Бережливое производство или Lean-подход (Lean production) - это конкурентная стратегия, а также стройная философия организации и ведения бизнеса, включающая в себя такие аспекты деятельности компании, как:

· стратегическое развитие;

· организационная культура;

· управление маркетингом;

· система планирования;

· организация производства;

· кадровый менеджмент.

Lean-подход возник как попытка решить проблемы, присущие большинству компаний, созданных во второй половине XX века, построенных по принципу массового производства, но вынужденных существовать в современных условиях высокой конкуренции. При этом производственная система, система планирования, система менеджмента выстроены под производство крупных партий однотипной продукции. В такой системе все стараются быть очень эффективными в своей области:

· Продажи: продают больше, чем можно произвести, и часто дешевле;

· Инженеры: создают продукт, который нельзя произвести на вашем оборудовании, или который не совсем соответствует запросам потребителей;

· Снабжение: ищет «дешевых» поставщиков и закупает побольше, поскольку так дешевле, и создает запасы, которые ведут к дефектам и отходам;

· Отдел Качества: занимается выявлением дефектов;

· Производство: пытается выполнить план с постоянно меняющимися приоритетами, стремясь загрузить оборудование на полную мощность;

· Отдел Кадров: старается нанять на работу «дешевых» сотрудников с навыками людей, которые «вчера» уволились, и создать наиболее экономную систему оценки работы и премирования;

· Руководство: составляет стратегические планы, как получить максимальную прибыль и строго контролирует расходы.

Однако общий результат не удовлетворяет никого. План может изменяться и 10, и 15 раз в месяц, а производство безуспешно пытается его выполнить, судорожно переходя от изготовления одной продукции к другой.

Наверняка многим руководителям что-то показалось знакомым в этом описании, и это значит, что они сталкивались с теми же проблемами, что и большинство предприятий. Эти проблемы носят системный характер - и не только в России, но и по всему миру.

Lean-подход стал в середине ХХ века попыткой некоего решения по созданию новой производственной системы. Первопроходцем этого движения была компания «Toyota», за 50 лет превратившаяся из производителя некачественной и дешевой продукции в лидера мирового автопрома.

С начала 90-х годов прошлого века, когда опыт «Toyota» трансформировался в Lean-подход и стал доступен менеджерам во всех странах, тысячи компаний в разных отраслях, разных государствах, разного размера достигли феноменальных успехов. Lean-подход позволяет лучше удовлетворять потребности клиентов, при этом используя меньше ресурсов, на меньших площадях, с меньшим количеством оборудования, затрачивая меньше человеческих усилий, за меньшее время.

Бережливое производство -- это достаточно стройная и относительно полная философия организации и ведения бизнеса, которая затрагивает, а лучше сказать, вбирает в себя практически все аспекты деятельности компании, включая стратегическое развитие и управление маркетингом.

Отправная точка бережливого производства -- это потребительская ценность. Компания должна понять, какую ценность она предлагает своим клиентам реальным и потенциальным, то есть миссия компании.

Как отметил Питер Друкер: «Цель маркетинга -- узнать и понять клиента настолько, чтобы товар или услуга точно соответствовали его требованиям и продавали себя сами». А вот цитата из книги Джеймса Вумека и Дэниела Джонса «Бережливое производство»: «…определение ценности -- первый и самый важный этап в организации бережливого производства. Производить не те товары и оказывать не те услуги правильным способом верный путь создания муда».

Идеологи бережливого производства справедливо указывают, что ценность товара или услуги может быть определена только конечным потребителем, и только создание такой ценности оправдывает существование производителя в глазах потребителя.

В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда. Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. Выделяют до семи видов таких процессов, хотя никто не ограничивает фантазию по поводу умножения их номенклатуры:

1. процессы, ведущие к перепроизводству товаров, когда спрос на них еще не возник;

2. процессы ожидания следующей производственной стадии;

3. процессы лишней и ненужной транспортировки материалов;

4. процессы излишних этапов обработки (из-за недостатка оборудования или несовершенства проекта);

5. процессы, приводящие к избытку запасов;

6. процессы, содержащие лишние движения или ненужные перемещения людей в поисках деталей, инструментов и прочего;

7. процессы, создающие дефекты.

Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора.

Все начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5С (S), чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума.

· сэйри - отбор, удаление ненужного;

· сэйтон - сортировка, рациональное размещение предметов;

· сэйсо - уборка;

· сэйкэцу - поддержание, проверка, устранение неисправностей;

· сицукэ - самодисциплина, совершенствование, стандартизация правил.

Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.

Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей, как для внутренних, так и для внешних потребителей. Эти потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит минимизировать дискретности и разовые объемы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями (еще одна модная концепция -- Supply Chain Management) по принципу вытягивания. Таким образом, автоматически получается система «точно в срок». Все это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.

Понятно, что научиться выстраивать и эффективно управлять такой цепочкой (сетью) не просто. Поэтому в рамках бережливого производства выделяется несколько уровней потока создания ценности: на уровне отдельных процессов, отдельной компании, нескольких компаний и, наконец, на уровне полной цепочки создания ценности. И каждый участник потока на любом уровне должен играть в общую игру, чтобы оптимизировать поток в целом, а не локально. Если, в свою очередь, отметить, что это значит для организационной культуры и стиля менеджмента компании, то стратегические горизонты раздвинутся безмерно. Начать хотя бы с того, что оптимизация потока на уровне отдельных процессов и отдельной компании уже требует глубокого понимания сотрудниками своего вклада в создание потребительской ценности, понимания ценностей, создаваемых для своих внутренних клиентов, устранения барьеров между подразделениями, эффективных коммуникаций и информационного обмена.

Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже фактически с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек.[6,c.115]

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство, как высшую форму эффективного бизнеса.

Первый видимый эффект изменения организации работы -- от отделов и партий к продуктовым командам и потоку -- проявляется в значительном сокращении времени между разработкой концепции и выпуском изделия, между продажей и доставкой, между получением сырья и вручением готового товара потребителю.

После внедрения потокового метода срок проектирования уменьшается с нескольких лет до считанных месяцев, время обработки заказов сокращается с дней до часов, а само производство требует теперь нескольких часов вместо недель или месяцев. Если в результате ваших управленческих усилий время разработки товара не уменьшается в два раза, срок обработки заказа не сокращается на три четверти, а период физической обработки не удается уменьшить на 90%, вы явно где-то ошиблись. Бережливое производство позволяет свободно изменять последовательность производства любых продуктов и тем самым немедленно реагировать на изменения спроса.

Вот вполне реальный пример: добрая половина изданий, ежегодно печатаемых в США, не находит своего читателя и перерабатывается в макулатуру. Это происходит потому, что издательства, типографии и дистрибьюторы, работающие в одном и том же потоке создания ценности, не научились видеть сам поток. Поэтому потребитель и не может вытягивать продукт. Когда запасы магазина подходят к концу, для того, чтобы допечатать тираж, требуется несколько недель.[18] И это несмотря на то, что книги в магазине, как правило, не залеживаются. Издательствам остается либо выпускать книги на рынок в момент пика читательского спроса, либо устраивать массовые распродажи. Поскольку точно предсказать спрос не удается, приходится печатать книги тысячными тиражами, про запас. Хотя возможно, что из этого запаса будет продана всего жалкая тысяча экземпляров. Остатки будут возвращены издательству, которое по окончании сезона переработает их в макулатуру.

Решение данной проблемы будет постепенным. Пройдет несколько лет, прежде чем типографии научатся быстро печатать малые партии книг, а дистрибьюторы -- быстро обновлять запасы книг на полках магазинов. В конце концов «правильные» технологии книгоиздания позволят напечатать книгу именно тогда, когда это будет нужно потребителю, который сделает заказ в магазине, из дома или из офиса.

Впрочем, некоторые потребители могут вообще не захотеть иметь «физический» экземпляр книги. Вместо этого они потребуют, чтобы «издатель» прислал им электронный вариант книги на компьютер, который они распечатают старым дедовским способом только в случае необходимости. Подобное станет возможным только тогда, когда участники потока создания ценности книги уразумеют четвертый принцип -- вытягивание.

Как только организация научится правильно определять ценность, видеть весь поток создания ценности, непрерывно добавлять ценность в продукт на каждом этапе потока и позволит потребителю вытягивать ценность из организации, произойдет кое-что интересное.[15] Все участники процесса поймут, что процесс улучшения бесконечен. Можно сколько угодно уменьшать трудозатраты, время, производственные площади, себестоимость и число ошибок, при этом создавая продукт, который все больше и больше приближается к тому, что действительно нужно потребителю.

Совершенство -- один из принципов бережливого производства -- перестает быть несбыточной мечтой.

Увеличение скорости движения потока всегда выявляет муда, которая до этого была незаметна. Чем выше скорость вытягивания, тем больше возникает препятствий движению потока. Ликвидацией этих препятствий в тесном контакте с потребителями занимаются выделенные продуктовые команды. Их задача -- более точно определить ценность и научиться увеличивать скорость потока и упрощать процесс вытягивания.

Неоспоримое преимущество бережливого производства -- прозрачность. Все участники процесса -- субподрядчики, поставщики первого уровня, сборочные заводы, дистрибьюторы, потребители, сотрудники -- могут видеть процесс целиком, и поэтому им проще находить направления повышения ценности. Для процесса постоянных улучшений очень важно то, что сотрудники сразу получают крайне ценную информацию о результатах.

На основании своих наблюдений за организациями по всему миру мы выработали простое и действенное правило. Преобразование классического массового производства в бережливое позволяет удвоить производительность труда во всей системе, на 90% сократить время выпуска и уровень запасов. Наполовину уменьшается уровень брака, попадающего к потребителю, а также число производственных дефектов и несчастных случаев на работе. Время вывода нового товара на рынок сокращается вдвое. За очень небольшую дополнительную плату потребителю становится доступным существенно большее число модификаций товара. Капитальные затраты при этом невелики, а иногда (в случае распродажи ненужных активов) и вовсе отсутствуют.

Такой поразительный эффект возникает из-за радикальных улучшений (кайкаку) потока создания ценности. Дальше вступают в действие процессы непрерывных улучшений (кайдзен), которые постепенно двигают фирму к совершенству. Такие улучшения могут в течение двух или трех лет опять в два раза увеличить производительность, еще в два раза сократить запасы, уровень ошибок и время производственного цикла. И, наконец, бережливое производство -- это не просто средство против муда в абстрактном смысле слова. Это средство борьбы с длительным экономическим застоем, охватившим Европу, Японию и Северную Америку.

• 2. Проблемы реализации конкурентных стратегий в обществе с ограниченной ответственностью «Мэлт»
• 2.1 Общая характеристика общества с ограниченной ответственностью «Мэлт»
• В целях демонстрации рассматриваемых методов стратегического анализа внутренней и внешней среды организации и обобщения опыта их использования был выбран филиал общества с ограниченной ответственностью «Мэлт», расположенный в городе Набережные Челны.
• Характер работы предприятия, на котором предстоит решать вопросы усовершенствования деятельности, заключается в получении прибыли через дистрибутивное продвижение бытовой техники. Эти товары можно разграничить на три группы:
• Аудио-, видеоаппаратура (телевизоры, музыкальные центры, DVD и многое другое).
• Компьютерная техника и периферийные устройства.

Предприятие представляет собой один из филиалов головной структуры, центральный офис которой находится в городе Ижевске. Филиал в Набережных Челнах открылся в 1999 году и начал свою деятельность с небольшого магазина площадью в 150 квадратных метра. На данный момент предприятие имеет арендованные складские и офисные площади, свой автотранспорт, штат сотрудников в 70 человек, развитую сеть региональной, оптовой и розничной клиентуры. Предприятие находится в партнерских отношениях практически со всеми производителями, работающими на этом рынке. Со многими производителями заключены дилерские договора, согласно которых предприятие покупает продукцию и производит дальнейшее её продвижение. Как и в большинстве подобных организаций, основу составляют три взаимосвязанных модуля: это отдел продаж, отдел закупок и складской комплекс.

Возглавляет «Мэлт» директор, который реализует основные функции управления, такие как: оперативное управление, перспективное развитие, финансово-экономическую стратегию. В круг обязанностей директора входит и кадровая политика, развитие социальной инфраструктуры предприятия, работа с кадрами.

Отдельные функции управления делегированы заместителям директора: директору службы сервиса, заведующему складом, менеджеру доставки.

Заместителю директора по коммерческим вопросам - функция обеспечения ООО и сбыта продукции, внешнеэкономические связи. Управление транспортным обслуживанием.

Заместителю директора по финансам - ведение материального и финансово-хозяйственного учета, управление денежными потоками, взаимоотношение с финансовыми и налоговыми органами.

Кроме перечисленных выше руководителей директору напрямую подчинены: юрист, канцелярия, кадровая служба.

В заключении стоит отметить, что стремление к победе в конкурентной борьбе предъявляет новые требования к менеджерам: они должны ставить амбициозные цели, формировать видение будущего компании и делать его достоянием всех сотрудников, стимулировать поиск и находить новые нетривиальные решения во всех без исключения областях деятельности компании.

• 2.2 Проблемы внедрения конкурентных стратегий в общество с ограниченной ответственностью «Мэлт»
• Какое российское промышленное предприятие не сталкивалось с проблемами низкой производительности, больших товарно-материальных запасов, простоев, брака, низкой эффективности производства и практически полного отсутствия заинтересованности персонала в проведении изменений для преодоления этих трудностей?
• Еще несколько лет назад даже при условии существования таких проблем компания могла «держаться на плаву», но сейчас, в ситуации возросшей конкуренции, делать это становится все труднее.
• Основные цели компании выражены в Миссии организации:
• · Компания помогает людям решать вопросы, возникающие в процессе покупки и эксплуатации бытовой техники и электроники.
• · Компания прилагает все усилия к тому, чтобы каждый клиент стал постоянным покупателем.
• · Компания гарантирует каждому клиенту качество всех услуг.
• · Компания обеспечивает постоянный рост качества услуг.
• · Компания вовлекает каждого сотрудника в процесс повышения качества обслуживания, стимулируя Сотрудников за внедренные предложения.
• · Компания постоянно обучает и повышаем квалификацию своих сотрудников.
• · Компания создает условия для раскрытия и реализации творческого потенциала каждого Сотрудника.
• · Компания активно участвует в жизни общества.
• Основные принципы достижения поставленных целей:
• 1. Уровень качества определяет потребитель. Именно потребитель желает получить продукцию по такой цене и такого качества, которые отвечают его потребностям, ожиданиям.
• 2. Качество продукции и услуг обеспечивается всеми сотрудниками предприятия в процессе повседневной деятельности. Улучшение качества -- дело всех и каждого: от генерального директора до рядового сотрудника.
• 3. Высокое качество обеспечивается путем постоянного роста предприятия:
• · совершенствования системы управления и менеджмента качества;
• · повышения квалификации и обучения всех, работающих на предприятии;
• · совершенствованием действующих и внедрением новых процессов, технологии и т.п.
• 4. Стабильное качество достигается посредством разработки и проведения мероприятий по оперативному устранению и предупреждению несоответствий на основе накопления и анализа достоверной и полной информации о деятельности предприятия.
• 5. Обеспечение качества поставок продукции и услуг происходит посредством постоянной работы с поставщиками и взаимодействия с ними на основе взаимных интересов.
• Преимуществом корпорации «Мэлт» в вопросе услуг является степень известности (имидж), фирменный стиль.
• Город, как серьезная транспортная развязка, изначально закладывает очень жесткую конкуренцию в данной области розничной торговли, чем любой другой, в котором расположены магазины «Мэлт». В Набережных Челнах открыто 5 крупных филиалов различных российских компаний.
• Известно, что в регионе присутствуют представительства практически всех иностранных производителей, работающих в России.
• Экономическая стратегия предприятия базируется на пяти основных принципах:
• 1) ориентация ассортимента продукции и услуг на потребителя и его запросы.
• 2) развитие и усовершенствование существующей политики, и освоение новых направлений деятельности.
• 3) Обязательность и добросовестность по отношению к каждому клиенту и партнеру.
• 4) Клиент самая важная персона в нашем предприятии, вне зависимости от того присутствует он лично, пишет ли или звонит по телефону.
• 5) Клиент не зависит от нас, это мы зависим от него.
• Управленческие отношения базируются на сочетании единоначалия, коллегиальности, активности членов трудового коллектива, на экономических, моральных и материальных стимулах.
• Отношения координации характеризуются горизонтальными связями между отдельными работниками и организациями, вступающими во взаимодействие для обеспечения определенного уровня качества и ассортимента поставляемой продукции или его улучшения.
• Согласно основному правилу маркетинга, которое с недавнего времени стало действовать и в России - необходимо не продавать то, что производится, а производить то, что будет продаваться; все движение на предприятии зависит от работы двух отделов: закупок и продаж. Заранее, отдел закупок дает данные производителю, о том, сколько и какой конкретно продукции он планирует закупить. Соответственно отдел закупок планирует поставки от производителя, опираясь на данные, запланированные отделом продаж и исходя из статистики за прошлые периоды. Периоды эти могут быть как краткосрочные (неделя), так и долгосрочные (месяц или два месяца). Отдел закупок также опирается в своей работе на ряд факторов, таких как сезонность, наличие или отсутствие праздников, климатические или погодные условия. Также необходимо отметить, что ресурсы всегда являются ограниченными, в данном случае говорится о складском комплексе. Конечно, можно арендовать площади, позволяющие разместить практически весь ассортимент продукции, которые производятся и продаются, но тогда - существенно возрастет сумма, которая выплачивается арендодателю, а значит, возрастет расходная часть бюджета предприятия. Поэтому отдел закупок делает заказы у производителей, исходя из потребностей предприятия на неделю, минимум десять дней. Также необходимо отметить, что заказы предприятия могут быть несколько выше, чем потребность на семь дней, сюда относится увеличение запасов перед всевозможными национальными праздниками (Новый год, 8-е марта), дополнительные объемы продукции, которые клиент заказывает заранее по предоплате или под заказ. Но в любом случае складские площади ограничены и необходимо рациональное их использование.
• Практически все производители предоставляют отсрочку платежа, льготные условия поставок, но в любом случае рано или поздно товар, находящийся на складе предприятия, оказывается выкупленным. Это приводит к «замораживанию средств», коэффициент оборачиваемости денег увеличивается, в свою очередь предприятие недополучает прибыль.
• Производители об этом знают, поэтому со своей стороны предлагают всевозможную помощь в продвижении своей продукции, сюда входит реклама в средствах массовой информации, тренинги и семинары для продавцов, естественно, полная сертификация продукции изготовителем. Основная часть ассортимента реализуется через розничную сеть, оставшаяся 20 % продается организациям и мелким частным предпринимателям (рис.3).
• Рис.3 Процент разницы розничной и оптовой продаж
• В завершении данного параграфа, можно выделить следующие недостатки, существующие в организации:
• 1. Высшее руководство не придерживается долгосрочной концепции создания добавленной ценности для потребителей и общества в целом;
• 2. Высшее руководство не готово развивать компанию и привлекать к этому дополнительных партнеров;
• 3. Руководители должны позаботиться о воспитании своих преемников, передав им генетический код компании и ее философию.
• 3 Рекомендации по совершенствованию конкурентных стратегий в обществе с ограниченной ответственностью «Мэлт»

Оценив уровень конкурентоспособности фирмы «Мэлт»,можно выделить следующие рекомендации по преобразованию:

1. Начинать с воздействия на техническую систему; сразу после этого беритесь за изменение производственной культуры.

2. Обучаться, прежде всего, на практике и лишь потом - занимайтесь теорией.

3. Начинайте с пилотных проектов на потоке добавления ценности, чтобы продемонстрировать действенность бережливого производства как системы.

4. Использовать карту потока создания ценности для разработки будущих концепций, которая научит вас видеть.

5. Использовать практические семинары для обучения и осуществления быстрых изменений.

6. Перестраивать конкурентные стратегии в соответствии с потоком добавления ценности.

7. Относиться к этой работе как к обязательной.

8. К переходу на бережливое производство может вынудить кризис, но для преобразования компании он вовсе не обязателен.

9. Научиться пользоваться благоприятными обстоятельствами, если сложившаяся ситуация позволяет извлечь значительную финансовую выгоду.

10. Привести систему показателей в соответствии с принципами потока создания ценности.

11. Нанять или обучите лидеров в области бережливого производства и позаботьтесь о преемственности.

12. Привлекать специалистов для обучения и быстрого получения результатов.

В завершении, хотелось бы отметить ,что наиболее успешной конкурентной стратегией для данного предприятия будет являться Lean-подход. Преимуществами внедрения этого подхода являются прежде всего возможность увеличения прибыли за счет сокращения издержек при практически нулевых затратах, а также оптимизация деятельности компании. Безусловно, развертывание Lean-проектов требует немалых усилий со стороны менеджмента.

Заключение

Библиографический список