Совершенствование системы отбора и найма персонала ООО "Бизнес Топ"

Главный бухгалтер осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, определяет результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Заместитель Генерального директора по производству осуществляет контроль над производством и складом, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим работы. Проводит контроль и координацию по осуществлению ремонта оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию предприятия, проводит нормирование расходов.

Коммерческий директор осуществляет контроль над отделами кадров, труда и заработной платы, а также координирует отдел управления качеством, отдел маркетинга и сбыта, отдел логистики.

Структура управления «Бизнес Топ» очень сложна, это связано прежде всего с номенклатурой продукции предприятия. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления.

В структуре управления «Бизнес Топ» линейные звенья - это отделы, входящие в состав предприятия. Функциональные звенья - это заместители руководителя, руководители отделов, специалисты, которые призваны помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Таким образом, на предприятии существует четко определенная система разделения и координации связей между различными элементами и подразделениями организационной структуры.

С целью исследования экономической характеристики компании рассмотрим ее основные технико-экономические показатели, представленные в Приложении 2.

Из Приложения 2 видно, что за анализируемый период в организации выросла выручка от реализации продукции и услуг в 2010 году по сравнению с 2009 годом - на 65,06%, а в 2011 году по сравнению с 2010 годом - на 21,16%. Так же увеличилась среднесписочная численность персонала в 2010 году по сравнению с 2009 годом - на 5,71%, а в 2011 году по сравнению с 2010 годом - на 4,05%. При этом численность персонала в 2011 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 10%. Прирост производительности труда вырос в 2010 году по сравнению с 2009 годом - на 56,13%, а в 2011 году по сравнению с 2010 годом - на 16,44%. В 2011 году наблюдается прирост производительности труда на 198,99 тыс. руб. или на 81,8%, который обусловлен приростом выручки от реализации на 34051 тыс. руб. или на 99,98%. Прирост среднегодовой заработной платы обусловлен ростом фонда оплаты труда ООО «Бизнес Топ» на 37,64 тыс. руб. или на 13,38%. Как видно из расчетов, темпы прироста производительности труда (81,8%) опережают темпы прироста заработной платы (13,38%), что является положительной тенденцией в части развития компании. В 2011 году наблюдается рост фондоотдачи ООО «Бизнес Топ» на 0,41 или на 23,43%. Также в 2011 году наблюдается рост фондовооруженности компании на 127,41 или на 22,41%, который свидетельствует об улучшении эффективности использования труда в компании. В целом в организации складывается положительная тенденция к развитию.

2.2 Исследование кадровых показателей и эффективности применяемых методов отбора и подбора персонала в ООО «Бизнес Топ»

В ООО «Бизнес Топ» существует специальное кадровое подразделение - управление по работе с персоналом, которое занимается вопросами найма, отбора и подбора персонала.

В процессе своей деятельности кадровые работники оказывают непосредственное воздействие на процесс найма, отбора и подбора персонала, так как именно эти процессы входят в их непосредственные обязанности. Управление по работе с персоналом является первичной ступенью при найме работников в организацию. Оно же отвечает за процесс увольнения и перемещения работников. В обязанности кадровых работников входит ведение личных дел по каждому сотруднику.

Директор по управлению персоналом в ООО «Бизнес Топ» выполняет следующие функции:

1. Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации. Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами.

2. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации, на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, при условии обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала, с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала.

3. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.

4. Определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством, созданию социальных гарантий, условий для утверждения здорового образа жизни, повышения содержательности использования свободного времени трудящихся в целях повышения их трудовой деятельности. Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом. Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом.

5. Обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам на предприятии, составление прогнозов развития персонала, выявление возникающих проблем и подготовку возможных вариантов их решения. Обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления персоналом предприятия на основе внедрения социально-экономических и социально-психологических методов управления, передовых технологий кадровой работы, создания и ведения банка данных персонала, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств вычислительной техники, коммуникации и связи. Организует проведение необходимого учета и составление отчетности.

Начальник отдела кадров в ООО «Бизнес Топ»:

1. Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности; формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении. Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств; контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью; совместно с руководителями подразделений организует проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности. Осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях. Организует проведение аттестации, разработку мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной аттестации.

2. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям. Проводит работу по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы, внедрению современных методов управления кадрами с использованием автоматизированных подсистем «АСУ-кадры» и автоматизированных рабочих мест работников кадровых служб, созданию банка данных о персонале предприятия, его своевременному пополнению, оперативному представлению необходимой информации пользователям. Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности специалистов и инспекторов по кадрам подразделений предприятия, контролирует исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом. Обеспечивает социальные гарантии трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций. Проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

Начальник отдела подготовки кадров в ООО «Бизнес Топ»:

1. Обеспечивает постоянное повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников предприятия в соответствии с целями и стратегией предприятия, кадровой политики, направлениями и уровнем развития техники, технологии и организации управления имеющимися ресурсами и интересами работников для достижения и поддержания высокой эффективности труда по производству конкурентоспособной продукции.

2. Обеспечивает создание и эффективное функционирование системы непрерывного обучения всех категорий работников предприятия. Принимает участие в разработке стратегии развития персонала организации, программ профессионального развития. Обеспечивает заключение договоров с учреждениями профессионального образования, курсами повышения квалификации, предприятиями, в том числе зарубежными, по обучению и стажировке персонала, определяет затраты на обучение, организует направление работников на учебу в соответствии с заключенными договорами, оформляет необходимые документы направляемым на обучение.

3. Организует работу по анализу качественных результатов обучения и его эффективности, разработке предложений по совершенствованию форм и методов обучения и повышения квалификации, мер по устранению имеющихся недостатков с учетом пожеланий работников предприятия, проходящих обучение. Контролирует соблюдение социальных гарантий работникам на период прохождения обучения (сохранение стажа, предоставление сокращенного рабочего дня, оплачиваемых отпусков и т.д.), создание необходимых условий для обучения без отрыва от производства.

4. Обеспечивает правильное расходование средств на обучение в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами предприятия, а также составление установленной отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров.

Руководители всех уровней в процессе своего общения с персоналом постоянно изучают мнение работающих по различным аспектам их жизни и производственной деятельности, проводят анкетирование.

Анализ персонала необходимо начать с исследования и оценки обеспеченности компании ООО «Бизнес Топ» трудовыми ресурсами за 2008-2010 гг.

Как видно из таблицы 2.1, наибольшую долю в структуре персонала занимают рабочие (в 2009 году - 65%, в 2010 году - 55%, в 2011 году - 60%). В 2011 году наблюдается снижение доли рабочих на 5% и рост управленческого персонала на 1%. Об этих же тенденциях свидетельствуют данные рисунка 2.1.

Таблица 2.1

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Бизнес Топ» в 2009-2011 гг., чел.

Показатели	Годы	Динамика изменения	Темп изменения, %
	2009	2010	2011	2010 к 2009	2011 к 2009	2011 к 2010	2010 к 2009	2011 к 2009	2011 к 2010
Среднесписочная численность всего, чел. В том числе:	100	100	100	0	0	0	0	0	0
рабочие	65	55	60	-10	-5	5	-15,38	-7,69	9,09
служащие и ИТР	20	21	23	1	3	2	5,00	15,00	9,52
управленческий персонал	10	13	11	3	1	-2	30,00	10,00	-15,38
прочие	5	11	6	6	1	-5	120,00	20,00	-45,45

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют: наряду со структурными изменениями об отсутствии среднесписочного прироста численности работников компании в связи с последствиями мирового финансового кризиса, отразившимися на кадровой политике практически всех российских компаний в 2010 году.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рисунок 2.1

Динамика структуры персонала ООО «Бизнес Топ» в 2009-2011 гг. по категориям персонала

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «Бизнес Топ», то есть распределение сотрудников по возрасту, уровню образования и стажу работы, что отражено в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Распределение персонала по возрасту в ООО «Бизнес Топ»

Показа-тели	Годы	Динамика изменения	Темп изменения, %
	2009	2010	2011	2010 к 2009	2011 к 2009	2011 к 2010	2010 к 2009	2011 к 2009	2011 к 2010
До 18	2	3	4	1	2	1	50	100	33,33
18 - 25	12	14	14	2	2	0	16,67	16,67	0,00
26 - 36	64	68	70	4	6	2	6,25	9,38	2,94
37 - 50	14	6	5	-8	-9	-1	-57,14	-64,29	-16,67
Свыше 50	8	9	7	1	-1	-2	12,50	-12,50	-22,22
Итого	100	100	100	0	0	0	0,00	0,00	0,00

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рисунок 2.2

Распределение персонала ООО «Бизнес Топ» по возрасту

Как видно из таблицы 2.2 и рисунка 2.2 наибольшую долю в структуре персонала ООО «Бизнес Топ» занимают работники в возрасте 26-36 лет (в 2009 году - 64%, в 2010 году - 68%, в 2011 году - 70%), причем наблюдается рост доли данной группы.

Следует отметить динамику роста численности работников в возрасте до 18 лет - на 3 человека, в возрасте 18-25 лет - на 3 человека, в возрасте 26-36 лет - на 8 человек и снижение численности персонала в возрасте 37-50 лет - на 13 человек.

При этом доля категории работников до 18 лет выросла на 2%, категории 18-25 лет - на 2%, категории 26-36 лет - на 6%, категории 37-50 лет упала на 9%, категории свыше 50 лет - на 1%. Таким образом, средний возраст персонала ООО «Бизнес Топ» составляет 31 год.

На следующем этапе проведем анализ структуры персонала по образованию, что отражает таблица 2.3.

Таблица 2.3

Анализ структуры персонала ООО «Бизнес Топ» по образованию

Показатели	Годы	Динамика изменения	Темп изменения, %
	2009	2010	2011	2010 к 2009	2011 к 2009	2011 к 2010	2010 к 2009	2011 к 2009	2011 к 2010
Неполное среднее	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Общее среднее	2	2	1	0	-1	-1	0,00	-50,00	-50,00
Среднеспе-циальное	15	20	19	5	4	-1	33,33	26,67	-5,00
Незаконченное высшее	15	25	20	10	5	-5	66,67	33,33	-20,00
Высшее	68	53	60	-15	-8	7	-22,06	-11,76	13,21
Итого	100	100	100	0	0	0	0,00	0,00	0,00

Данные таблицы 2.3 свидетельствуют о том, что наибольшую долю в структуре персонала ООО «Бизнес Топ» занимают работники с высшим образованием (в 2009 году - 68%, в 2010 году - 53%, в 2011 году - 60%).

Однако следует отметить тенденцию снижения доли данной группы в связи с наймом работников с незаконченным высшим образованием.

В 2011 году произошел прирост численности персонала со среднеспециальным образованием на 8 человек, с незаконченным высшим - на 10 человек, а численность персонала с высшим образованием снизилась на 3 человека.

Следует отметить, что в 2011 году доля работников с общим средним образованием упала на 1%, со среднеспециальным образованием - выросла на 4%, с незаконченным высшим - на 5%, а доля с высшим образованием упала на 8%. Об этих же тенденциях свидетельствует рисунок 2.3, что вызывает необходимость повышения квалификации работников в компании.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рисунок 2.3

Динамика структуры персонала по образованию

наем персонал трудовой стаж

Рассмотрим распределение персонала по трудовому стажу, что отражено в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Распределение персонала ООО «Бизнес Топ» по трудовому стажу в 2009-2011 гг.

Показатели	Годы	Динамика изменения	Темп изменения, %
	2009	2010	2011	2010 к 2009	2011 к 2009	2011 к 2010	2010 к 2009	2011 к 2009	2011 к 2010
До 1	0	0	0	0	0	0	0	0	0
От 1 до 3	12	10	14	-2	2	4	-16,67	16,67	40,00
От 3 до 5	13	15	17	2	4	2	15,38	30,77	13,33
От 5 до 10	38	40	42	2	4	2	5,26	10,53	5,00
Свыше 10	37	35	27	-2	-10	-8	-5,41	-27,03	-22,86
Итого	100	100	100	0	0	0	0,00	0,00	0,00

Данные таблицы 2.4 свидетельствуют о том, что наибольшую долю занимает персонал со стажем работы от 5 до 10 лет (в 2009 году - 38%, в 2010 году - 40%, в 2011 году - 42%). При этом наблюдается рост доли персонала со стажем от 5 до 10 лет (с 38% до 42%) и снижение доли персонала со стажем свыше 10 лет (с 37% до 25%).

В 2011 году наблюдается прирост численности персонала со стажем от 1 до 3 лет - на 5 человек, со стажем от 3 до 5 лет - на 8 человек, со стажем от 5 до 10 лет - на 11 человек.

Таким образом, в 2011 году произошло снижение доли персонала со стажем работы свыше 10 лет - на 10% и рост долей персонала со стажем от 1 до 3 лет - на 2%, со стажем от 3 до 5 лет - на 4 %, со стажем от 5 до 10 лет - на 4%.

Об этих же тенденциях свидетельствует рисунок 2.4.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рисунок 2.4

Динамика структуры персонала по стажу

Следующий этап анализа кадровых показателей ООО «Бизнес Топ» включает рассмотрение структуры персонала по полу, которая представлена в таблице 2.5 и на рисунке 2.5.

Таблица 2.5

Распределение персонала ООО «Бизнес Топ» по полу в 2009-2011 гг.

Показатели	Годы	Динамика изменения	Темп изменения, %
	2009	2010	2011	2010 к 2009	2011 к 2009	2011 к 2010	2010 к 2009	2011 к 2009	2011 к 2010
Мужчины	54	60	68	6	14	8	11,11	25,92	13,3
Женщины	46	40	32	-6	-14	-8	-13,04	-30,43	-20,00
Итого	100	100	100	0	0	0	0,00	0,00	0,00

Данные таблицы 2.5 свидетельствуют о том, что наибольшую долю в структуре персонала компании занимают мужчины (в 2009 году - 54%, в 2010 году - 60%, в 2011 году - 68%). При этом доля женщин падает с 46 % до 32%.

В 2011 году численность мужчин выросла на 29 человек, а численность женщин упала на 15 человек.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рисунок 2.5

Динамика структуры персонала по полу ООО «Бизнес Топ» в 2009-2011 гг.

Как видно из рисунка 2.5, доля мужчин растет, а доля женщин падает.

Поскольку изменения в качественном составе ООО «Бизнес Топ» происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделим большое внимание.

Данные о движении рабочей силы ООО «Бизнес Топ» в 2009-2011 гг. представлены в Приложении 3.

Среднесписочная численность персонала (Ч) рассчитывается по формуле:

Ч = (Чн + Чк)/2 (2.1)

где Чн - численность персонала на начало года;

Чк - численность персонала на конец года.

Таким образом, среднесписочная численность персонала равна:

	(Чн	+	Чг)	:	2
2009 год	135	+	145	:	2	=	140
2010 год	140	+	155	:	2	=	148
2011 год	148	+	160	:	2	=	154

Как видно из Приложения 4 в 2011 году общая численность персонала на начало года составляла: в 2009 году - 135 чел., в 2010 году - 140 чел., в 2011 году - 148 чел.; на конец года: в 2009 году - 145 чел., в 2010 году - 155 чел., в 2011 году - 160 чел.

Среднесписочная численность за 2009-2011 гг. выросла с 140 человек до 154 человек или на 10%.

С целью характеристики движения рабочей силы ООО «Бизнес Топ» необходимо исследовать динамику ряда показателей.

Необходимо исследовать производительность труда за последние три года, что отражено в таблице 2.6 и на рисунке 2.6.

Таблица 2.6

Анализ производительности труда ООО «Бизнес Топ» в 2009-2011 гг.

Показатели	Года	Динамика изменения	Темп изменения, %
	2009	2010	2011	2010 к 2009	2011 к 2009	2011 к 2010	2009 к 2008	2010 к 2008	2010 к 2009
Выручка, тыс.руб.	34058	56215	68109	22157	34051	11894	65,05	99,97	21,15
Численность персонала всего, чел.	140	148	154	8	14	6	5,71	10,00	4,05
Численность рабочих, чел.	91	81	92	-10	1	11	-10,99	1,10	13,58
Производитель-ность на 1 работника, тыс.руб. на чел.	243	380	442	137	199	62	56,38	81,89	16,32
Производитель-ность на 1 рабочего, тыс.руб. на чел.	374	691	737	317	363	46	84,76	97,06	6,66

Как видно из таблицы 2.6, в 2011 году произошел рост производительности труда на 1 работника - на 199 тыс.руб. или на 81,8%; на 1 рабочего - на 363 тыс.руб. или на 96,95%, что наглядно отражает рисунок 2.6.



Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рисунок 2.6

Динамика производительности труда ООО «Бизнес Топ»

Прирост производительности труда обусловлен ростом объемов производства и численности персонала и является свидетельством улучшения эффективности использования персонала в организации.

Представляется целесообразным обратить внимание на изучение системы набора, отбора и найма персонала в ООО «Бизнес Топ».

Немаловажным элементом кадрового планирования в ООО «Бизнес Топ» является набор персонала и используемые при этом методы. Набор персонала в ООО «Бизнес Топ» заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа в ООО «Бизнес Топ» проводится буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнение в связи с истечением срока договора найма. Набор в организации обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

В таблице 2.7 отражены используемые в ООО «Бизнес Топ» методы набора персонала

Таблица 2.7

Оценка используемых в ООО «Бизнес Топ» методов набора персонала в процессе кадрового планирования

Показатели	Составляющие показателей	% к итогу (из 100 случаев)
Внешний набор	1. Публикация объявлений в газетах и журналах	2
	2. Обращение к агентствам по трудоустройству	12
	3. Направление заключивших контракты людей на специальные курсы при колледжах	8
Внутренний набор	4. Рассылка информации об имеющихся вакансиях для продвижения своих работников	78
	ИТОГО	100

Как видно из таблицы 2.7, в организации наиболее распространенным методом набора персонала при кадровом планировании является рассылка информации об имеющихся вакансиях для продвижения своих работников (78 %), а наименее распространенным методом является публикация объявлений в газетах и журналах (2 %) .

Более наглядно структура используемых организацией методов набора персонала отражена на рисунке 2.7.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рисунок 2.7

Структура используемых организаций средств найма работников в процессе кадрового планирования

Как видно из рисунка 2.7, наиболее предпочтительным методом набора кадров в ООО «Бизнес Топ» является внутренний отбор (78 %). Продвижение по службе своих работников в ООО «Бизнес Топ» обходится дешевле в 2,5 раза. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

В таблице 2.8 отражены методы сбора информации о кандидате, используемые при отборе в ООО «Бизнес Топ».

Таблица 2.8

Методы получения информации при отборе кандидатов в ООО «Бизнес Топ» их оценка

№ п/п	Методы	Оценка , доля в % в общем итоге
1	Испытания	32
2	Собеседование	58
3	Центры оценки	10

Как видно из таблицы 2.8, наиболее распространенным методом получения информации при отборе кадров в организацию является собеседование, а наименее распространенным - использование центров оценки.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рисунок 2.8

Структура методов отбора персонала при найме

Из рисунка 2.8 видно, что наиболее распространенным методом при оборе кандидатов при найме в организации является собеседование.

В процессе оценки кандидатов при приеме на работу в организации используются специальные формы анкет для опроса, которые представлены в Приложениях 4 - 6.

Выводы.

Кадровое планирование на предприятии планомерно решает задачи, возложенные на этот процесс. Однако, предприятие ООО «Бизнес Топ» сталкивается с некоторыми трудностями с обеспеченностью трудовыми ресурсами, а именно с персоналом необходимой квалификации и необходимым образованием. Была выявлена тенденция снижения доли работников с высшим образованием в связи с наймом работников с незаконченным высшим образованием, что вызывает необходимость повышения квалификации работников в компании. В основном, это связано с финансовыми проблемами: не всегда организация может оплатить курсы, командировочные расходы или занятия на семинарах. Чаще всего это зависит не столько от данного предприятия, сколько от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты. Так же в процессе анализа был выявлен высокий показатель текучести кадров, который всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.

Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу. Такой высокий коэффициент указывает на низкий уровень организации работников. При этом прирост производительности труда обусловлен ростом объёмов производства и численности персонала и является свидетельством улучшения эффективности использования персонала в организации.

Кроме того, в организации не определены четко направления совершенствования кадрового планирования по степени их важности. В следующей главе будет предложена методика выявления приоритетных направлений кадрового планирования в ООО «Бизнес Топ».

В качестве основных недостатков системы кадрового обеспечения ООО «Бизнес Топ» предприятия необходимо отметить следующее:

Прием на работу осуществляется по результатам собеседования и анкетного опроса, однако данных методов, на наш взгляд, не достаточно, чтобы достоверно оценить кандидата на должность.

Отсутствует рациональная методика деловой оценки персонала.

Отсутствие автоматизации процессов оценки персонала при приеме.

3. Совершенствование деятельности в сфере набора и отбора персонала в ООО «Бизнес Топ»

3.1 Основные направления модернизации системы оценки при найме персонала

Цель совершенствования оценки при приеме на работу - повысить эффективность оценки персонала при приеме на работу в компанию, снизить «текучесть» персонала, увеличить производительность труда работников за счет более эффективного подбора персонала в организации по должностям.

Анализируя действующую в компании систему оценки персонала при приеме на работу, была отмечена необходимость ее совершенствования.

Прием на работу осуществляется по результатам собеседования и анкетного опроса, однако данных методов, на наш взгляд, не достаточно, чтобы достоверно оценить кандидата на должность. Опрашиваемый может намеренно завышать свои способности, навыки, личные качества.

Из имеющихся методов оценки персонала в ООО «Бизнес Топ» наиболее эффективным является комплексный метод.

Оценка профессиональных и личностных качеств позволяет координировать результативность труда, оказывает сильное воздействие на мотивацию к более эффективной работе. Результаты оценки являются не только необходимым средством в планировании карьеры работника и в эффективном использовании трудовых ресурсов предприятия, но и дают информацию о необходимости обучения или профессиональной непригодности отдельных работников.

Предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию оценки при приеме на работу:

Разработать набор показателей оценки персонала при приеме на работу, в зависимости от характера вакантной должности определить методы оценки.

Разработать информационное и техническое обеспечение оценки персонала при приеме на работу.

Внедрить автоматизированную систему тестирования и оценки персонала «Профессионал-2».

Разработка методики деловой оценки

На первом этапе разработки методики оценки персонала при приеме на работу определим содержание оценки.

Задача оценки - определить личностные и профессиональные качества претендента. Оценка качеств представляется в виде системы бальных показателей.

Набор оцениваемых качеств варьируется в зависимости от вакантной должности. Так в процессе оценки специалиста, исследуются следующие личностные качества:

психические процессы (мышление, память, внимание и пр.);

мотивация;

черты характера (работоспособность, общительность, лидерство, уверенность, самоконтроль, коммуникабельность, тревожность, эмоциональная устойчивость, поведение при конфликтной ситуации и пр.);

управляемость (способность к точному выполнению поставленной задачи);

внешний вид;

речь; манеры.

Профессиональные качества включают в себя:

уровень образования;

квалификация;

владение иностранными языками;

владение ПК;

специальные способности;

опыт работы;

карьера.

При проведении деловой оценки претендента на руководящую должность оценивается соответствие кандидата следующим требованиям:

а) мотивация труда, деятельности:

* интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора;

* ориентация на перспективу (с учетом прошлого опыта), ориентация на успех и достижения;

* готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, конечных результатов производства;

* готовность к обоснованному риску.

б) отношение к личным полномочиям:

* умелое использование власти;

* честолюбие;

* склонность к лидерству;

* понимание личных полномочий в должностной иерархии (отрасли, предприятия, фирмы и т.д.).

в) профессионализм и компетентность:

* образовательный и возрастной цензы;

* стаж, опыт работы (в отрасли, на руководящей должности и т.д.);

* уровень профессиональной подготовленности (знания и умения);

* самостоятельность в принятии решений и умение аргументировать свою позицию, отстаивать ее;

* предпочитаемый стиль управления персоналом;

* манера работать и личная работоспособность;

* знание производства, технологий и связей с иными производствами.

г) личностные качества и потенциальные возможности:

* интеллектуальный уровень;

* организаторские и коммуникативные склонности;

* адаптивные возможности;

* нервно-психологическая и эмоциональная устойчивость;

* волевые качества;

* характеристики психических процессов (восприятие, внимание, мышление, память и др.);

* характеристика таких черт характера, как открытость, внимательность, честность, тактичность, оптимизм, решительность, наличие чувства юмора, дружелюбие, умение слушать других и т.д.;

* хобби;

* моторные характеристики и т.д.

На втором этапе разработки методики оценки мы определяем методы, позволяющие диагностировать личностные и профессиональные качества работников.

Одним из методов оценки традиционно является анкетирование. Анкета, разработанная службой управления персонала ООО «Бизнес Топ», на наш взгляд, не нуждается в корректировке и включает весь необходимый перечень вопросов.

Второй метод оценки - собеседование. Мы предлагаем добавить в форму интервью с претендентом проективные вопросы, направленные на изучение основных мотиваторов будущего работника компании, его склонности к конфликтам, его качества как исполнителя, так и руководителя и т.п. Принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью благодаря меньшей вероятности социально желательных ответов.

Однако следует обратить внимание не только на то, как составлены проективные вопросы, но и на то, каким образом их нужно использовать в ходе интервью. Это может весьма существенно повлиять на действенность метода. Вот несколько правил, соблюдение которых позволит получить высоконадежный результат оценки:

1. Вопросы задаются в быстром темпе, отвечающего просят дать первый пришедший ему в голову ответ или несколько вариантов ответа. Первое, о чем подумал отвечающий, и есть значимый для него фактор.

2. Вопрос должен подводить к оценке других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, желая произвести хорошее впечатление.

В интервью с кандидатом предлагается включить следующий перечень вопросов:

1. Что стимулирует людей к эффективной работе?

2. Что именно ценят люди в работе?

3. Почему человек выбирает ту или иную работу?

4. Что может вынудить человека уволиться?

5. Что делает работу коллектива наиболее продуктивной?

6. Какие черты характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?

7. Почему люди стремятся сделать карьеру?

С помощью методов анкетирования и собеседование оцениваются профессиональные качества претендента на вакантную должность, его внешний вид, речь, манеры, а также получить представление о некоторых личностных качествах работника.

Таким образом, основной задачей совершенствования оценки является разработка системы тестирования при приеме на работу.

Рассмотрим более подробно схему внедрения новой системы оценки персонала при найме на работу в ООО «Бизнес Топ» (Приложение 7).

Рассмотрим этапы внедрения системы более подробно.

1 этап: разработка критериев оценки.

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

* умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых и трудовых затратах;

* способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

* умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

* способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

* распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

* умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

* умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;

* конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

* стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений.

2 этап: разработка правовых аспектов методики оценки персонала.

Вот некоторые рекомендации по построению системы оценки:

* официальная система подачи жалоб и пересмотра решений на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;

* следует использовать более одного независимого оценщика;

* во всех действиях важно руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений;

* лица, производящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника;

* данные по оценке результативности труда должны проверяться эмпирически;

* стандарты результативности труда должны быть известны работникам;

* оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не в «общем»;

* работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с мнениями относительно их качеств.

3 этап: разработка методов оценки.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих (оперативных) оценках в практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, дискуссии - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

4 этап: непосредственно создание системы.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

* установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

* выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

* обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

* вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

* обсудить оценку с работником;

* принять решение и задокументировать оценку.

5 этап: оценка результатов применения системы.

Оценка результатов выражается в повышении производительности труда и снижении текучести кадров.

Автоматизация оценки персонала при приеме на работу

В качестве рекомендации совершенствования системы оценки персонала при найма для ООО «Бизнес Топ» предлагается автоматизация процесса с внедрением систем «Профессионал-2».

Таблица 3.1

Программа внедрения системы «Профессионал-2»

№ п\п	Мероприятие	Затраты, тыс.руб.
1	Приобретение программного обеспечения	35
2	Заключение договора на обслуживание	15
3	Приобретение компьютера	25
4	Установка программного обеспечения	5
5	Найм специалиста	30
6	Обучение специалиста	15
7	Оценка результатов работы системы	5
	ИТОГО	130

Последовательность этапов при внедрении системы «Профессионал-2» отражена в Приложении 8.

На первоначальном этапе предлагается приобрести программное обеспечение для системы «Профессионал-2». Ориентировочная цена такого программного обеспечения на рынке составляет 35 000,00 руб.

Далее заключается договор с фирмой-поставщиком по обслуживанию функционирования программы на год. Годовая стоимость такого обслуживания составит 15 000 руб.

Далее приобретается компьютер. Ориентировочная рыночная цена составит 25 000 руб.

На следующем этапе происходит установка и наладка работы системы «Профессионал-2» силами наемного работника стоимостью 5 000 руб.

После установки программы осуществляется подбор и найм специалиста на должность по работе с программой «Профессионал-2», который будет состоять в штате отдела кадров. Ориентировочная заработная плата специалиста составит 30 000 руб. в месяц.

Кроме найма специалиста потребуются затраты на его обучение в размере 15 000 руб. (курсы, обучающий материал, видеоматериал, книги и др.)

В завершении работы проводится оценка функционирования системы «Профессионал-2».

Общая стоимость затрат на внедрение системы составит 130 000 руб.

Система тестирования и оценки персонала «Профессионал-2» предназначена для специалистов кадровых агентств и ассесмент-центров, менеджеров по персоналу, психологов, работающих в системе отбора и оценки персонала.

Система тестирования и оценки персонала «Профессионал-2» является автоматизированной версией уникального и высокопрогностичного методического инструментария, разработанного и используемого специалистами.

Рисунок 3.1

Система оценки персонала «Профессионал -2»

Система «Профессионал-2» предназначена для экспресс-оценки и углубленного тестирования на этапе подбора персонала и в процессе кадрового аудита.

Система оценки персонала "Профессионал-2" является единственным продуктом в своем классе, позволяющим осуществлять комплексное многоуровневое тестирование сотрудника по психологическим, психофизиологическим и медицинским критериям, в результате чего специалист по персоналу получает объективную разностороннюю информацию:

* уровень развития интеллектуальных способностей;

* индивидуальные стилевые особенности интеллектуальной деятельности;

* психологические особенности личности;

* мотивационную направленность личности;

* уровень благонадежности;

* характерологические и патохарактерологические особенности личности;

* оценку риска возникновения зависимого поведения (алкогользависимость, наркозависимость, пристрастие к азартным играм);

* склонности к асоциальному поведению и совершению противоправных действий;

* оценку суицидального риска;

* способность к эмоционально-волевому контролю;

* оценку функционального состояния и функциональных резервов;

* оценку качеств психомоторики;

* оценку способности к концентрации и к переключению внимания.

Отличительными особенностями системы тестирования и оценки персонала "Профессионал-2" являются:

* простота и доступность в эксплуатации;

* обработка результатов в режиме реального времени тестирования;

* возможность проведения тестирования как в режиме «Обязательная программа», так и в режиме «Программа по выбору», в зависимости от интересов специалиста по персоналу;

* сохранение и накопление базы данных с результатами оценки персонала;

* закрытый доступ к результатам оценки для тестируемого сотрудника;

* возможность просмотра результатов тестирования на экране и вывод их на печать по отдельным блокам;

* оптимальное соотношение времени затраченного на тесты к качеству и объему получаемой информации;

* высокотехнологичная защищенность программного продукта.

Уникальным элементом системы тестирования и оценки персонала является встроенный в программу «психофизиологический сенсор реакции», основанный на анализе психофизиологических процессов и позволяющий надежно выявлять проблемные зоны тестируемого.

Система тестирования и оценки персонала «Профессионал-2» может быть адаптирована и дополнена по желанию заказчика.

Система тестирования и оценки персонала «Профессионал-2» является расширенной версией системы «Профессионал-1».

Отличительными особенностями системы оценки персонала «Профессионал-2» являются:

1. Возможность моделирования организационно-штатной структуры компании при формировании базы данных тестирования.

2. Поиск в базе данных, позволяющий находить результаты тестирования сотрудника по ФИО, должности, возрасту, дате и т.д.

3. Усовершенствованный блок социально-биографического изучения кандидатов на вакансии в соответствии с должностным предназначением.

4. Дифференцированный перечень вопросов для сотрудников управленческого звена, звена специалистов и исполнителей, повышающий возможности оценки персонала по критериям благонадежности, лояльности, мотивации и безопасности организации.

5. Пониженный порог чувствительности при использовании психофизиологического компонента оценки ответа кандидата, позволяющий с большей вероятностью определять проблемные зоны испытуемого.

6. Новый уникальный блок оценки отклоняющегося поведения, включающий трехуровневую систему анализа склонности:

- к алкогольной зависимости;

- к наркотической зависимости;

- к компьютерной зависимости;

- к лудомании (игромании).

7. Возможность дифференциации типов отклоняющегося поведения, которые необходимо учитывать при профессиональном отборе в соответствии с профессиональными обязанностями:

- поиск острых ощущений, авантюризм;

- разрушающее поведение;

- склонность к асоциальному поведению и совершению противоправных действий и т.д.

8. Возможность учета данных медицинского обследования для вынесения итогового заключения.

В системе оценки персонала «Профессионал-2» изменена краткая форма представления результатов обследования, с расширенной интерпретационной составляющей по блокам обследования

Функции и оргструктура, обеспечивающие проведение деловой оценки

За проведение деловой оценки персонала сегодня в ООО «Бизнес Топ» отвечает сектор планирования и развития кадров, руководит которым начальник отдела кадров. Деловую оценку при приеме на работу проводит менеджер по подбору персонала.

Таким образом, совершенствование деловой оценки персонала при приеме на работу в ООО «Бизнес Топ» предполагает проведение следующих мероприятий:

Загрузка и запуск автоматизированной системы оценки профессиональной пригодности («Профессионал-2»).

Разработка методики деловой оценки при приеме на работу.

Разработка сопутствующей документации.

3.2 Разработка системы отбора и подбора персонала

Для более качественного подбора кандидата предлагаю разработать следующую систему подбора персонала:

I. Внедрение механизма письменных поручений.

1. Введение механизма «Заявки на персонал», в которой руководителем подразделения фиксируются:

- необходимые навыки и умения, которыми должен обладать претендент;

- описание обязанностей и функций, которые он будет выполнять;

- планируемая заработная плата.

2. Для принятия обоснованного решения рассматриваем следующие варианты:

- поиск внутренних трудовых резервов: может быть в компании есть недостаточно загруженные работники, которые могли бы справиться с этой работой;

- ротация кадров: иногда сотрудник принесет большую пользу компании на другой должности, нежели на той, которую занимает в данный момент.

В случае необходимости найма соблюдаем следующую последовательность:

3. На заявке должна быть виза вышестоящего руководителя (согласие).

4. Таким образом, сотрудник кадровой службы получает точное задание на поиск нужного работника, помогающее более тщательно составить объявление, что значительно сокращает время руководителя, затрачиваемое на собеседование и выбор кандидатуры.

II. Привлечение кандидата.

1. Источники найма.

- массовые источники, где публикуются списки ищущих работу с описанием профессий и деловых качеств;

- резюме, которые отправляются на адрес компании;

- работающие сотрудники, к которым можно обратиться с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых;

- центры занятости;

- претенденты, ранее не прошедшие отбора, о которых в базе данных осталась информация.

2. Помещение объявления о найме.

Для оправдания затрат на размещение объявления, оно составляется таким образом, чтобы стимулировать к подаче заявления подходящих для этой работы людей и не привлекать неприемлемых кандидатов. Для этого необходимо:

- четко выбрать издания для публикации объявления, точно представляя аудиторию;

- четко выбрать текст, чтобы привлечь тех, кто нужен.

Объявление должно отражать следующие моменты:

- название компании, информация о ней;

- описание рода деятельности в терминах, понятных предполагаемой аудитории;

- характер предлагаемой работы;

- требуемая квалификация и необходимый опыт;

- диапазон оплаты и дополнительные льготы;

- форма подачи заявки (резюме);

- конечный срок (если он существует) подачи заявок.

Тщательно составленное и продуманное объявление способствует формированию «позитивного имиджа» компании.

Результат:

Получен список отобранных претендентов.

3. Телефонное интервью, задачей которого является выяснение насколько потенциальный кандидат отвечает основным первичным критериям (Приложение 9):

- профессиональные навыки, опыт;

- ожидаемая кандидатом компенсация, ее соответствие возможностям компании.

4. Проведение основного отборочного собеседования.

Основная цель - определить заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения. Собеседование ставит следующие задачи:

- информирование кандидатов о деятельности организации и объяснение преимуществ работы в ней;

- реалистическое описание содержания работы, включая процесс введения в должность и испытательный срок;

- выяснение вопросов, подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают;

- прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное осуждение возможных трудностей в работе;

- предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

Дополнительные вопросы об опыте работы могут быть такими:

- Опишите, пожалуйста, ваш типичный рабочий день;

- Что вам больше всего понравилось (не понравилось) на вашем предыдущем месте работы;

- Как вы предпочитаете работать в группе или один? Почему?

- Какие проблемы вам требовалось решать на предыдущих местах? Как вы их решали?

- Как вы будете общаться с заказчиком (клиентом), который обратился к вам с жалобой?

- Какие виды канцелярской работы, отчетов, документооборота требовались от вас? Как много времени уходило у вас на это?

- Какими достижениями на предыдущей работе вы можете гордится?

- Какой опыт вы имели в управлении другими людьми?

- Как коротко вы можете сформулировать свои сильные стороны?

III. Альтернативные методы отбора.

Или нетрадиционные:

-тесты специальных способностей, личностных особенностей (независимость, эмоциональная устойчивость, уверенность в себе, склонность к соперничеству, решительность, стиль мышления, умение убеждать, склонность к оптимизму / пессимизму;

- имитационные тесты (моделирование реальных условий работы);

- ситуационные интервью (предлагается описание ситуаций и задается вопрос: «Что бы вы сделали в такой ситуации»);

- несколько собеседований с потенциальными коллегами по работе, менеджерами и т.д.

IV. Принятие решения.

После ухода кандидата необходимо сразу систематизировать и резюмировать всю собранную информацию о нем, проанализировать и принять решение.

V. Разработать и ввести увольнительную анкету.

Данная анкета позволяет выявить ряд причин послуживших увольнению сотрудников:

- экономические;

- социальные;

- эргономические;

- морально-психологические.

Увольнительная анкета позволяет проанализировать причины увольнения, выявить неблагоприятные обстоятельства и в последствии устранить их.