверять их профессиональные и личностные компетенции, особенно в тех случаях, когда подбирается управленческая команда.

В беседе по найму следует также выяснять, в чем состоит мотивация труда работника, и хотя мотивация явление сложное, тем не менее при приеме на работу психологу следует выяснять хотя бы основной набор факторов мотивации, выражаемых через потребности.

Для того чтобы правильно произвести расстановку вновь набранного персонала, необходимо учитывать характерологические особенности работников, а также тип темперамента.

Для выявления данных акцентуаций психологу кадровой службы еще на этапе отбора персонала полезно применять тест, разработанный английским психологом немецкого происхождения Гансом Юргеном Айзенком (1916 - 1997) [33].

Одним из всемирно известных и применяемых, особенно в иностранных компаниях, тестов является проверка интеллектуального коэффициента (IQ). Этот тест также в своей основе был разработан Г.Ю. Айзенком. Он может использоваться как для определения собственного коэффициента интеллекта, так и при конкурсном тестировании при приеме на работу.

Более простым видом оценки способностей работника является тест «Корректурная проба».

Он может применяться при проверке любых работников умственного труда, а не только корректоров в издательском деле. Данный тест позволяет изучить работоспособность, переключаемость, объем внимания и концентрацию работника по корректурным таблицам. В основу теста положена заимствованная из психологии труда проба Бурдона.

Целесообразность введения в кадровую службу ТОО «Арена S» должности психолога обоснована, отвечающего за разработку и внедрение инноваций в области привлечения персонала.

Сравнительный анализ деятельности менеджера по персоналу и психолога кадровой службы как самостоятельных должностных лиц показывает значительную разницу в их эффективности.

Главным отличием является то, что менеджеры по персоналу ТОО «Арена S» используют типовые методики комплексной оценки персонала. Психологи действуют с учетом специфики субъекта предпринимательства на основе не только методики комплексной оценки персонала, но и взаимодополняющих методик, ориентированных на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

Также для совершенствования системы подбора персонала в ТОО «Арена S» можно предложить следующие мероприятия:

1. Выработка единого стандарта подбора.

Здесь имеется в виду вычисление ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в ТОО «Арена S». Это - не портрет «идеального кандидата вообще», а именно - подходящего для данной конкретной компании, с ее реальной (а не декларируемой!) корпоративной культурой.

2. Доведение стандарта подбора до руководителей

Данное мероприятие включает в себя воспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые ими решения о приеме на работу того или иного сотрудника.

3.Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов.

Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересовано ТОО «Арена S» на всех этапах взаимодействия с ним - от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.

Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения [34].

Лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплескивая свое недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. В последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций, компания медленно, но верно теряет свою репутацию.

Совершенствуя систему подбора кадров в ТОО «Арена S», необходимо разработать также мероприятия и по совершенствованию системы дальнейшей адаптации нового сотрудника.

Под эффективной адаптацией понимается процесс реализации системы адаптационных мероприятий, в результате, которого:

1. Уменьшаются стартовые издержки за счет сокращения сроков достижения новым сотрудником установленных нормативов выполнения работы.

2. У нового члена коллектива возникает чувство удовлетворенности работой, удовлетворенности отношениями с коллегами.

3. Новый сотрудник адекватно включен в совместную деятельность, принимает участие, которое от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности.

4. Сотрудник в полной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями корпоративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно этим условиям.

При правильной организации адаптации сотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

При эффективной адаптации снизятся затраты на прием новых сотрудников, экономится время руководителей и снижается текучесть кадров, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.

Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходима не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как умение, слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность.

Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как это нужно делать, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат [36].

Самое главное требование к наставнику - это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом - профессиональная компетентность.

Стандартно выделяют четыре этапа адаптации:

Этап 1: оценка уровня подготовленности новичка

Для того чтобы адаптация была успешной, необходимо оценить, насколько сотрудник готов к деятельности в данных условиях и на конкретном должностном месте. Если сотрудник имеет опыт исполнения подобных обязанностей, работы в аналогичных условиях, период его адаптации будет менее продолжительным, а также список мероприятий будет отличным от программы адаптации в случае необходимости обучения новичка.

Этап 2: ориентация сотрудника

Ориентация сотрудника подразумевает систему тех мероприятий, которые необходимо провести для введения в должность сотрудника.

Этап 3: действенная адаптация

Действенная адаптация подразумевает период деятельности работника, в течение которого он осваивает все особенности деятельности, налаживает коммуникативные связи с коллегами. Важно получать обратную связь от сотрудника и вовремя решать все возникшие вопросы. В случае обнаружения каких-то неразрешенных проблем должны приниматься необходимые меры.

Контроль содержания деятельности выполненной работы может происходить в виде еженедельных письменных отчетов новых сотрудников перед наставником.

Этап 4: функционирование

Данный этап характеризуется окончанием процесса адаптации и стабильной деятельностью и взаимодействием с сотрудниками. Работа становится привычной (то есть не вызывающей страха и неуверенности в собственных силах), а отношения в коллективе стабильными [37].

Учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить программу адаптации сотрудников.

Организационными мероприятиями по адаптации являются спланированные еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а также внеплановые разговоры. Помимо этого необходимо обеспечить возможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.

Целесообразно также включать в программы игры, направленные на формирование доверия в группе, создание благоприятного климата в коллективе, эмоциональную компетентность.

Специально спланированные семинары могут помочь провести быстрое обучение новых сотрудников, ввести в курс особенностей содержания их деятельности.

Чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и вносить индивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно реагировать на запросы новых сотрудников и получать подтверждение достаточности информационной и организационной поддержки новых сотрудников помимо индивидуальных бесед, вести сбор информации через анкетный опрос прибывших сотрудников. Начать проводить опрос можно через три-четыре недели работы нового сотрудника.

В результате регулярных контактов менеджера с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

Также совершенствование системы стимулирования труда работников ТОО «Арена S». Существующая в организации высокая текучесть кадров напрямую связана с заработной платой сотрудников. Недовольство работниками тем, сколько они получают, побуждает их искать новые места работы. Чтобы сократить текучесть кадров, связанную с размером оплаты труда, предложение ввести систему повышающих и понижающих коэффициентов премирования, а также надбавку за выслугу лет. Под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств и стимулирования дальнейшего их возрастания. Основная цель рекомендации - разработка системы премирования работников Общества, ориентирующей сотрудников на инициативное и эффективное достижение целей предприятия, обеспечение вознаграждения работников за труд в зависимости от квалификации, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы; усиление материальной заинтересованности сотрудников ТОО «Арена S» в своевременном и добросовестном исполнении своих трудовых обязанностей, улучшении качества работы. Основным принципом становится: «мы платим за точное, качественное и в срок выполнение работы». Более квалифицированная, более ответственная, более производительная работа - более высокое материальное вознаграждение. Система премирования должна убедить работников, что в Обществе существует четкая связь между активностью работника, результатами его деятельности и поощрениями, которые он получает, возможностями удовлетворить свои личные потребности.

Принцип установления надбавки за выслугу лет заключается в том, что при достижении определенного уровня или непрерывного стажа работы в Обществе размер надбавки увеличивается с течением времени.

Целесообразно установить определенный период работы, который должен поощряться. Надбавка за выслугу лет будет служить дополнительным стимулированием для сотрудников организации работать в данном Обществе. С применением надбавки за выслугу лет работники реже будут прибегать к поиску новой работы, где выше размер заработной платы, что значительно снизит существующую в Обществе текучесть персонала.

Практическое значение данной работы определяется возможностью использования ее результатов при управлении персоналом в организации.

На предприятии предлагаю сделать тесты основным критерием при отборе персонала (16-факторный тест Р. Кеттела, Калифорнийский личностный опросник (CPI) - позволяют давать многофакторную, комплексную оценку личностных черт человека в целом; методика диагностики мотивацию к успеху Т. Элерса, опросники мотивации достижения и мотивации аффилиации Мехрабиана, методика оценки трудовой мотивации И.Г. Кокуриной - оценивают основные аспекты мотивации работника; методика диагностики уровня субъективного контроля Дж. Роттера (адаптация Бажина)).

Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала, по совершенствованию системы адаптации и по совмещению профессий показал полезность планируемых мероприятий в частности. Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных изменений, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации [39].

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

- обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.);

- создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;

- достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.);

- создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных изменений можно отнести ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Данные нововведения в ТОО «Арена S» помогут снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, культуру управления, согласовать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени, повысить культуру производства, уровень трудовой дисциплины и, наконец, объем и качество продукции.



Заключение

В условиях рыночной конкуренции актуальность отбора и найма персонала стали одними из главных факторов, определяющих выживание и экономическое положение предприятий. Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей гарантирует получение дохода, а не работу в убыток, а также снижает текучесть кадров. Грамотный человек в организации является ее важным ресурсом, а выбрать грамотного человека среди целого ряда кандидатов на вакантную должность представляет собой большую проблему. Таким образом, тема совершенствования процесса отбора и найма персонала организации является очень актуальной.

Качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной организации не может быть достигнут без эффективного использования персонала [40].

Значение правильного выбора персонала исключительно важно для любой организации. Высококлассный персонал повышает эффективность функционирования организации, значительно увеличивая прибыль и уменьшая вероятность неудач.

Важным шагом в процессе обеспечения организации соответствующими её профилю человеческими ресурсами является подбор и отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это важно для небольших организаций, где подбор кадров осуществляется в основном первыми руководителями подразделений [41].

В первой главе показано значение и специфика человеческих ресурсов в современной организации, какое место и роль занимает кадровая служба в системе управления организацией, а также представлена системе найма и отбора персонала организации.

Во второй части дана краткая характеристика исследуемой организации ТОО «Арена S», проанализирован работающий в ней персонал, а также подробно рассмотрена существующая система отбора и найма персонала в ТОО «Арена S».

В ходе рассмотрения системы обора и найма персонала в обществе был выявлен ряд проблем, рекомендации по решению которых представлены в третьей части. Так, например, набирая претендентов на вакантные места извне, руководитель забывает о преимуществах подбора кадров из уже работающих в Обществе людей. Ведь это обходится организации дешевле, повышает заинтересованность работников, улучшает моральный климат. Если Обществу нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей.

На основе проведенного анализа теории и практики управления персоналом системы ТОО «Арена S» Республики Казахстан, были сделаны следующие рекомендации по совершенствованию процесса отбора и найма персонала:

1. В качестве первой рекомендации по совершенствованию отбора и найма персонала в ТОО «Арена S» можно предложить внедрение активной кадровой политики.

2. Предлагаю также ввести новую должность - психолога кадровой службы. Прежде всего, психолог способен более качественно, нежели, например, менеджер решить задачу тестирования кандидатов. При проведении первичной оценки потенциальных кандидатов особенно важно проверять их профессиональные и личностные компетенции, особенно в тех случаях, когда подбирается управленческая команда.

3. Выработка единого стандарта подбора, то есть выявление ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы. Единый стандарт подбора позволит постепенно сделать менее «разношерстным» персонал организации, унифицировать корпоративную культуру, сделать процессы внутри компании более управляемыми и прогнозируемыми.

4. Доведение стандарта подбора до руководителей, которое включает в себя воспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника.

5. Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов, которое заключается в предоставлении кандидату максимально корректной, четкой информации.

6. Совершенствуя систему отбора кадров в ТОО «Арена S», необходимо разработать также мероприятия и по совершенствованию системы дальнейшей адаптации нового сотрудника.

7. Также рекомендация по улучшению системы стимулирования работников. Существующая в организации высокая текучесть кадров напрямую связана со стимулированием и заработной платой сотрудников.

Стратегической целью в области системы отбора и найма персонала в компании на 2011-2015 годы является внедрение единых подходов в области отбора и найма персонала, позволяющих обеспечить потребности бизнес - направлений компании в высококвалифицированных специалистах посредством совершенствования качества поиска и отбора специалистов, а также реализации адаптационных мероприятий.



Список использованной литературы

1. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004

2. Можайская И.Методы оценки в отборе персонала, www.pintalab.ru

3. Управление персоналом организации. Кибанова А.Я., «Инфра-М», 2007

4. Анастази А.Н. Учебник тестирование А.Н. Анастази, С.Л. Урбина. СПб.: Питер, 2003

5. Методы отбора персонала: за и против. hr-guide.com

6. Брэддик У. Менеджмент в организации.- М.: ИНФРА-М, 2005

7. Радько С.Г. Эффективная кадровая политика предприятия. Справочник кадровика. - № 8. - 2003

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе.-М: Юристь, 2005

9. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. - М.: Экзамен, 2005

10. Оучи У. Г. «Методы отбора персонала: японский и американский подход». - М. ДеКа, 2007



Приложение А

Образец объявления на занятие вакантной должности

Дата: «_____»_________20____г. г. ______

ОБЪЯВЛЕНИЕ

Конкурс на занятие вакантной должности

________________________________________

Управляющая компания или филиал ТОО «Арена S» объявляет конкурс на занятие вакантной должности ______________________.

Квалификационные требования: _______________________________.

Описание работы: ___________________________________________________________.

Место работы: г.Алматы.

Резюме в соответствии с прилагаемой формой отправлять до __________ 20____ года (15 (пятнадцать)календарных дней с даты публикации) по электронному адресу __________________ с обязательной пометкой в теме сообщения «Конкурс на занятие должности ___________________________».

Резюме должно быть заполнено в строгом соответствии с прилагаемой формой.

Документы без соответствующей пометки в теме сообщения рассматриваться не будут.

ТОО «Арена S» не возмещает Кандидатам на занятие вакантных должностей расходы, связанные с участием в процедуре отбора.

За дополнительной информацией обращаться по телефону: ___________________________.

Приложение Б

Образец представления на занятие вакантной должности

Директору / Директору филиала ТОО «Арена S»

Дата: «_____»________20____г. г. ________

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ

на назначение _______________________________

(ф.и.о.)

на должность _______________________________

(наименование должности)

подразделение _______________________________