Согласно положениям Закона «О занятости населения в Российской Федерации» при приостановке производства работодатель обязан в письменной форме сообщить об этом в органы службы занятости в течение трех рабочих дней после принятия решения о проведении соответствующих мероприятий. Введение простоя обоснованно для тех работодателей, которые предполагают скорый выход из затруднительной для компании ситуации и стремятся сохранить своих работников.

3. Отпуск без сохранения заработной платы

К сожалению работодателей, законом не предусмотрена процедура принудительного направления работников в отпуска без сохранения заработной платы. Если бы такое было возможно, то данная мера, скорее всего, была бы самой популярной. Однако если у руководства с коллективом сложились хорошие отношения, то работники по просьбе руководителя могут написать заявление на такой отпуск, ведь в этом случае они сохраняют свое рабочее место.

4. Изменение системы оплаты труда

Итак, каким же образом можно изменить систему оплаты труда, чтобы оптимизировать затраты на персонал? Если в вашей компании не применяется такая система оплаты труда, как "заработная плата = оклад + премирование", то советуем вам ее применить. Эта система позволит, с одной стороны, "привязать" доход работников к уровню производительности труда или качеству работы, что может послужить дополнительной мотивацией, а с другой стороны, появится возможность уменьшать размер заработной платы сотрудникам, относящимся к выполнению своих обязанностей недобросовестно, или же в случае нехватки денежных средств для выплаты привычного размера заработной платы. Для улучшения количественных показателей работы некоторых работников можно перейти к сдельной оплате труда, при которой заработок работника зависит от количества произведенных им единиц продукции или выполненного объема работ. При этом премировать сотрудников со сдельной заработной платой также можно.

После того как руководство компании решит перейти к новой системе оплаты труда, новый алгоритм должен быть закреплен в положении об оплате труда и в коллективном договоре, если он имеется (ст. 135 ТК РФ). Помимо этого, необходимо внести изменения и в штатное расписание, поскольку изменится размер базовой части заработной платы. Все поправки, которые будут внесены вами в локальные акты, оформляются соответствующими приказами, в которых следует отобразить, с какого дня действуют вносимые изменения.

Условия оплаты труда работника являются обязательными условиями трудового договора, поэтому их изменение влечет и внесение изменений в трудовой договор посредством заключения дополнительного соглашения. Если сотрудники согласны подписать дополнительные соглашения и добровольно перейти на новую систему оплаты труда, то у работодателя не возникает никаких трудностей в решении этого вопроса, следует только уведомить сотрудников о грядущих изменениях за два месяца до их введения. Однако может случиться так, что некоторые сотрудники не пожелают подписать дополнительное соглашение. В таком случае компания может воспользоваться ст. 74 ТК РФ, которая дает работодателю право изменить условия трудового договора в одностороннем порядке в случае изменения организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства, другие причины). О предстоящих изменениях определенных сторонами условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца. Если сотрудник отказывается от ознакомления с уведомлением, то в присутствии двух свидетелей составляется соответствующий акт. Для использования данного метода работодателю необходимо аргументировать, какие обстоятельства повлекли внесение изменений в трудовой договор. Финансовый кризис сам по себе не может быть признан изменением технологического или организационного характера, но если, например, работодатель модернизирует свой производственный процесс, что ведет к сокращению затрачиваемого времени, то это уже будет изменением технологического условия.

Если работник не согласен работать в новых условиях, то работодатель обязан в письменной форме предложить ему другую имеющуюся у работодателя работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности. Предлагать вакансии в других местностях работодатель обязан, если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. При отсутствии указанной работы или отказе работника от предложенной работы трудовой договор прекращается в соответствии с п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ. При этом целесообразно оформлять отказ работника в письменном виде, а если сотрудник отказывается подписать соответствующий документ, то составляется акт.

5. Введение режима неполного рабочего времени

Это еще один из способов, позволяющих сохранить численность штата и при этом уменьшить расходы на выплату заработной платы. При введении режима неполного рабочего времени работодатель может сократить как продолжительность рабочего дня, так и количество рабочих дней в неделе. Не следует путать неполный рабочий день с сокращенной продолжительностью рабочего времени, установленной ст. 92 ТК РФ для отдельных категорий работников, поскольку для них сокращенная продолжительность рабочего времени является полной нормой труда. При работе на условиях неполного рабочего времени оплата труда работника производится пропорционально отработанному им времени или в зависимости от выполненного им объема работ. Работа на условиях неполного рабочего времени не влечет для работников каких-либо ограничений продолжительности ежегодного основного оплачиваемого отпуска, исчисления трудового стажа и других трудовых прав.

Режим неполного рабочего времени может быть установлен как сразу при приеме на работу, так и в дальнейшем при наличии соответствующего заявления от сотрудника и оформлен дополнительным соглашением к трудовому договору. Существует категория работников, которым работодатель обязан оформить неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. К ним относятся: беременные женщины; один из родителей (опекун, попечитель), имеющих ребенка в возрасте до четырнадцати лет (ребенка-инвалида в возрасте до восемнадцати лет); лицо, осуществляющее уход за больным членом семьи в соответствии с медицинским заключением.

Как говорилось ранее, в случае, когда по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, допускается их изменение по инициативе работодателя (исключение составляет изменение трудовой функции работника). При этом о предстоящих изменениях, а также о причинах, вызвавших их необходимость, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца. Когда изменение организационных либо технологических условий труда может повлечь массовое увольнение работников, работодатель в целях сохранения рабочих мест вправе вводить режим неполного рабочего времени на срок до шести месяцев (ст. 74 ТК РФ).

Режим неполного рабочего времени устанавливается приказом, уведомление сотрудников осуществляется обязательно в письменной форме и под роспись. Согласие или несогласие сотрудника на работу в режиме неполного рабочего времени также должно быть оформлено письменно.

Если работник отказывается от продолжения работы в режиме неполного рабочего дня (смены) и (или) неполной рабочей недели, то трудовой договор расторгается в соответствии с п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. При этом работнику предоставляются соответствующие гарантии и компенсации.

При наличии профсоюзной организации при угрозе массовых увольнений работодатель может установить режим неполного рабочего времени только с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации и в порядке, предусмотренном ст. 372 ТК РФ. Перед принятием решения о введении режима неполного рабочего времени работодатель направляет проект локального нормативного акта и обоснование по нему в выборный орган первичной профсоюзной организации, представляющий интересы большинства работников. Профсоюзная организация должна не позднее пяти рабочих дней со дня получения данного проекта представить работодателю мотивированное мнение в письменной форме. Если выборный орган не согласен с проектом либо вносит предложения по его совершенствованию, работодатель может согласиться с этим либо обязан в течение трех дней после получения мотивированного мнения провести дополнительные консультации. Если согласие не будет достигнуто, то возникшие разногласия оформляются протоколом, после чего работодатель вправе принять локальный нормативный акт, который затем может быть обжалован выборным органом первичной профсоюзной организации в трудовой инспекции или в суде.

Как при введении простоя, так и при введении режима сокращенного рабочего времени работодатель обязан сообщать о принятии данных мер в органы службы занятости. Сделать это, как говорилось выше, необходимо в течение трех рабочих дней после принятия решения о проведении соответствующих мероприятий. Невыполнение этого требования является административным правонарушением (ст. 19.7 КоАП РФ) и влечет предупреждение или наложение административного штрафа на граждан в размере от 100 до 300 руб., на должностных лиц - от 300 до 500 руб., на юридических лиц - от 3000 до 5000 руб.

6. Перевод сотрудников на дистанционную работу

В начале статьи мы говорили, что к расходам на персонал относятся затраты на оснащение рабочих мест, оплату счетов за электроэнергию, отопление, организацию уборки рабочих мест. Если в компании имеются работники, которые могут выполнять свои трудовые обязанности, работая на дому через сеть Интернет, то имеет смысл перевести их на дистанционную работу. Эта мера поможет сэкономить еще и в том случае, если компания организует доставку работников корпоративным транспортом до работы и обратно. Перевести сотрудников на дистанционную работу можно несколькими способами, однако все эти способы объединяет то, что работник должен быть согласен. Его согласие может быть зафиксировано в дополнительном соглашении, которым устранена обязанность работника присутствовать в офисе компании в течение рабочего времени. Другим способом, позволяющим перевести сотрудника на удаленную работу, является изменение внутренних локальных актов компании. Если в правилах внутреннего распорядка будет указано, что по письменному заявлению работника приказом начальника данный работник может исполнять свои обязанности удаленно без обязательного помещения офиса компании, то такой порядок тоже приемлем.

7. Перевод, перемещение

Данная мера направлена на перераспределение внутренних ресурсов организации. Если сложилась такая ситуация, что какое-то структурное подразделение испытывает сильную нагрузку и нехватку трудовых ресурсов, а в другом структурном подразделении отмечается спад нагрузки, то часть сотрудников из второго структурного подразделения можно временно перевести на подмогу в первое подразделение. Для осуществления перемещения сотрудника работодателю не требуется его согласие, поскольку при перемещении трудовая функция сотрудника не меняется, а меняется только рабочее место или используемое оборудование. Соответственно, все условия трудового договора остаются прежними. Если же работодатель решит перевести сотрудника на другую работу (то есть трудовая функция работника изменится), то в этом случае наличие согласия сотрудника является обязательным условием. Возможно, что для осуществления перевода организации придется направить некоторых сотрудников на обучение. В таком случае следует подсчитать, насколько эти траты целесообразны, поможет ли данная мера повысить производительность труда.

8. Аутсорсинг и аутстаффинг

Под аутсорсингом понимается передача организацией на основании гражданско-правового договора функций внутренних подразделений внешнему исполнителю. Положительной стороной данного метода оптимизации расходов является то, что компания избавляется от обязанности держать сотрудника, выплачивая ему заработную плату, который не занят постоянно и чьи услуги нужны компании только в определенный временной промежуток. При этом повышать компетенцию данного сотрудника компании также не нужно.

Аутстаффинг позволяет сократить издержки на персонал иначе. Поскольку в этом случае персонал работает в другой компании, она и несет расходы на его содержание, подбор, обучение, риск социальных выплат и обеспечивает пособием при сокращении. Компания, занявшая персонал, платит только по гражданско-правовому договору заранее оговоренную сумму.

Выше были перечислены наиболее крупные меры оптимизации затрат на персонал, требующие временных затрат и имеющие сложную процедуру реализации. Те меры, которые будут перечислены ниже, возможно, не так глобальны, но если при их помощи можно будет уменьшить размер расходов на персонал и избежать применения упомянутых выше мер, то от этого будут в плюсе и сама компания, и ее сотрудники.

1. Рекрутинг и HR

В данную группу можно объединить расходы, которые несет компания во время поиска новых сотрудников. Во-первых, если компания во время поиска кандидата на вакантную должность имела практику оплачивать дорогу для проведения собеседования в офисе фирмы, современные технологии позволяют отказаться от этой меры вовсе или использовать ее только в редких случаях. Вместо собеседования в офисе фирмы можно использовать Skype, а если у вас возникнут сомнения в правдивости предоставленных кандидатом сведений, вы можете попросить направить вам по факсу или электронной почтой копии интересующих вас документов (диплома, сертификатов, трудовой книжки и т.д.).

Также необходимо проанализировать, какой объем денежных средств тратится HR-службой на размещение объявлений о наличии в компании вакансий. Если организация для поиска кандидатов использует платные сервисы, то для того, чтобы определить эффективность данного метода, достаточно проводить среди кандидатов опрос, откуда они узнали о наличии вакансии. Результаты опроса покажут, насколько оправданны такие траты, и возможно, что размещения объявлений на бесплатных интернет-ресурсах будет достаточно. Также для упрощения поиска кандидатов компания может создать свою страничку в социальных сетях. Такой вид общения в настоящее время очень популярен, поэтому есть вероятность, что на вашу организацию обратит внимание больший круг потенциальных работников. Благодаря этой системе также можно искать кандидатов и размещать информацию о вакансиях.

Прежде чем приступить к размещению объявлений о наличии вакансий, следует проанализировать, какими источниками информации могут пользоваться потенциальные кандидаты. Если компания ищет вахтера, дворника, охранника или уборщицу, возможно, активное использование различных интернет-ресурсов не будет результативно, поскольку лица, которых могут заинтересовать данные вакансии, скорее будут искать работу, просматривая газеты с объявлениями, а не изучая вакансии в сети Интернет.

2. Сопутствующие расходы на персонал

В эту группу мер оптимизации затрат на персонал можно отнести затраты, связанные с внутренней жизнью компании и наличием у сотрудников льгот.

Во-первых, если у сотрудников компании имеется полис ДМС и компания не хочет отказываться от данного способа поощрения, можно просто сократить спектр услуг, предоставляемых по данным полисам, или уменьшить количество медицинских учреждений, оказывающих соответствующие услуги.

Во-вторых, если на территории организации существует кухня, на которой предоставляются бесплатные напитки и легкая еда (чай, кофе, печенье, фрукты, шоколад и проч.), возможно, от всего этого придется на время отказаться, пока последствия кризиса не пройдут. Согласитесь, работники лучше откажутся от кружки бесплатного кофе, чем будут работать под страхом сокращения.

В-третьих, если в компании существует корпоративный транспорт, это является дополнительной строкой расходов. Если от использования служебного автомобиля с водителем руководитель организации по целому ряду причин не может отказаться, то нужно постараться использовать его реже, что приведет к снижению затрат на ГСМ, а в случае, если водитель будет получать заработную плату исходя из фактически отработанного времени, это обстоятельство тоже поможет немного сэкономить.

В-четвертых, следует обратить внимание на то, какое количество денежных средств тратится на обучение персонала и насколько эти траты оправданны. Если компания не желает отказываться от обучения своих сотрудников, то имеет смысл уменьшить количество сотрудников, направляемых на обучение, или уменьшить перечень запланированных семинаров и курсов. В-пятых, в условиях кризиса организации следует отказаться от проведения дорогостоящих корпоративов и организации тим-билдинга (мероприятий, направленных на сплочение коллектива, которые могут носить характер игры или иметь признаки корпоративного праздника).

В-шестых, организация для уменьшения своих расходов может переехать в офис с меньшей арендной платой. Данный пункт не поможет сильно сэкономить, однако применение таких небольших мер в совокупности может дать неплохой результат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Издержки на персонал являются одним из основных затратных факторов предприятий. В науке существует множество определений понятия «затраты на персонал». На основе анализа представленных в работе определений «затрат на персонал» было выведено следующее понятие: затраты на персонал представляют собой отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом.

Целью управления затратами на персонал является их оптимизация. Оптимизация затрат на персонал представляет собой увеличение экономических результатов деятельности компании (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал.

Система управления затратами на персонал представляет собой взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, обеспечивающее перевод объекта управления в новое состояние, оптимизацию затрат на персонал, на основе согласования методического, нормативно-правового, организационного аспектов по выбору направлений затрат на персонал, определения их величины и источников возмещения

Издержки на персонал можно разделить:

- по фазам процесса воспроизводства (затраты относят к формированию («производству») квалифицированной рабочей силы, ее распределению и использованию). К затратам на рабочую силу на стадии использования относят, прежде всего, фонд оплаты труда (ФОТ) предприятия, а также выплаты и льготы из поощрительных фондов предприятия, не учитываемые в ФОТ, но увеличивающие доход работников

- источники и субъекты финансирования.

- характер затрат. Затраты подразделяются на прямые и косвенные. Прямые затраты на персонал связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов.

- по времени возмещения выделяют затраты текущие и долговременные.

- обязательность затрат и целесообразность их сокращения.

на основные и дополнительные. В качестве основных выступает заработная плата работников, дополнительных -- расходы по выплатам на социальные нужды, страхование, премии, отпускные и др. Таким образом, к основным издержкам относятся только расходы, непосредственно связанные с производственным процессом (относящиеся к рабочему времени). Но и остальная часть расходов (дополнительные издержки) составляет значительную статью затрат работодателя.

При планировании затрат необходимо основываться на оценке эффективности. Оценка эффективности затрат на персонал осуществляется с помощью методов:

Анализ эффективности затрат на персонал позволяет выявить не только причины снижения или повышения эффективности, но и определить пути оптимизации затрат, что в целом способствует совершенствованию всей системы управления персоналом предприятия.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Архипова, Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. Учебное пособие / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 214 c.

2. Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Проспект, 2016. - 432 c.

3. Бабосов, Е. М. Управление персоналом / Е.М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бабосова. - М.: ТетраСистемс, 2013. - 288 c.

4. Бевзюк, Е. А. Регламентация и нормирование труда. Учебное пособие / Е.А. Бевзюк, С.В. Попов. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 212 c.

5. Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 688 c.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 2017.

7. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 352 c.

8. Журавлев П.В., Карташов С.А. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2018.

9. Журавлев П.В., Куланов М.Н., Сухарв С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. - М.: Изд-во Рос.экон.акад., 2005. - 412с.

10. Иванов Н.Н., Нотаров М.В. Формирование организаций и основы внутрифирменного менеджмента. - Спб.: изд-во Гос. Ун-та, 2017 - 97 с.

11. Исаева, О. М. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - М.: Юрайт, 2016. - 246 c.

12. Кандаурова И.А., Сидоркина С.В. Инвестиции в будущее компании через обучение сотрудников сегодня // Управление развитием персонала. - 2018. - № 4 (12). - С. 18-25.

13. Капустина Ю.А. Оптимизация затрат на персонал // Управление персоналом. - 2017. - № 9. - с.73-76.

14. Капустина Ю.А. Проблемы и недостатки анализа затрат на персонал на современном этапе развития // Российский экономический журнал. - 2018. - № 5. - С.82 - 87.

15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. -- М.: ИНФРА-М, 2015. -- С. 275.

16. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 304 c.

17. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Теория и практика. Система управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2016. - 462 c.

18. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: КноРус, 2016. - 208 c.

19. Клейнер Г. Эффективность мезоэкономических систем переходного периода // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - № 6. - С. 41-46.

20. Коноваленко, В. А. Психология управления персоналом. Учебник / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. - М.: Юрайт, 2014. - 478 c.

21. Корнова Г.Р. Учет затрат на персонал при разработке кадровой политики // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - № 1. - С. 53-59.

22. Леженкина, Т. И. Научная организация труда персонала / Т.И. Леженкина. - М.: Маркет ДС, 2016. - 232 c.

23. Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник / А.А. Литвинюк. - М.: Юрайт, 2015. - 400 c.

24. Лихацкий, В. И. Аудит и контроллинг персонала. Учебник / В.И. Лихацкий. - М.: Издательство ГИЭФПТ, 2017. - 276 c.

25. Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом. - 2017. - № 7. - С. 22- 29.

26. Маслова, В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2015. - 508 c.

27. Мильнер Б.З. Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. М.: ИНФРА, 2017 - 143 с.

28. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - СПб.: Нева, 2018.

29. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. - М.: Феникс, МарТ, 2017. - 272 c.

30. Муэрс Р. Эффективное управление. М.: Фипресс, 2018.

31. Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А. Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. - 128 c.

32. Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления. - 2018. - № 1. - С.63-71.

33. Потемкин, В. К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - М.: Питер, 2017. - 432 c.

34. Ричи, Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи, П. Мартин. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 400 c.

35. Рогожин, М. Ю. Документационное обеспечение управления / М.Ю. Рогожин. - М.: Проспект, 2015. - 261 c.

36. Спивак, В. А. Деловые коммуникации. Теория и практика. Учебник / В.А. Спивак. - М.: Юрайт, 2015. - 460 c.

37. Спивак, В. А. Лидерство. Учебник / В.А. Спивак. - М.: Юрайт, 2016. - 302 c.

38. Спивак, В. А. Лидерство. Учебник / В.А. Спивак. - Москва: Наука, 2015. - 302 c.

39. Управление персоналом организации. Практикум. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 368 c.

40. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2016. - 448 c.

41. Управление персоналом. Для студентов вузов. - М.: Феникс, 2014. - 288 c.

42. Управление персоналом. Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2016. - 424 c.

43. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум. В 2 частях. Часть 2. - М.: Юрайт, 2016. - 246 c.

44. Федорова, Н. В. Экономика труда. Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2016. - 232 c.

45. Щербатых, Ю. В. Психология труда и кадрового менеджмента в схемах и таблицах / Ю.В. Щербатых. - М.: КноРус, 2015. - 248 c.

46. Размещено на Allbest.ru