Совершенствование процесса отбора и найма персонала организации

Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 15 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас, сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Оборот многих из них на Западе превысил миллиарды долларов. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы - 30 - 50 %. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов. Не редко такие агентства используются и для поиска временных сотрудников.

Интернет. Всемирная сеть превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов. Особенно популярен подбор кандидатов по Интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: США, Канаде, Великобритании, Скандинавских государствах, Голландии. По оценкам специалистов, подбор персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных методов.

Модель работы компаний, занятых электронным рекрутментом, достаточно проста - они помещают на своей странице объявления компании, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных оплачивают компании, равно как и размещение заявки (305$ США).

По мере развития рынка, использующие Интернет рекрутерские компании расширяют свои услуги, предлагая разного рода аналитические функции в добавление к простому «сводничеству».

Многие крупные компании, в особенности те из них, которые получают особенно большой объем заявок от внешних кандидатов, уже оценили достоинство Интернета как эффективного средства подбора персонала. Сегодня существует достаточно широкий круг программных продуктов, позволяющих работать с базами данных резюме, которые могут заполняться на сайте в специальном формате, или поступать в произвольной форме. У большинства крупных корпораций базы данных насчитывают сотни тысяч резюме, и без соответственной информационной поддержки работа с ними невозможна. Аналитические системы позволяют обрабатывать резюме по целому ряду параметров, например: по предыдущим местам работы, дипломам, искомым позициям в компании и т. п.

Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Во-первых, это скорость и широта охвата. Во- вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящихся в различных географических местностях. Ограничения этого средства связаны с тем, что далеко не все люди являются активными пользователями Всемирной сети. Поэтому, пользуясь исключительно Интернетом, компания может оставлять вне поля зрения многих интересных кандидатов. Вторая проблема связана с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться сегодня, прежде всего как очень эффективное средство первичного отбора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам подбора персонала.

Внешние источники привлечения персонала - позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.

Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются:

- большие затраты на привлечение кадров (высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров);

- появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока (плохое знание организации, нового работника плохо знают в организации);

- длительный период адаптации;

- блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации [12].

Анализ предъявленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

1.3 Зарубежный опыт отбора и найма персонала

В зарубежной практике отбора персонала существует два основных подхода:

- американский, ориентирующийся на текущие задачи (основные условия - соответствие работника требованиям рабочего места: функциям, задачам, должностным обязанностям, условиям труда, требованиям к трудовому поведению);

- японский, ориентирующийся на длительную перспективу (ориентация на качество образования и личностный потенциал работника).

При «американском», или «рыночном», подходе средства управления персоналом ориентированы главным образом на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар и т.д.
Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных Канаде и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики «входа-выхода», означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства. Внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников. «Успокаивающее» действие экономических успехов (прежде всего в американских корпорациях) приводило к тому, что многие негативные черты такой модели управления персоналом не замечались. При ориентации на избыточную низко-квалифицированную рабочую силу должности проектировались так, чтобы их могли занимать люди без серьезной профессиональной подготовки. Но наряду с негативными чертами «рыночный подход» к управлению персоналом вооружал работодателей эффективным средством управления численностью работников, позволявшим компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке труда, высоким оборотом кадров и сопротивлением технологическим переменам.

В Японии при приеме на работу в первую очередь смотрят на полученное образование. Японские фирмы очень ценят университетское образование. В США и странах Европы можно стать, руководителем самого высокого уровня, имея соответствующую профессиональную квалификацию и опыт успешной работы. В Японии же такое почти невозможно. Примерно каждые два года руководитель должен защищать новую научно-практическую работу, чтобы получить повышение в должности. Степень дает пропуск к руководящим позициям.

Японские фирмы находятся в постоянном контакте с университетскими бюро распределения. Японский менеджмент считает, что первоклассный выпускник из хорошего университета обязательно станет выдающимся руководителем. Кандидаты, рекомендованные бюро распределения, должны пройти письменные тесты по специальному предмету и персональные тесты. Затем кандидаты, успешно прошедшие письменное тестирование, приглашаются на собеседование. Выпускники престижных университетов не проходят письменного тестирования, а отбираются по результатам собеседования.

В Японии тщательно изучаются биографические данные кандидата с целью установления фактов судимостей и психических заболеваний его или родственников. Решающим является итоговое отборочное собеседование, оценка которого объективна и беспристрастна. Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой. Понимание того, что квалификация работников и их желание хорошо работать становятся главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получения больших знаний, умения, трудовых навыков, инициативы, предприимчивости персонала. Наличие всех вышеперечисленных качеств у заявителей рассматривается теперь как необходимое условие при отборе персонала практически во всех цивилизованных странах [13].

Отечественные и зарубежные специалисты считают, что большинство издержек в социальной, политической и экономической сферах в стране связано с отсутствием или зачаточным состоянием научно-обоснованной системы подбора персонала. До сих пор при решении кадровых вопросов многие руководители предприятий, организаций полагаются, главным образом, на свой опыт и интуицию.

Отдельный человек и сейчас чувствует себя не личностью, ценной сама по себе, а «винтиком», часто отслужившим свой срок. Такой подход государства к человеку являлся тормозом развития научно-практических направлений, изучающих человека и возможности наиболее полной реализации его желаний и способностей в достижении жизненных целей.

Кадровая политика в условиях рынка отводит человеческой личности, ее способностям, индивидуальной неповторимости и профессиональному мастерству главное место. Только системный, научно-методический разработанный подход позволяет быстро и качественно решать проблему подбора персонала.

Важным примером в данном вопросе можно считать США, поскольку именно это государство является «пионером» во многих аспектах управления персоналом. Кадровая политика в компаниях США обычно базируется на более или менее одинаковых принципах по перечисленным ниже направлениям. Американские компании, которые используют традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в компаниях назначаются.

На американских предприятиях делается ориентация на узкую специализацию, как менеджеров, так и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

При приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью предприятия в целом и его организационной культурой.

Статистика свидетельствует, что рекомендации и послужной список проверяются у 97% соискателей, свободное интервью берется у 81%, испытаниям при приеме подвергаются 75% претендентов, медицинскому осмотру - 52%, стандартизированное интервью берется у 47% претендентов на вакансии. 6% претендентов соглашаются и проходят испытания на «полиграфе» (полиграф - техническое средство, используемое при проведении инструментальных психофизиологических исследований).

Японская система управления персоналом существенно отличается от американской системы, поскольку она основывается в первую очередь на менталитете своих сотрудников. Первое отличие - это подбор кадров. Как известно, в Японии корпоративный дух, практически полное отсутствие конфликтов, слаженность работы, дружественность коллектива зависят от национального состава организации. Проще говоря, многих проблем японским менеджерам удается избежать по той причине, что в Японии живет 99% японцев, соответственно, и в большинстве организаций коллектив исключительно японский. В Японии происходит переход от системы пожизненного найма к другим, более приемлемым формам занятости. Система пожизненного найма означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2-3 лет не работает.

Новые формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют пожизненный найм, можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

Обычный наем новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Другой гибкой формой является повторный или вторичный наем на новых условиях ранее уволенных работников. К сравнительно новым формам найма относится также «система обязательного набора». Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Наконец, к сравнительно новым форм найма относится и, так называемый, «групповой пожизненный найм». Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей, и поэтому не несет ответственности перед каждым отдельным работником.

Рассмотрим опыт в вопросе подбора персонала Франции. Управление персоналом во Франции - это четко разработанная система с индивидуальным подходом к каждому работнику.

Поэтому и при подборе персонала работник всегда знает, что от него потребуют и что он получит; существуют четко обозначенные направления при найме: on demande (какие требования у работодателя), on dinne (какие условия труда работника), on exige (что будут требовать от работника) [14].

Рассмотрим опыт и основные тенденции в поиске персонала в странах Азии. Эксперты выделяют три области с наиболее активными рынками труда: Япония, Сингапур и Гонконг.

Сингапур с населением менее 3 миллионов человек имеет наиболее развитый рынок кадровых услуг среди других азиатских стран. Трудовые ресурсы приходят на рынок быстро и быстро поглощаются им, набор персонала - столь же важен, как и продажи. Сочетание в Сингапуре низкой безработицы и высокого спроса сдвигает баланс в пользу кадровых фирм, которые могут дополнить предложение локальных претендентов кандидатами, найденными в широкодиапазонной международной сети. Основная тенденция системы подбора персонала Сингапура - обращение к услугам кадровых агентств для поиска необходимых работников вместо затрат времени и средств специалистами компаний-заказчиков.

Гонконг. Несмотря на принадлежность к Китаю, экономика Гонконга оживлена, и рынок труда продолжает быстро развиваться. Значительный дефицит необходимых навыков у местных работников создал необычные условия работы. На сильном, но интенсивно меняющемся рынке постоянной занятости, молодые профессионалы имеют тенденцию менять места работы каждые 12-14 месяцев, что делает постоянную занятость работников похожей на временную или контрактную занятость в традиционном понимании. Недостаток квалифицированного труда создал больше возможностей для работы женщин. В Гонконге для женщин существует большая вероятность, чем на Западе, добиться значительных должностей [15].

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными.

Этап найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую заработную плату, но и: более привлекательное место и время работы; удобные транспортные возможности; дополнительные социальные услуги и т. п.

Пример: из опыта корпорации ЗМ. Службы корпорации тщательно изучают деятельность компаний-конкурентов в использовании «человеческих ресурсов». ЗМ проводит регулярное «сканирование» уровень оплаты труда по 65 основным профессионально-должностным группам у своих конкурентов. В качестве таковых выделено 16 компаний, среди которых IBM, «Хьюлетт Паккард», «Кодак», «Дженерал электрик». По каждой группе в диапазоне 3 % средней величины оплаты у конкурентов определяется базовая вставка, в которую не входят премии и дополнительные выплаты. Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявление в газетах, местные школы, служба по трудоустройству, частные агентства по найму, специальные собрания-сборы заинтересованных лиц, колледжи, университеты; объявления в специальных изданиях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска, профсоюзы и др. Например, в таблице 2 можно увидеть, что в США источниками найма менеджеров на работу являются следующие:

Таблица 2 - Результаты опроса менеджеров различных отраслей промышленности США по наиболее популярным источникам найма работников

Наименование источников найма	Удельный вес, %
Рекомендации друзей и родственников	24
Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала	23
Объявления, реклама	21
Различные источники внутри компании	13
Инициативные письма - обращения о приеме	7
Инициативные звонки по телефону в компании	7
Прочие	5
Всего	100

Анализ таблицы 2 показывает, что в США основными источниками найма с большим удельным весом являются: рекомендации друзей и родственников; рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала; объявления, реклама.

В Японии получили большое распространение системы «пожизненного найма» и оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и прочих факторов, а второй - в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность фирме.

Эти свойства обеих систем не раз становились мишенью для критиков, которые упирали на типично «западный» аргумент: под прикрытием той и другой гарантий могут достаточно спокойно чувствовать себя недобросовестные работники - их нельзя уволить, они получают надбавки к заработной плате за каждый дополнительный год стажа и лишь отстраняются от действительно важной работы. Но в японских условиях этот аргумент не состоятелен, поскольку несостоятельных работников как социальной категории здесь не существует, а частные примеры слишком редки, чтобы их принимать всерьез. В рамки системы «пожизненного найма» попадают почти исключительно выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно в Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям нанимающей компании. Новички, прежде всего, пропускаются через механизм производственной подготовки с ротацией по различным видам их профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении курса обучения следует направление на определенную работу.

Внешне, вступление в сферу «пожизненного найма» не увязывается непосредственно с необходимостью заполнения открывающихся вакансий, выглядит как акт оказания чести принимаемым. Подобное «ухаживание», несомненно, усиливает общий мотивационный эффект. Еще более наглядная ориентация на конкретного работника свойственна системе оплаты по старшинству. С одной стороны, лица, которых принимают на основе «пожизненного найма», немедленно ставятся на эскалатор ежегодных надбавок к заработной плате, причем ее начальный уровень, как бы, не учитывает факта профессиональной неподготовленности новичков. Иными словами, в течение какого-то времени (его протяженность зависит от скорости усвоения производственных требований) они получают вознаграждение, еще не будучи в состоянии даже приблизительно оправдать его своим вкладом в работу, то есть авансируются в надежде на предстоящие в перспективе достижения. С другой стороны, ежегодными надбавками фиксируется не только, а скорее всего не столько накопление непрерывного стажа, опыта и улучшение качества трудоотдачи работника (ведь между этими показателями, конечно, нет жесткой зависимости), сколько признание администрацией его возрастающих нужд со вступлением в брак, появлением детей, обзаведением «обязательным» набором потребительских товаров и услуг и т.д.

Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному:

- до обзаведения семьей (до 30 лет) - умеренно восходящая кривая;

- после женитьбы и рождения детей (30-40 лет) - крутой подъем;

- по достижении производственной зрелости (40-45 лет) - снова умеренно восходящая кривая [17].



2. Анализ современного состояния и процесс отбора, найма персонала в ТОО «Арена S»

2.1 Краткая характеристика деятельности и технико-экономические показатели ТОО «Арена S»

ТОО «Арена S» - торговое предприятие, представляющее собой сеть магазинов «SULPAK», одна из динамично развивающихся компаний на казахстанском рынке, имеющая множество торговых подразделений и филиалов по всему Казахстану.

Миссия ТОО «Арена S».

Предоставление всем клиентам, наиболее полно удовлетворяющего их потребности, спектра современных товаров и сервисного, гарантийного обслуживания по реализованной продукции.

Видение ТОО «Арена S»

Инновационно-ориентированная, быстро реагирующая на изменения рыночной среды как внутри страны, так и в мировой почтовой индустрии, бизнес-структура, являющаяся значимым элементом экономики страны, предоставляющая свои высококачественные услуги в соответствии с потребностями клиентов, на основе лучших международных стандартов и в соответствии с основными направлениями социально-экономической политики Республики Казахстан [2].

Стратегические направления развития ТОО «Арена S» до 2020 года.

1. Расширение профильного бизнеса «Торговый дом SULPAK».

2. Усиление логистических функций и подготовка к выходу на внешний рынок.

3. Становление полноценного комплексного бизнеса, включающего весь спектр услуг, от рекламы, продвижения на рынке, реализации, до технического, гарантийного, сервисного обслуживания и доставки, наладки, монтажа роданной техники, оборудования и пр.

4. Повышение операционной эффективности ТОО «Арена S».

5. Развитие IT потенциала ТОО «Арена S».

6. Развитие бренда надежности и качества.

Основные стратегические цели ТОО «Арена S».

1. Увеличить объем письменной корреспонденции за счет:

-диверсификации продуктового портфеля;

-доставки рекламных материалов (DM);

-укрепления позиции в сегменте «Полный спектр продажи и обслуживания».

2. Занять лидерские позиции в сегменте продаж, обслуживания и доставки.

3. Занять лидерские позиции в сегменте «Домашняя и бытовая техника».

4. Повысить рентабельность услуг доставки проданной техники, оборудования и товаров.

5. Максимизировать показатели эффективности логистических процессов.

6. Занять лидерские позиции на рынке крупногабаритных товаров и техники.

7. Стать выбором №1 в качестве лучшей сети торговых домов.

8. Занять лидерские позиции в сегменте «Филиалы», «Торговые дома» с традиционными товарами ТОО «Арена S».

9. Повысить уровень автоматизации управленческого учета компании.

10.Повысить производительность труда за счет автоматизация бизнес-процессов.

11. Повысить уровень информационной безопасности компании.

12. Формирование у населения приверженности бренду ТОО «Арена S» (сети магазинов «SULPAK»).

На собрании учредителей компании была утверждена Стратегия развития ТОО «Арена S» до 2020 года, в которой не просто рассматривается концепция развития ТОО, как это было раньше, а программа модернизации структуры и инфраструктуры ТОО «Арена S». Основными задачами такой модернизации являются усовершенствование сети магазинов (торговых домов) путем их капитального обустройства, технической укрепленности и оснащения инфо-коммуникационным оборудованием и размещением в них максимального количества банковских партнеров и пр.

Еще один позитивный результат деятельности ТОО «Арена S» - повышенный интерес к услугам компании со стороны банковских структур и клиентов.

Еще один важный проект - развивать возможности электронной торговли через сеть Интернет. Для чего ТОО «Арена S» в августе 2007 года начало работу по внедрению электронной торговой площадки. При ее организации предлагаемые товары и услуги были разделены на два вида.

1. Торговля товарами и услугами для юридических лиц, частных и индивидуальных предпринимателей на долгосрочной основе строится по принципам «бизнес - бизнес» и «бизнес - потребитель».

2. Торговля товарами и услугами для физических лиц на краткосрочный период основана на принципе «физическое лицо - потребитель». Такой механизм позволит создать защищенную систему продажи товаров и услуг и упростит процедуру взаимоотношений «продавец - покупатель».

Интернет-торговля предоставляет населению республики большие возможности купить необходимый товар с доставкой на дом, при этом сэкономив массу времени на поиск нужного товара. В этой связи создание электронной торговой площадки на базе ТОО «Арена S» было наиболее приемлемым и обоснованным.

ТОО «Арена S» уделяет большое внимание укреплению менеджмента, обучению персонала, модернизации управленческих и рекрутинговых отношений, формированию конкурентоспособной торгово-производственной системы и внедрению современных информационно-технологических схем, способствующих повышению качества обслуживания клиентов и оказываемых потребителям продаж и обслуживания.

Наша стратегия сегодня - это расширение спектра продаваемых товаров и оказываемых услуг, утверждение четких стандартов качества на них и на качество обслуживания клиентов. Компания активно занимается внедрением системы менеджмента качества. Это тем более важно, так как наша республика готовится вступить во Всемирную торговую организацию.

В декабре 2007 года ТОО «Арена S» был вручен международный сертификат качества на соответствие требованиям МС ИСО 9001:2000. Данный сертификат - свидетельство того, что система управления компанией соответствует международным стандартам менеджмента качества. Обладание таким сертификатом накладывает особую ответственность на компанию, всех ее сотрудников.

Получив международный сертификат и, публично заявив свою приверженность качеству, ТОО «Арена S» ежедневной работой будет подтверждать, что оказание качественных услуг, соответствующих международному уровню, действительно является приоритетной задачей компании на всех уровнях управления и в торгово-производственных подразделениях, а повышение удовлетворенности потребителей - целью и результатом работы. Приобретение статуса солидной компании позволило ТОО «Арена S» значительно повысить собственный авторитет на казахстанском рынке. В таблице 3 можно увидеть, что в 2012 году совокупные доходы ТОО «Арена S» составили 23 722,6 млн. тенге, что выше плана на 2,6%, или на 594,1 млн. тенге, и выше уровня 2011 года на 18%, или на 3,6 млн. тенге, за счет роста продаж на 0,9% и увеличения оказываемых услуг на 30%.



Таблица 3 - Совокупные доходы и расходы ТОО «Арена S», млн. тенге

Показатели	Единицы измерения	2010	2011	2012
		Факт	Факт	План	Факт	откл., в % к плану	откл., в % к факту 2011
Общие доходы	млн. тенге	17,718,98	20,115,91	23,128,54	23,722,64	102,57	117,93
Общие расходы	млн.тенге	18,655,86	19,626,15	22,289,11	22,709,24	101,88	115,71
Доля в доходах / убытках организаций, учитываемых по методу долевого участия	млн.тенге	-4,50	7,11	4,50	-3,04	-67,47	-42,73
Расходы по корпоративному подоходному налогу	млн.тенге	173,91	215,86	124,67	203,86	163,52	94,44
Чистый доход/(Убыток)	млн.тенге	-1,115,30	281,01	719,25	806,51	112,13	287,01

Анализ таблицы 3 показывает, что динамика роста совокупных доходов растет, если сравнить показатели 2010 года с 2012 можно увидеть что доходы компании выросли на 6,003 млн. тенге. Объемы услуг по выдаче кредитов в 2012 году к плану выросли на 59,5%, что выше уровня 2011 года в 2,4 раза, или на 10,7 млрд. тенге. В 2013 году объемы услуг ожидаются с ростом к плану на 1%, объемы финансовых услуг - на 0,3%.

В таблице 4 можно увидеть что объемы продаж за 2012 год возросли по отношению к плановому уровню на 0,9%, или на 2,34 млн. ед., и к уровню 2011 года на 2,8%, или на 7,4 млн. ед. объем финансовых услуг в 2012 году увеличился 117,583 млн. тенге, объем косвенных, дополнительных услуг увеличился на 10,746 млн. тенге в сравнении с аналогичным периодом прошлого года.



Таблица 4 - Показатели объема продаж, финансовых и прочих услуг ТОО «Арена S» в динамике за период 2010- 2012 гг.

Показатели	Единицы измерения	2010	2011	2012
		Факт	Факт	План	Факт	откл., в % к плану	откл., в % к факту 2012
Объем продаж	млн. тнг	261,75	264,35	269,41	271,75	100,9	102,8
Объем финансовых услуг	млн. тнг	545,435,9	613,201,1	731,520,2	730,784,3	99,9	119,2
Объем прочих услуг	млн. тнг	4,212,8	7,592,0	11,500,0	18,338,1	159,5	241,5

Анализ таблицы 4 показывает, что показатели финансовых и иных услуг 2012 года увеличились в сравнении с 2011 годом. В сфере финансовых услуг объемы за 2012 год снизились к плану на 0,1%, или на 735,89 млн. тенге, к уровню 2011 года возросли на 19,1%, или на 117,6 млн. тенге.

В таблице 5 приведен прогноз производственных показателей с 2013 по 2016 год. Анализ таблицы 5 показывает, что в 2013 году объемы продаж ожидаются с ростом к плану на 1%, объемы финансовых услуг - на 0,3%. В 2012 году Финансово-экономические показатели ТОО «Арена S».

В таблице 6 приведен отчет о совокупном доходе за 2012 год. Выручка Компании в 2012 году составила 22,5 млрд. тенге, что выше уровня аналогичного периода 2011 года на 14,2%, или на 2,8 млрд. тенге.

Таблица 5 - Прогноз производственных показателей ТОО «Арена S» до 2016 года (млн.тнг)

Показатели	Прогнозные показатели в динамике
	2013	2014	2015	2016
Объем продаж	270,7	271,99	287,39	294,10
Объем финансовых услуг	843,24	910,02	1 000,99	1 101,00
Объем прочих услуг	20,00	22,00	24,20	28,82



Себестоимость реализуемых продуктов и услуг составила 17,5 млрд. тенге, что выше уровня 2011 года на 12,2%, или на 1,9 млрд. тенге, за счет роста расходов по оплате труда в связи с повышением минимальной заработной платы в Республике Казахстан, расходов по коммунальным услугам в связи с ростом тарифов.

Валовая прибыль Компании выросла на 22,1% и составила более 5,017 млрд. тенге в 2012 году. Чистая операционная прибыль составила 874 млн. тенге, что в 1,5 раза больше, чем за аналогичный период прошлого года [22]. Доходы от прочих услуг сложились на уровне 355,3 млн. тенге, произошел рост на 29,9%, или на 81,8 млн. тенге от планового показателя, за счет роста объемов кредитования БВУ «Хоум кредит», «Просто кредит», АО «Каспи банк».

Хотелось бы особо отметить, что для дальнейшего развития товарищества, руководству необходимо детально продумать траекторию движения компании как в отношении улучшения системы качества обслуживания, увеличения количества клиентов и расширения ассортимента реализуемой продукции, так и в направлении выработки инвестиционной политики ТОО «Арена S», основными из которых являются: интеграция стратегических целей в процесс принятия инвестиционных решений; использование инструментов инвестиционной оценки при принятии инвестиционных решений; использование инструментов и процедур инновационного управления при управлении инвестиционной деятельностью; баланс бюджетного контроля и ответственности руководителей за результаты инвестиционной деятельности Компании; обязательность мониторинга, оценки и анализа результатов инвестиционной деятельности [23].



2.2 Анализ организационной структуры и кадрового состава ТОО «Арена S»

Обеспечение занятости населения является одним из основных показателей стабильности социально-экономической сферы государства и общества. Руководство ТОО «Арена S» считает, что ответственные и трудолюбивые работники являются главным и наиболее ценным капиталом и одним из главных преимуществ современной, динамично развивающейся компании. Компания придерживается принципов соблюдения этических норм в сфере отношений с должностными лицами и работниками.

Внутренние документы ТОО «Арена S»:

- Кодекс корпоративного управления;

- Кодекс деловой этики;

- кадровая политика;

- политика корпоративной социальной ответственности;

- Стратегия корпоративной социальной ответственности и др., которые определяют основные цели, обязательства и приоритеты в отношениях с работниками Компании и ее должностными лицами.

Кадровая политика Компании призвана объединить существующие подходы, наработанные методы и инструменты кадрового менеджмента с учетом лучшего опыта в области работы с персоналом.

В основу Кадровой политики заложены следующие базовые принципы:

1.Комплексность - охват всех сфер деятельности.

2.Системность - рассмотрение всех составляющих элементов политики во взаимосвязи.

3. Прозрачность - открытость на всех этапах процесса управления человеческими ресурсами.

4. Обоснованность - использование современных научных разработок в области управления персоналом, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект.

5. Эффективность - затраты на мероприятия в области управления персоналом должны окупаться результатами производственной деятельности.

При приеме на работу в Компании не допускается дискриминация по любым признакам. Подбор и продвижение работников осуществляются на основе профессиональных способностей, знаний и навыков в соответствии с Правилами подбора, отбора и приема персонала, утвержденными решением Правления ТОО «Арена S» [25].

Практика вознаграждения основана на признании профессиональных качеств и способностей работников, результатов их деятельности на данной позиции, достижении ключевых целевых показателей, установленных Компанией, и на условиях коллективного договора, в соответствии с внутренними документами.

ТОО «Арена S» не допускает предоставления каких-либо привилегий и льгот отдельным должностным лицам и работникам иначе, как на законных основаниях, при обязательном обеспечении всем работникам равных возможностей. Казахстан является многонациональной страной, что ярко отражено в кадровом составе ТОО «Арена S» - в организации трудятся представители многих национальностей.

Профсоюз работников Компании способствует установлению диалога между работодателем и работниками, проводит разъяснение трудового законодательства Республики Казахстан. Профсоюз представляет интересы работников при разрешении трудовых споров, обеспечивает мониторинг соблюдения прав работников.

Взаимоотношения Компании с работниками строятся на основе соблюдения общепризнанных прав человека и законодательства Республики Казахстан. Компания своевременно информирует о предстоящих изменениях условий труда работников согласно Трудовому кодексу Республики Казахстан.

Текучесть кадров - показатель, фиксирующий уровень изменения состава работников предприятия вследствие увольнения и перехода на другую работу по личным мотивам.

Текучесть может быть:

-внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

- внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Основными причинами текучести кадров являются:

- увольнение по соглашению сторон;

- истечение индивидуального трудового договора;

- низкая заработная плата персонала;

- наряду с отчислениями обязательных пенсионных взносов важным показателем устойчивого экономического роста Компании являются значение и динамика изменения базового оклада (заработной платы) работников.

Компания информирует принимаемых работников об основных условиях заключаемого договора, включая такие условия, как наименование сторон, место работы, трудовая функция, дата начала работы, ее предполагаемая продолжительность, продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска, заработная плата, продолжительность рабочего дня и рабочей недели.

Текучесть кадров ТОО «Арена S» в период с 2010 по 2012 год представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Текучесть кадров ТОО «Арена S» за период 2010 - 2012 годы (%)

Показатель	2010	2011	2012
Текучесть кадров за период 2010-2012 гг., %	21,1	18,0	25,0

Анализ таблицы 6 показывает, что текучесть кадров в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 7% и по сравнению с 2010 годом на 3,9%. Из построения взаимоотношений данной отрасли с субъектами внешней и внутренней среды бизнеса вытекает специфика управленческих решений, генерируемых руководством компании.

Персонал выступает одним из объектов управления. Кадровый состав ТОО «Арена S» предоставлен в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ кадрового состава ТОО «Арена S» за 2010 - 2012 годы

Годы	2010	2011	2012	2012г. в % к 2010г.
Показатели, чел.
количество персонала	21800	21309	22914	1,04
из них	Женщин	16811	16307	16559	1,03
	Мужчин	4989	5002	6355	1,06
Имеющих образование	Высшее	3494	4405	4734	1,35
	средне специальное	7616	7510	7605	0,99
	Среднее	9382	8753	8513	0,90
	незаконченное высшее	537	817	1033	1,92
по возрасту	до 18 лет	9	13	1	0,11
	18-25 лет	2892	3174	3413	1,18
	25-40 лет	7649	7754	7894	1,03
	40-50 лет	6697	6750	6697	1,00
	50-63 лет	3704	3704	3802	1,02
	свыше 63 лет	78	90	78	1,00
по национальности	Казахи	13744	14452	14790	1,07
	Русские	5182	4995	4938	0,95
	другие национальности	2103	2015	2157	1,02
Работающие пенсионеры	по возрасту	408	406	349	0,85
	по инвалидноcти	52	63	51	0,98
Движение кадров	Принято	6964	6202	5428	0,77
	Уволено	5880	5534	5018	0,85
процент текучести, %	21,1	18,0	25,0

Анализ таблицы 7 показывает, что за анализируемый период с 2010 года по 2012 год, произошли заметные изменения в общей численности работников. Численность всего персонала на 01.01.2012г. составила 22914 чел., по сравнению с 01.01.2010 г. она увеличилась на 1114 чел., или на 6%.

Важной особенностью персонала ТОО «Арена S» является высокий удельный вес женщин - 71,66%, или 16559 человек, мужчины 6355 человек, или 28,34%.

По национальному составу за 2010 - 2012 годы ТОО «Арена S» наибольший удельный вес составляют казахи - 15319 человек или 67,58%, русские - 5238 человек или 22,56%, другие национальности - 2357 человек или 9,85%.

Примечательно, что качественный состав ТОО «Арена S» постоянно улучшается. Так, по сравнению с 2010 годом 3494 человек, в 2011 году работников получивших высшее образование увеличилось на 26%, 4405 человек. Соответственно в 2012 году также наблюдался рост на 7% по сравнению с 2011 годом, или 4734 человек.

Проведенный анализ качественного состава работников ТОО «Арена S» позволяет сделать вывод о том, что обеспеченность работниками с высшим и средним образованием составляет 56,4%.

При рассмотрении динамики возрастного показателя наблюдается, что в целом, средний возраст уменьшается, что положительно для компании. Основной состав работающих, состоит из людей:

- 25-40 лет 36% и увеличился на 3% (в 2012г. по сравнению с 2010г.);

- 40-50 лет 30,6%, количество работников осталось неизменным на тот же период;

- молодежь в возрасте 18-25 лет составляет 15,6% и увеличилась на 18%;

- доля лиц в возрасте 50-63 лет занимает 17,4% и увеличилась на 2%.

Работающих пенсионеров всего 400 человек, из них по возрасту - 349 и по инвалидности - 51 человек, старше 63 лет - 78 человек [11].

Распределение численности по видам персонала на 2012 год в ТОО «Арена S» приведены в таблице 8.



Таблица 8 - Распределение численности по видам персонала на 2012 год (согласно штатному расписанию) в ТОО «Арена S»

Виды персонала	Управляющая компания, человек	Торговые дома, филиалы, человек
	Всего	уволено	принято	всего	уволено	принято
Административный персонал	370	3	3	1075	17	16
Производственный персонал	-	-	-	15296	5421	5398
Вспомогательный персонал	-	-	-	471	93	71

Анализ таблицы 8 показывает, что принцип «сохранения» кадров, в значительной степени распространяется на административный персонал. Он составляет по управляющей компании 370 человек и по всем торговым домам, филиалам (подразделениям) 1075 человек на 2012 год. Выявлено, что наибольший удельный вес «текучки» приходится на производственный персонал, который в среднем составляет 88,8% от всей численности персонала согласно штатному расписанию. Доля административного персонала составляет 8,4% и вспомогательного персонала 2,7%.

2.3 Механизм отбора специалистов в ТОО «Арена S»

Порядок отбора на должности Председателя и членов Правления, работников Службы внутреннего аудита, Корпоративного секретаря Общества и его аппарата определяются в соответствии с решением собрания учредителей ТОО «Арена S».

Порядок отбора на вакантные должности вспомогательного персонала определяется приказом директора ТОО, в соответствии с трудовым законодательством Республики Казахстан. Порядок отбора кандидатов на занятие разных должностей в ТОО «Арена S» осуществляется в соответствии с инструкцией. Замещение вакантных должностей осуществляется в пределах, утвержденных в установленном порядке численности работников и штатного расписания управляющей компании и торговых домов.

Рекомендуемый срок замещения вакантной должности 3 месяца с даты ее образования. Срок приема документов в течение 7 календарных дней с даты публикации объявления (приложение А), срок проведения тестирования в течение 10 (десяти) рабочих дней с даты завершения приема документов, срок проведения основного собеседования в течение 10 (десяти) рабочих дней с даты проведения тестирования.

Процесс отбора кандидатов начинается с образованием вакансии, мониторинг которых ведет подразделение, ответственное за управление персоналом путем формирования базы данных. База данных может вестись в таблице Excel или с использованием другого программного продукта и должна содержать информацию о вакансии, Ф.И.О., должность, соответствие квалификационным требованиям кандидатов, основание для включения в базу данных (реквизиты протоколов заседаний коллегиальных органов, служебных записок и т.д.), примечание.

Приоритетным является поиск внутренних кандидатов из числа работников ТОО, соответствующих требованиям, предъявляемым к данной должности, и имеющих рекомендации по итогам оценки профессионального развития или иного коллегиального органа, подготовленные в соответствии с внутренними документами ТОО. Работники ТОО «Арена S», зачисленные в кадровый резерв товарищества, рассматриваются на вышестоящие вакантные должности в первую очередь и назначаются без прохождения конкурсного отбора. Поиск внутренних кандидатов проводится подразделением, ответственным за управление персоналом с участием руководителя структурного подразделения с формированием базы данных внешних кандидатов, посредством:

- размещения объявления о поиске и конкурсном отборе квалифицированных специалистов на внутреннем сайте ТОО «Арена S» (приложение А) с указанием квалификационных требований утвержденных приказом решения собрания учредителей и перечисленных в должностной инструкции. Объявление подготавливается подразделением, ответственным за управление персоналом и направляется в подразделение, ответственное за техническое сопровождения сайта:

- анализа резюме работников, зачисленных в кадровый резерв ТОО «Арена S»и Фонда;

- анализа резюме других внутренних кандидатов;

- анализа рекомендаций оценочных комиссий и иных коллегиальных органов, иных материалов при необходимости [27].

В случае наличия нескольких внутренних кандидатов, в равной мере соответствующих предъявляемым требованиям, руководитель структурного подразделения должен использовать методы тестирования и собеседования в соответствии с настоящей Инструкцией.

Представление на назначение внутреннего кандидата на вакантную должность вносится руководителем подразделения на рассмотрение директора ТОО «Арена S» в соответствии с требованиями Инструкции (приложение Б). На основании Представления и иных документов, подготовленных подразделением, ответственным за управление персоналом директор ТОО «Арена S» или директор филиала (торгового дома) принимает решение о приеме внутреннего кандидата на работу.

В случае отсутствия внутреннего кандидата, подразделение ответственное за управление персоналом по согласованию с руководителем структурного подразделения или Курирующим руководителем подразделения, в котором имеется вакантная должность, размещает объявление о поиске и конкурсном отборе квалифицированных специалистов на веб-сайте ТОО «Арена S» (Приложение А) с указанием квалификационных требований, утвержденных приказом директора ТОО и перечисленных в должностной инструкции. В случае необходимости, информация может публиковаться в СМИ.

Подразделение, ответственное за управление персоналом, осуществляет сбор и анализ резюме (приложение В) на соответствие квалификационным требованиям должности, а также на соответствие требованиям объявления по срокам и оформлению документов посредством формирования базы данных внешних кандидатов. База данных может вестись в таблице Excel или с использованием другого программного продукта и должна содержать информацию о вакансии, Ф.И.О., текущая должность, соответствие квалификационным требованиям кандидатов, срок предоставления и полнота документов, примечание.

Внешние кандидаты, соответствующие квалификационным требованиям и представившие документы своевременно и в соответствии с инструкцией и требованиям объявления, приглашаются в подразделение, ответственное за управление персоналом для прохождения предварительного собеседования на предмет соответствия кандидата предъявляемым квалификационным требованиям, уточнения и анализа биографических данных, оценки уровня развития компетенций, состав которых определяется на основе требований, предъявляемых к работникам ТОО, уточнения ожиданий по заработной плате, предварительного ознакомления кандидата с условиями работы и корпоративными политиками в области управления персоналом, проверку рекомендаций (при необходимости). Форма предварительного собеседования приведена в приложении (Г) [27].

В целях обеспечения объективности при отборе специалистов и привлечения высококвалифицированного персонала, подразделение, ответственное за управление персоналом в обязательном порядке определяет профессиональную пригодность внешнего кандидата с помощью тестирования, используя сертифицированные программные продукты психологической и профессиональной оценки способностей кандидата, а в случае необходимости, применяя другие методы, не запрещенные законодательством Республики Казахстан. Направления тестирования должны соответствовать требованиям к знаниям и навыкам кандидата, указанным в должностной инструкции вакантной должности. При необходимости направления тестирования могут дополнительно согласовываться с руководителем структурного подразделения в письменной форме. Не реже 1 (одного) раза в 3 года база тестовых вопросов должна обновляться. Тестовые вопросы подготавливаются подразделением, ответственным за управление персоналом, в соответствии с рекомендациями соответствующих подразделений управляющей компании и филиалов (торговых домов) ТОО.

Минимальные результаты комплексного тестирования и предварительного собеседования для должностей производственного персонала должны составлять не менее 50% от общего результата тестирования, а для должности административно-управленческого персонала не менее 65% от общего результата тестирования. Подразделение, ответственное за управление персоналом управляющей компании может в дальнейшем по согласованию с руководителями соответствующих структурных подразделений корректировать указанные пороговые значения в сторону увеличения в целях повышения уровня соответствия профессиональным требованиям, предъявляемым к должностям ТОО. Результаты тестирования кандидата действительны в течение 1 (одного) года с даты прохождения тестирования, при условии, что тестовые вопросы остаются неизменными [27]. Для проведения проверки подразделением, ответственным за безопасность, подразделение, ответственное за управление персоналом направляет документы внешнего кандидата на занятие следующих должностей, включая, но не ограничиваясь:

1.Управляющего директора, управляющего директора-главного бухгалтера, управляющего директора-руководителя подразделения, и иных приравненных к ним лиц.

2. Советников управляющей компании.

3. Руководителей структурных подразделений филиалов (торговых домов) и управляющей компании.

4. Работников подразделений, осуществляющих контрольно-ревизионные функции, ответственных за безопасность и информационные технологии, бухгалтерии.

5. Материально-ответственных должностей.

Подразделение, ответственное за управление персоналом направляет руководителю структурного подразделения и курирующему руководителю общие результаты тестирования и предварительного собеседования, при необходимости, иных методов оценки кандидатов, для анализа и использования в ходе основного собеседования.

Руководитель структурного подразделения для занятия должности назначаемой номенклатуры приглашают кандидатов на основное собеседования для определения соответствия профессиональных знаний и навыков кандидата предъявляемым квалификационным требованиям. Проведение собеседований должно быть организовано не позднее 10 рабочих дней после предоставления подразделению, ответственному за управление персоналом результатов тестирования и предварительного собеседования с кандидатами.

Не позднее 5 рабочих дней после проведения основного собеседования руководитель структурного подразделения направляет в подразделение, ответственное за управление персоналом заполненную форму.