Внедрение концепции бережливого производства как фактора конкурентоспособности предприятия (на примере ООО "Энергошинсервис")

Главным достоянием ООО «Энергошинсервис» и ключевым ресурсом в реализации корпоративной стратегии являются люди. Компания рассматривает сотрудников как основной фактор своего устойчивого развития. ООО «ЭШС» заботится о благосостоянии и социальной защищенности своих сотрудников и их семей. Общество предоставляет работникам пакет социальных льгот и гарантий. Обязательства по их обеспечению закреплены в Коллективном договоре, ежегодно заключаемом между трудовым коллективом и руководством Общества и охватывающем всех сотрудников. К профессиональному празднику «День энергетика», который ежегодно отмечается 22 декабря, лучшие работники «Энергошинсервиса» награждаются почётными грамотами, денежными вознаграждениями и отмечаются благодарственными письмами за трудолюбие, высокое мастерство и творческий подход к работе.

Таким образом, ООО «Энергошинсервис» основано 01 мая 2011 года. Будучи специализированной организацией, «Энергошинсервис» обеспечивает бесперебойную подачу газа, пара, теплофиката, воздуха, промышленной и хозпитьевой воды, электроэнергии на все предприятия шинного комплекса.

2.2 Анализ организационной структуры ООО «Энергошинсервис»

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношения. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.

Организационная структура ООО «Энергошинсервис» представлена в приложении №1.

Исполнительный директор назначен приказом директора ООО «Управляющей компании «Татнефть-Нефтехим» и несет полную ответственность за деятельность Общества.

Главный инженер назначен приказом директора ООО «Управляющей компании «Татнефть-Нефтехим» по представлению исполнительного директора Общества. Главный инженер обязан: определять техническую политику и направления технического развития Общества, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства в целях повышения эффективности производства и производительности труда, рационального использования производственных ресурсов, участвовать в формировании структуры управления общества, утверждать перспективные, годовые и текущие планы работы подчиненных подразделений и контролировать их выполнение, координировать работы по управлению энергоресурсами, внедрять ресурсосберегающие технологии, участвовать в комиссии, при приемке в эксплуатацию оборудования и др. К подчинённым структурам относятся: цех электроснабжения и ремонта технологического оборудования, цех внешнего пароснабжения, цех водоснабжения и канализации, инженер по промышленной безопасности, охране труда и окружающей среды. Замещающим лицом является лицо назначенное приказом по Обществу.

Помощник директора назначен приказом исполнительного директора Общества, подчиняется исполнительному директору Общества. Обязанности помощника: осуществлять работу по организационно-техническому обеспечению административно-распорядительной деятельности руководителя Общества; участвовать в формировании структуры управления Общества; заключать договора со сторонними организациями по своим направлениям деятельности, осуществлять контроль, за ходом расчета с организациями-кредиторами в зависимости от форм расчета по договору; за оформление финансовых документов; определять направление работы по управлению социальными процессами в Обществе, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, социальных гарантий;. Замещающим лицом является лицо назначенное в установленном Обществом порядке.

Ведущий инженер по промышленной безопасности, охране труда и окружающей среды назначен приказ исполнительного директора Общества, подчиняется исполнительному директору и главному инженеру Общества. Ведущий инженер обязан: обеспечивать контроль за соблюдением работниками Общества требований промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды; разрабатывать план работы по осуществлению производственного контроля в подразделениях; проводить комплексные и целевые проверки состояния промышленной безопасности, охране труда и окружающей среды, выявлять опасные факторы на рабочих местах; проводить анализ причин возникновения аварий, инцидентов и отступления от требований по охране труда; организовывать хранение и ведение документации по промышленной безопасности, охране труда и окружающей среды; составлять отчетность по установленным формам. Ведущий инженер в соответствии с должностными обязанностями взаимодействует с подразделениями предприятия, соответствующими подразделениями ООО «УК «Татнефть-Нефтехим» и с внешними организациями, в том числе с контрольно-надзорными органами.

В состав ООО «Энергошинсервис» входят 3 основных цеха - цех внешнего пароснабжения, цех электроснабжения и ремонта технологического оборудования, цех водоснабжения и канализации.

Цех внешнего пароснабжения является структурным подразделением Общества и подчиняется непосредственно исполнительному директору и главному инженеру Общества. Руководителем подразделения является начальник цеха, назначенный приказом исполнительного директора по согласованию с главным инженером Общества. Начальник цеха должен иметь высшее профессиональное (техническое) образование и стаж работы по специальности на инженерно-технических должностях не менее 3-х лет. Начальник цеха ВПС обязан осуществлять руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха, координировать работу цеховых служб и обеспечивать: бесперебойное снабжение потребителей энергоносителями заданных параметров согласно утвержденного технологического регламента; управление параметрами энергоресурсов, подаваемых потребителям, контроль за соответствием этих параметров требованиям технологического регламента; эффективное использование всех мощностей, материальных и трудовых ресурсов, снижение затрат производства и др. Во время отсутствия начальника цеха замещающим лицом является заместитель начальника цеха. Структура цеха определена штатным расписанием Общества. Цех внешнего пароснабжения включает в себя 5 участков:

1. Участок по ремонту и обслуживанию насосной станции, градирни с сетями промводооборота и внутриплощадочными тепловоздухосетями;

2. Участок по ремонту и обслуживанию компрессорных станций;

3. Участок по ремонту и обслуживанию тепловых сетей;

4. Участок по ремонту и обслуживанию электрооборудования и КИПиА;

5. Участок по ремонту и обслуживанию газового оборудования и внутриплощадочных тепловых сетей.

Цех внешнего пароснабжения осуществляет деятельность по эксплуатации и обслуживанию компрессорной станции, обеспечению предприятий нефтехимического комплекса сжатым воздухом, подачей газа к линии термообработки ООО «Нижнекамского завода грузовых шин». Обеспечивает предприятия нефтехимического комплекса теплофикатом и паром П-14,3 кг/смІ для технологических нужд.

Цех электроснабжения и ремонта технологического оборудования является структурным подразделением Общества и подчиняется непосредственно исполнительному директору и главному инженеру Общества. Руководителем подразделения является начальник цеха назначенный приказом исполнительного директора Общества по согласованию с главным инженером. Начальник цеха должен иметь высшее профессиональное (техническое) образование и стаж работы по специальности на инженерно-технических должностях не менее 3-х лет. Начальник обязан: осуществлять непосредственное руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха; контролировать работу участков, лаборатории и электрослужб цехов Общества; осуществлять руководство и контроль по проведению технической диагностики всего высоковольтного электрооборудования и электрозащитных средств, и др. Замещающим лицом начальника цеха является заместитель начальника цеха. Структура определена штатным расписанием Общества. Цех электроснабжения и ремонта технологического оборудования состоит из 5 участков:

1. Участок по ремонту и обслуживанию электрооборудования ОАО «Нижнекамскшина»;

2. Участок по ремонту и обслуживанию электрооборудования ООО «Нижнекамский завод грузовых шин»;

3. Участок по ремонту и обслуживанию магистральных сетей;

4. Участок капитального ремонта крупногабаритного электрооборудования;

5. Электротехническая лаборатория.

Цех электроснабжения и ремонта технологического оборудования обслуживает трансформаторные и распределительные подстанции, обеспечивает капитальным ремонтом крупногабаритные электродвигатели для предприятий нефтехимического комплекса, обеспечивает электроэнергией все предприятия нефтехимического комплекса и субподрядчиков, проводит электротехнические испытания электрооборудования и кабельные сети.

Цех водоснабжения и канализации является структурным подразделением Общества и подчиняется непосредственно исполнительному директору и главному инженеру Общества. Руководителем подразделения является начальник цеха назначенный приказом исполнительного директора Общества по согласованию с главным инженером. Начальник цеха должен иметь высшее профессиональное (техническое) образование и стаж работы по специальности на инженерно-технических должностях не менее 3-х лет. Основными задачами начальника цеха является: бесперебойное обеспечение промышленной и хозяйственной питьевой водой, согласно утвержденного технологического регламента; сбор, очистка и возврат в водооборот промышленных ливневых стоков; обеспечение лабораторного контроля за качеством обрабатываемой воды; обеспечение работоспособности, сохранности, правильной эксплуатации и др. Замещающим лицом начальника цеха является заместитель начальника цеха. Структура определена штатным расписанием Общества. Цех водоснабжения и канализации состоит из 8 участков:

1. Участок по ремонту и обслуживанию химводоочистки с фильтровальной станцией № 1;

2. Участок по ремонту и обслуживанию водопроводных сооружений;

3. Участок по ремонту и обслуживанию фильтровальной станции №2;

4. Участок по ремонту и обслуживанию наружных сетей канализации;

5. Химводолаборатория;

6. Ремонтно-механический участок;

7. Энергоремонтный участок;

8. Участок по ремонту и обслуживанию инженерных сетей и водопроводных сооружений.

Цех водоснабжения и канализации обеспечивает предприятия нефтехимического комплекса хоз.питьевой водой, обеспечивает обслуживание сетей канализации, эксплуатации прудов, обеспечение охлаждающей оборотной водой.

Анализируя организационную структуру ООО «Энергошинсервис» можно сделать следующие выводы: в Обществе нет отдела качества, нет ответственного за внедрение концепции бережливого производства, нет рабочей группы по вопросам внедрения бережливого производства.

2.3 Анализ основных видов потерь ООО «Энергошинсервис» в рамках концепции бережливого производства.

Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь.

Потери - это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а так же все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Виды потерь:

1. Потери из-за перепроизводства;

2. Потери времени из-за ожидания;

3. Потери при ненужной транспортировке;

4. Потери из-за лишних этапов обработки;

5. Потери из-за лишних запасов;

6. Потери из-за ненужных перемещений;

7. Потери из-за выпуска дефектной продукции.

Потери перепроизводства появляются, когда мы производим, собираем или выпускаем больше, чем это необходимо. Мы делаем что-то «просто на всякий случай», вместо того чтобы делать «точно вовремя». Недостатки планирования, большие заделы, большое время переналадки, недостаточно тесный контакт с заказчиками (что мешает пониманию их постоянно изменяющихся требований) приводят к увеличению продолжительности производственных циклов. Мы беспокоимся о том, что наши клиенты могут нуждаться в большем, и в результате страдаем от затрат на производство товаров и услуг, которые не удается продать. Так в ООО «Энергошинсервис» перепроизводством является количество воды, которое образуется в следствии работы 4-х насосов подающих воду для технологических нужд шинных заводов. Во время работы технологического оборудования используется 5000 лі воды в сутки. При пересменке и в обеденный перерыв оборудование останавливается, и в это время срабатывают регулирующие клапаны и вода уходит обратно в резервуары. Таким образом, 30% воды в сутки от общего количества и является перепроизводством. Путём расчетов определили, что в сутки Общество теряет 26 430 рублей, в месяц 740 040 рублей, в год 8 880 480 рублей.

Потери времени на ожидание возникают, когда люди, операции или частично готовая продукция вынуждены дожидаться дальнейших действий, информации или материалов. Плохое планирование, необязательность поставщиков, проблемы коммуникации и несовершенство управления запасами приводят к простоям, которые стоят нам времени и денег. Например в ООО «Энергошинсервис» в случае выхода из строя задвижки на трубопроводе пара ожидание комплектующих (прокладки) привело к выбросу 720 Гкл пара, что составляет 361 368 рублей.

Транспортные потери возникают, когда персонал, оборудование, продукция или информация перемещаются чаще или на большие расстояния, чем это действительно необходимо. В ходе многоэтапных процессов материалы и персонал перемещаются от процесса к процессу, которые разделены пространством и/или временем. Вместо того чтобы расположить процессы последовательно или рядом, их часто располагают далеко друг от друга, что требует применения автопогрузчиков, конвейеров или других транспортных устройств для перемещения материалов на следующую операцию. В ООО «Энергошинсервис» транспортные потери возникают при перемещении электроперсонала с одного распределительного пункта до другого для контроля работы высоковольтных ячеек. Расстояние между пунктами примерно 500 метров. На обслуживании Общества находится 84 распределительных пункта. Таким образом, транспортные потери составляют 4 часа рабочего времени одного дежурного электрика. В час дежурный электрик 5 разряда зарабатывает 72,5 рубля. Путем расчетов определили, что транспортные потери одного электрика составляют 290 рублей в сутки; в месяц эти потери составят 6090 рублей, в год 104 400 рублей.

Потери от излишней обработки возникают при производстве продукции или услуг с более высокими потребительскими качествами, чем это востребовано покупателем и за которые он согласен платить. Добавление функциональных возможностей, не имеющих ценности в глазах потребителя, не улучшает продукт или процесс. Недостаток информации о том, как потребители используют продукцию или услуги, часто способствует добавлению к ним излишних функциональных возможностей, в которых, по мнению производителя, клиенты нуждаются или желают их. Так требуемая температура воды подаваемая ООО «Энергошинсервис» на шинные предприятия должна быть 20 єС. В градирнях вода охлаждается до 17 єС. Таким образом потери электроэнергии составляют 200 кВт/час в месяц, что в денежном выражении является 3300 рублей в месяц и 39600 рублей в год.

Потери из-за лишних запасов появляются, если сырье и материалы закупаются впрок. Из-за этого возникают затраты на аренду складских помещений, расходы на оплату труда сотрудника склада, ухудшение свойств материалов вследствие их длительного хранения. Например в ООО «Энергошинсервис» впрок закупается 33 тонны в год трансформаторного масла (136 620 рублей), 7 высоковольтных ячеек (2 048 900 рублей), 3 насоса воды (8900 рублей), 400 метров кабельной продукции (5 020 рублей) , 24 соединительные муфты (25 944 рубля) , 90 метров стальных труб (31 600 рублей).

Потери при передвижении - это ненужные перемещения персонала, продукции, материалов и оборудования, которые не добавляют ценности процессу. Часто рабочие совершают лишние перемещения со своего участка до цехового склада и обратно, а также ходят вокруг ненужного им оборудования. Такие перемещения можно устранить и за счет этого ускорить процесс. Это одна из наиболее неприятных потерь и для рядового персонала, и для руководства, так как потраченное время и простои лишают эффективности большинство производственных процессов, утяжеляя труд рабочих. Несмотря на то, что большинство производственных процессов изначально разрабатывались с учетом минимизации лишних движений, в основном это один из крупнейших источников потерь, возникающих незаметно и приводящих к сбоям.

Потери из-за выпуска дефектной продукции возникают из-за переделок продукции и устранения дефектов, возникших в ходе работы. К таким потерям в ООО «Энергошинсервис» можно отнести количество дефектных покрышек образовавшихся в результате аварийных сбоев по вине предприятия. Так в 2012 году по актам расследования производственных неполадок материальный ущерб составил 160 покрышек на сумму 2520593 рубля.

Выделяют восьмой вид потерь: невостребованность идей, предложений работника, направленных на улучшение деятельности компании, а также его потенциала.

Потери ООО «Энергошинсервис» в рамках концепции бережливого производства отражены в таблице 2.3.5. и на рисунке 3.

Таблица 2.1.4. Потери ООО «Энергошинсервис» в рамках концепции бережливого производства

Рис.3. Потери ООО «Энергошинсервис» в рамках концепции бережливого производства

Таким образом, анализируя деятельность Общества с ограниченной ответственностью «Энергошинсервис», её организационную структуру и основные виды потерь в рамках концепции бережливого производства позволяет нам обозначить следующие моменты:

1. Предприятие обеспечивает бесперебойную подачу газа, пара, теплофиката, воздуха, промышленной и хозпитьевой воды, электроэнергии на все предприятия нефтехимического комплекса;

2. В состав ООО «Энергошинсервис» входят 3 основных цеха - цех внешнего пароснабжения, цех электроснабжения и ремонта технологического оборудования, цех водоснабжения и канализации;

3. Руководство предприятия увеличивает расходы на содержание объектов социально сферы;

4. В обществе нет отдела качества;

5. Нет ответственного за внедрение концепции бережливого производства;

6. К основным видам потерь в рамкам концепции бережливого производства в Обществе можно отнести потери из-за перепроизводства, потери из-за лишних запасов, потери из-за выпуска дефектной продукции.

3. Направление повышения эффективности от внедрения концепции бережливого производства на предприятии

3.1 Опыт внедрения бережливого производства за рубежом

В Америке и Европе мы не раз слышали мнение, что для японцев бережливое производство - вещь совершенно естественная. Реальное положение вещей лучше всего видно на примере первой реакции рабочих Shova на начало мероприятий по улучшениям, которыми занялись Тайити Оно и его коллеги.

Тайити Оно быстро понял, что, начав работать малыми партиями и выпуская только те изделия, которые запрашивает следующая производственная стадия, можно уменьшить уровень запасов с трех месяцев до нескольких дней. Время выхода на рынок также можно сократить до нескольких процентов от существующего срока. Тайити Оно объявил, что производительность можно удвоить, а площади, требуемые для поддержания существующего объема производства, можно сократить в два раза. И все это- быстро и практически без капиталовложений. Однако сотрудники Shova вовсе не собирались рьяно браться за работу. Они были весьма скептически настроены и готовы к сопротивлению. Работая в литейном производстве уже достаточно давно, они просто «знали», что ни одну из этих целей достичь невозможно, а если и возможно - то только потогонными методами. Линейные менеджеры считали иначе. Директор завода Кавабе, например, вообще все еще находился под впечатлением от своей первой встречи с Тайити Оно. Он считал, что подходы, уместные на большом автомобильном производстве, вряд ли подойдут небольшой литейной компании.

Но поскольку президент Ямамото дал Тайити Оно и его коллегам «зеленый свет», надо было, по крайней мере, попробовать, что получиться. Первым проектом был перевод процессов изготовления и сборки змеевиков с партий на непрерывный поток единичных изделий. Для этого была создана ячейка для резки труб, штамповки ребер, развальцовки, очистки, меднения, проверки на герметичность и окончательный сборки. Высокоскоростные машины, которые было крайне сложно переналаживать, заменили новыми, разработанными в мастерской Shova. Теперь ячейка могла перестраиваться с производства одного типа змеевика на другой всего за несколько минут. Готовая продукция сразу укладывалась на сборочный конвейер.

Несмотря на изначальный скептицизм и несогласие с предлагаемыми методами, менее чем за неделю удалось сократить площади наполовину, на 95 % понизить уровень незавершенного производства, вдвое снизить трудозатраты и на 95 % уменьшить время выпуска для змеевика. Затраты времени и денег были несравнимы с полученными результатами. Для старомодной Shova, которая годами не видела никакого роста производительности, подобные результаты были из разряда чудес. Хотя именно таких результатов Тайити Оно и планировал достичь. По ходу того, как мероприятия по кайкаку охватывали один процесс за другим, создавая там, где были «партии и очереди», непрерывный поток единичных изделий, результаты стали убеждать даже самых скептически настроенных. Не избежал подобной участи и самый главный скептик Такети Кавабе, который даже попросил поставить его во главе недавно созданного отдела исследования производства.

За три последующих года, прошедших после того, как директор завода Кавабе воодушевился новыми идеями, каждый процесс был переосмыслен и улучшен как минимум один раз.

С целью достижения совершенства каждый процесс в общей сложности прошел через кайдзен как минимум десять раз. Производительность взлетела, уровень запасов составил четверть того, что было раньше. Производственные площади уменьшились на 75 % при том же объеме выпуска.

В результате Shova избавилась от убытков и начала получать прибыль. Однако стагнация рынка продолжалась, цены на продукцию компании падали. Хотя Shova и выиграла некоторое время, было ясно, что одного сокращения затрат недостаточно, чтобы выйти на достойную прибыльность. Ключевой проблемой Shova, с которой сегодня сталкиваются многие японские фирмы, было противоречие между маркетинговой стратегией и новыми методами работы. Хотя фирма Shova научилась изготавливать бойлер за четыре дня (а ранее на это уходило от шестнадцати до двадцати недель) и уже могла примерно за те же деньги делать бойлеры на заказ, она, тем не менее, планировала преодолеть кризис на отечественном рынке путем предложения стандартных решений на рынке американском, и все это - через цепь дистрибьюторов, которую товар проходил за три месяца. Однако такой длительный срок и такое далекое расстояние делали невозможным производство товаров на заказ или быструю реакцию на изменение рынка.

Попытки достаточно гибкой фирмы продавать стандартные товары на зарубежных рынках говорили о том, что с ней что-то происходит. Поэтому президент Ямамото решил пересмотреть стратегию и всю линейку продуктов Shova. В результате было решено активно развернуться на традиционном рынке литых чугунных бойлеров, даже если для этого придется потеснить конкурентов. (Чтобы обеспечить занятость основным сотрудникам фирмы и получить полную финансовую отдачу от перехода на бережливое производство, надо было очень быстро удвоить продажи при сохранении прежних цен.) Он также пришел к выводу, что рентабельный экспорт товаров через такую длинную дистрибьюторскую цепь - это мираж.

Shova нужна была передышка, чтобы подумать о том, какие ключевые технологии и компетенции у них есть, и как их можно с пользой применить на отечественном рынке. Из наблюдений за экономическим бумом в Японии становилось очевидным, что японцы очень мало тратят на самих себя, будь это товары повседневного спроса или товары для частной жизни. Следовательно, хорошие перспективы роста открывались для немногочисленных изготавливаемых на заказ высококачественных товаров, ориентированных на людей с высоким уровнем жизни. Но функциональная организационная структура Shova не была готова к такой работе.

В 1987 году, после 104 лет существования на Shova централизованной структуры корпорации, Ямамото решил её изменить. Он создал горизонтальные продуктовые команды, каждая из которых отвечала за несколько новых линеек продуктов. Число продуктов было немалым: от оригинальных, изготовленных на заказ секций литых оград для декоративных мостов (которые устанавливали, например, в городских парках), до малогабаритных кондиционеров, производимых для специальных целей. Другие подразделения были созданы для производства кузовов грузовиков, изготавливаемых для строительной отрасли по индивидуальным заказам, алюминиевого литья для гражданских зданий, а также отливок из экзотических сплавов для авиационных двигателей и ядерных электростанций. Особое внимание уделили и сектору продуктов для «защиты окружающей среды» типа систем фильтрации воздуха в домах и систем круглосуточного нагревания и очистки воды в ванных комнатах.

В каждой продуктовой команде, которая брала офисные площади в аренду у Shova, были свои маркетологи, разработчики производственники. Достаточно быстро централизованные функции маркетинга, проектирования и производства, существовавшие в Shova ещё недавно, были ликвидированы. Их стали выполнять работающие по принципам непрерывного потока команды, созданные для каждого семейства продуктов. В команды пошли работать очень многие сотрудники Shova. Через непродолжительное время в централизованных службах для ведения операций «партиями» остались лишь некоторые специалисты, занимающиеся составлением графиков, финансами, развитием отношений с поставщиками, логистикой, кадровыми вопросами, обеспечением качества (например, работой с претензиями) и, конечно же, «изучением производства», нацеленным на улучшение каждого процесса.

В соответствии с новой системой большинство затрат напрямую списывалось на себестоимость отдельных продуктов, и только небольшая их доля распределялась в виде накладных расходов. Это давало возможность точно знать, получает ли фирма требуемую прибыль от конкретного продукта. Благодаря этому работа лидеров продуктовых команд могла оцениваться на основании реального рыночного успеха их продуктов. Лидеры команд постоянно обновляли свои линейки, чтобы быть готовыми закрыть производство тех из них, что перестали приносить прибыль.

Между 1984 и 1995 годами Shova заменила 100 процентов линейки своих продуктов. В результате тщательно проведенных мероприятий по кайдзен было решено отказаться от двух третей всех выпускавшихся продуктов и выполнявшихся действий. Нынешний президент Shova Кейдзи Мицугути считает, что быстрый выход на рынки и быстрый уход с них - явление совершенно обычное для продуктов, изготавливаемых на заказ. Однако в условиях централизованной организационной структуры, существовавшей на Shova до 1987 года, это было невозможно. Также раньше нельзя было сказать о том, какие продукты приносят прибыль, а какие - убытки.

Так же, как на Freudenberg-NOK, Lantech, Wiremold, Pratt & Whitney и Porsche, целью работы каждой продуктовой команды Showa было создать поток единичных изделий для проектирования, приема заказа и производства. Поскольку производственники уже завершили все требуемые мероприятия по кайкаку (и по несколько раз выполнили кайдзен), отдел исследования производства мог спокойно выйти за пределы внутризаводских задач и приступить к трансформации разработки продукции и приема заказа.

Первое, чем решили заняться в начале 1991 года, было повторное переосмысление уже оптимизированного процесса разработки с целью получения максимума отдачи от работы по индивидуальным заказам. При производстве на заказ таких товаров, как бойлеры, ограды мостов и потолочные перекрытия для торговых пассажей, было желательно, чтобы заказчики участвовали в разработке с самого начала. Однако у Showa, находящейся на периферии города Фукуока, просто не было для этого технической возможности. Для ликвидации такого пробела Такети Кавабе (который еще семь лет назад работал менеджером литейного производства, где господствовала система «партий и очередей») дал задание за три года разработать интерактивный программный пакет, с помощью которого заказчики и проектировщики Showa могли в режиме реального времени принимать решения о технических условиях на проект и отслеживать выполнение заказов. Готовый программный пакет начал использоваться в 1994 году.

В то же время Showa изменила технологию производства бойлеров, которые начали делать из нержавеющей стали. На заводе были спроектированы новые станки, позволившие отказаться от сварки внутри бойлера. Новая технология проектирования и производства позволила снизить себестоимость бойлера, относящегося к числу самых старых, но весьма проблемных продуктов, ещё на 30 процентов.

К 1995 году, после десятилетия стараний, Showa наконец-то смогла сполна получить награду за свои усилия по созданию бережливого производства. После 1984 года, производительность труда на Showa быстро росла, а потребность в площадях и уровень запасов падали. В результате предпринятых действий убытки были ликвидированы. Компания получила желанное время на то, чтобы подумать, что делать дальше (ее действия весьма напоминали то, что делали Pratt & Whitney, а также Porsche). Однако из-за того, что на рынках сбыта по-прежнему продолжалось падение, фирма и в 1991 году все еще не могла выйти на требуемую доходность.

После того, как новые бизнес-единицы освоились на новых рынках, а процессы разработки продукции и приема заказов после 1991 года были улучшены, Showa начала воскресать. Одновременно в полосу неудач попали экспортно ориентированные компании Японии, суммарная прибыль 1033 крупнейших производственных компаний страны упала на 70 процентов по сравнению с уровнем 1989 года . Продавая 100 процентов продукции на еще слабом внутреннем рынке, Showa смогла по сравнению с 1989 годом увеличить прибыль почти на 100 процентов.

Несмотря на продолжающийся спад, в первую половину десятилетия продажи выросли на 33 процента. Тем не менее президент Мицугути решил, что к 2000 году, когда, по прогнозам, японская экономика должна будет выйти из спада, a Showa выпустит на рынок новые продукты, надо будет достичь 50-процентного увеличения продаж в Японии. Все это планировалось сделать без какого-либо увеличения офисных и производственных площадей, не прибегая к найму дополнительного персонала.

27 июля 1994 года в сборочном отделении компании Porsche в Штутгарте, Германия, произошло весьма примечательное событие. Porsche Carrera сошла со сборочной линии без единого недостатка. Целая армия работников, которая обычно ждала, когда можно браться за ликвидацию огрехов производства, стояла, открыв рты. Впервые за целых сорок пять лет им было нечего делать. Это была первая машина без дефектов, которая когда-либо выходила из сборочных подразделений Porsche.

Выпуск первого совершенного автомобиля, за которым последовало множество других, стал пусть небольшим, но весьма знаковым событием. Он показал, что усилия председателя правления Венделина Видекинга и его коллег по созданию бережливого производства на знаменитом Porsche начали приносить реальные плоды. Конечно, путь тернист, и не все ещё доведено до конца. Однако самое главное состояло в том, что все поняли: трансформация реальна. Более того, комбинация бережливого производства и немецких производственных традиций, воплощенных в концепции технологического превосходства, создает очень мощное конкурентное преимущество.

Компания Porsche была основана в 1930 году легендарным австрийским инженером Фердинантом Порше. Беглый анализ работы Porsche от ее создания до конца 1980-х годов показывает, что она прошла классический для немецкой индустрии путь, во многом повторив судьбу средних по размеру инженерных фирм, на которые опиралась экономика Германии.

В технологическом отношении автомобили Porsche были действительно великолепны. Поскольку они занимали особую нишу «настоящих» спортивных машин, которые для каждодневной езды надо немного «приручить», конкурировать с Porsche в этой рыночной нише было тяжело как гигантам автомобилестроения, так и другим специализированным фирмам. В результате за бумом 1986 года, проданы рекордные 50 000 автомобилей Porsche последовали годы, в течении которых параллельно с укреплением немецкой марки и неуклонным падением спроса, положение фирмы начало стремительно ухудшаться. Семьи Порше и Пихс встретили падение продаж в нерешительности, надеясь, что это просто очередной рыночный цикл.

Чтобы компенсировать растущий уровень дисбаланса курсов доллара и марки, издержки надо было снизить примерно на 30 %. Однако никто в компании не знал, как этого добиться. Решение пришло в лице тридцативосьмилетнего Венделина Ведекинга, немецкого производителя деталей для автомобилей. Видекинг прекрасно знал все проблемы Porsche, так как сам работал на Porsche в должности менеджера отделов покраски и ухода за автомобилем.

Видекинг пришел на Porsche в октябре 1991 года, как раз в период стремительного падения продаж. Прибыль в 10 миллионов долларов, которую компания получила в 1990-1991 годах, в 1991-1992 годах обратилась в 40-миллионные убытки.

В мае 1992 года Видекинг заключил целый пакет соглашений между Porsche и Институтом Кайдзен, который должен был помочь преодолеть кризис. Первым делом надо было сократить число уровней управления с шести до четырех и разобраться с полномочиями и ответственностью, сформировав четыре центра затрат и три вспомогательных функциональных службы. Число менеджеров было уменьшено на 38 %. Вспомогательные службы стали заниматься поставщиками, созданием систем качества и планированием процессов улучшений. Текущая деятельность перешла под контроль центров затрат. Вторым шагом Видекинга было создание «доски позора» в области качества, с помощью которой он планировал показать рабочим истинную стоимость брака и потребность разработки новых методов работы. Самым эффективным было сравнить затраты, возникающие, если дефект обнаруживается и ликвидируется сразу, с затратами в случае, если изъян замечают только в конце производственной цепочки, в отделении разбраковки. Еще нагляднее было подсчитать затраты при выявлении дефекта потребителем. Крайне полезной оказалось система регистрации и отображения числа дефектов. Теперь каждый мог практически мгновенно видеть, где возникают ошибки и как они ликвидируются. Третьим шагом в плане Видекинга было стимулирование подачи предложений. Члены каждой рабочей команды получали вознаграждения за те предложения, которые помогали одновременно улучшить качество и поднять производительность.

Последнее, что сделал Видекинг для поднятия культуры качества, были метод развертывания политики и визуальная система контроля, названные в компании Процессом Улучшения. В рамках этого процесса перед каждым затратным центром и каждой рабочей командой ставились измеримые месячные и годовые цели.

Первой реакцией завода на такую политику преобразований были шок и возмущение. Рабочий совет крайне неохотно дал согласие на то, чтобы начать первые мероприятия. Большинство рабочих Porsche всё еще не могли внутренне принять, что основные проблемы Porsche лежат не во внешней среде, а внутри самого предприятия, не говоря уже о том, что предоставлять ничего не понимающим в спортивных машинах японцам право заниматься улучшением.

Цель первого мероприятия по кайкаку в отделении по сборке двигателей была крайне простой: избавиться от гор запасов, а также от необходимости тратить кучу времени на поиск требуемых деталей по всему заводу. Следующим шагом была организация потока, по которому детали могли быстро, не останавливаясь, не возвращаясь на предыдущую стадию и не создавая брака, «плыть» от входа в сборочное отделение до окончательной сборки.

Летом 1991 года любой нормальный аналитик мог с уверенностью констатировать смерть компании Porsche из Штудгарта. Если ей и суждено было выжить, то только как консультационной компании, закрыв производство спортивных машин. Однако стоило Porsche заняться бережливым производством, как ее дела пошли на поправку. В общем, за пять лет Porsche удвоила производительность труда, на 90 % сократила число дефектов поставляемых комплектующих и на 55 % уменьшила число производственных ошибок, которые регистрировались при первичном контроле качества. Потребность в производственных площадях была сокращена наполовину. Время выполнения заказа (от поступления сырья до готового автомобиля) сократилось с шести недель до трех дней Запасы запчастей снизились на 90 %.

Пат Ланкастер из Луисвилля, штат Кентукки - типичный изобретатель-одиночка. Когда ему было 29 лет (в 1972 году), у него появилась идея альтернативного способа упаковки товаров, который должен был сделать их намного удобнее и безопаснее для транспортировки и погрузки. На 300 долларов, которые удалось раздобыть Пату и его брату, они сконструировали достаточно простое устройство, арендовали небольшой склад и начали производство. Фирму они назвали Lantech. Идея братьев Ланкастер состояла в изготовлении специального устройства, позволявшего упаковывать поддоны с товаром в эластичную пластиковую плёнку таким образом, чтобы их можно было без особых сложностей возить взад-вперед по территории завода, а затем отгружать оптовикам и розничным торговцам.

Управлять требовалось не только процессом физического производства. Реальные сложности с изготовлением больших объемов товаров возникли у Lantech тогда, когда все заказы, которые набрала группа дистибьюторов, надо было обработать и поставить на производство. Попав на Lantech, заказ первым делом проходил через отдел регистрации заказов и через отдел, занимающийся проверкой платежеспособности клиента. После этого он попадал в отдел инженерной поддержки продаж. Там составлялся заказ на материалы, то есть полный список всех деталей, нужных для изготовления каждой заказанной машины. От двенадцати дней требовалось, чтобы заказ, попавший в отдел регистрации, дошел до отдела планирования производства, хотя реальное время работы над заказом составляло менее двух дней. Подобный метод принятия заказов и планирования производства на деле обернулся настоящим хаосом.

Рон Хикс вовсе не похож на революционера. Однако именно он совершил в Lantech революцию, когда в марте 1992 года был назначен на должность вице-президента по производству. К марту 1992 года, когда Хикс получил предложение перейти к Ланкастеру, он уже стал настоящим адептом бережливого производства и был готов применить свои знания на новом месте.

Сразу после начала работы Рон Хикс разработал простой план, согласно которому четыре типа машин, до этого изготавливавшиеся вместе методом «партий и очередей», должны были теперь производиться отдельно. Все производственные службы должны были быть ликвидированы, а взамен них создано четыре производственных ячейки - по одной для каждого типа машин. Все виды операций должны были быть выстроены так, чтобы каждый станок, установленный в ячейке, работал в непрерывном потоке. Чтобы такая система заработала, на Lantech пришлось полностью изменить годами устоявшиеся представления о том, как выполнять работу и о том, что значит «работать вместе».

К осени 1992 года всю производственную систему Lantech удалось трансформировать из «партий и очередей» в поток единичных изделий. Результаты трансформации ошеломляли. Хотя число сотрудников Lantech не изменилось и составляло 300 человек, количество отгруженных машин с 1991 года до 1995 года возросло вдвое. Завод, еще недавно до крыши заставленный запасами, теперь имел 30 % пустых площадей, и это при условии, что выпуск вырос в два раза. Число дефектов, о которых сообщали потребители, сократилось с 8 на одну машину в 1991 году до 0,8 на машину в 1995 году. Время изготовления одной машины сократилось с шестнадцати недель до четырнадцати часов. Процент машин, доставляемых точно в указанный потребителем день, вырос с 20 до 90.

3.2 Внедрение концепции бережливого производства в ООО «Энергошинсервис» как инструмент для снижения потерь и повышения эффективности деятельности предприятия

Концепция бережливого мышления и производства - это одно из модных направлений развития менеджмента, которое явилось еще одним каналом проникновения западных консультантов на российский рынок. Системное изложение этой концепции в русском переводе книги Вумека и Джонса "Бережливое производство" появилось на российских книжных прилавках только в 2004 году. Однако говорить, что эта концепция впервые пришла в Россию лишь тогда, было бы абсолютно неверно.

Все дело в том, что эта концепция, как и множество других, наводнивших наш бизнес идей, таких, как "шесть сигм", "пять С", TQM (всеобщая система управления качеством), TPM (всеобщая система обеспечения деятельности производства), JIT (точно в срок), КАНБАН и других подобных, являются компонентами огромной цельной системы японского менеджмента Кайдзен (постоянные улучшения), основанной на идеях Деминга, Джурана, Фейгенбаума и их японских коллег Исикавы, Тагути и Сингу. Внимательное изучение других концепций, выдаваемых за новое последнее слово в построении эффективного менеджмента, изложенных во многих книгах, заполнивших отечественные прилавки, таких, как BSC (система сбалансированных показателей), ABC (учет, основанный на процессном подходе), BPR (реинжиниринг бизнес-процессов), Agile Manufacturing System (быстрореагирующая система производства), Synchronous Manufacturing System (система синхронного производства), оказываются менее эффективным воплощением тех же идей. То есть это всего лишь системы, облегчающие переход от централизованного жесткого управления бизнесом к бизнесу, основанному на вовлечении работников и превалировании горизонтальных подходов к управлению над вертикальными. С этой точки зрения и различные классические варианты MRP и ERP также обеспечивают поддержку уходящим в прошлое неэффективным концепциям бизнеса. На смену им приходят различные варианты представления Кайдзен, одним из важнейших компонентов которого является Lean Production.

В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда. Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. Выделяют до 7 видов таких процессов, хотя никто не ограничивает фантазию по поводу умножения их номенклатуры:

1. Процессы, ведущие к перепроизводству.

2. Процессы ожидания.

3. Процессы лишней транспортировки.

4. Процессы излишней обработки.

5. Процессы, приводящие к избытку запасов.

6. Процессы, содержащие лишние движения.

7. Процессы, создающие дефекты.

8. Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора. Последовательное или взрывное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, определяемому только временем передела.

Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при реинжиниринге бизнес-процессов в соответствии с методологией Хаммера. Во втором случае создание бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов Кайдзен.

Такое освоение реализуется несколькими последовательными и параллельными шагами.

Все начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5С (S), чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума.

Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванию цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.

Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей, как для внутренних, так и для внешних потребителей. Эти потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит минимизировать дискретности и разовые объемы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями (еще одна модная концепция - Supply Chain Management) по принципу вытягивания. Таким образом, автоматически получается система "точно в срок". Все это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.

Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже фактически с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. Искусное направление этих инициатив в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений) приводит нас к технологии TPM (Total Productive Maintenance).

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство, как высшую форму эффективного бизнеса. Естественно, все вышесказанное касается не только производственных, но и других процессов на предприятии.

В бережливом производстве особое значение имеет информационное обеспечение, которое также принимает характер универсального средства, поддерживающего непрерывность потоков и их эффективность. Однако растут требования и к эффективности самого информационного обеспечения. Поэтому обязательно наличие в системе четкого управленческого учета, обеспечивающего пользователей только релевантной информацией, которая всегда достоверна, своевременна и объективна. Кроме того, информация должна быть представлена в форме, понятной ее потребителю, в виде, позволяющем очень быстро принять правильное решение.

Поэтому для работающих очень важно соблюдение принципа визуальной информированности о состоянии дел в ближайших точках потоков. Информация должна отображаться в виде, доступном для наблюдения практически всем работающим в пределах данной актуальной части потоков. Таким образом, наличие центрального плана актуально только в маркетинге и в финансовой структуре, ибо все остальные участники потока работают на основе визуализации, и для них важнее ситуационная информация о движении потоков, чем откорректированный централизованный план.

В стандартах ИСО серии 9000 изложены очень правильные идеи. Более того, 8 принципов системы менеджмента качества полностью согласуются с основными положениями Кайдзен, а, следовательно, и бережливого производства. Однако требования, правильно написанные руководителями в виде документированных процедур, вовсе не гарантируют их правильной интерпретации и тщательного исполнения. Поэтому недооценка человеческого фактора предприятиями, внедряющими требования ИСО 9000, не позволит им даже приблизиться к тому уровню эффективности, который гарантирует полное внедрение бережливого производства в составе Кайдзен.

Концепция бережливого производства родилась на европейском континенте и представляла собой синтез и обобщение ряда передовых управленческих практик различных стран. Не следует видеть в ней лишь японскую или шведскую модель, хотя многие идеи этой концепции впервые появились и в дальнейшем развивались на японских предприятиях. Менеджеры на обоих континентах ссылаются на феномен Тойоты и принципы КАНБАН, однако акценты в предлагаемых решениях различаются. Также они разнятся в поддержке этих процессов с помощью ERP-систем.

Несколько слов о различиях между европейским и американским подходом к реализации бережливого производства. В США понятие «бережливое производство» интерепретируется с несколько другими акцентами, нежели, чем в Европе.

Подход США - возможность набора рабочей силы невысокой квалификации, их скорейшая подготовка, возможность быстрой подготовки кадров с темпом, сообразным темпу роста производства. Легко уволить с работы, легко и набрать новый персонал. Проекция на ERP - детальные, жесткие, «разжеванные» интерфейсы, где приоритет отдан американским реалиям.