Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Разработка конкурентной стратегии деятельности торгового предприятия на примере ООО "Балттерм"

Разработка конкурентной стратегии деятельности торгового предприятия на примере ООО "Балттерм"

Разработка стратегии предприятия, факторы, влияющие на его конкурентоспособность. Методология конкурентных стратегий торгового предприятия. Анализ деятельности ООО "Балттерм". Предложения по формированию стратегических конкурентных преимуществ продукции.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 08.01.2014
Размер файла 267,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

79

Разработка конкурентной стратегии деятельности торгового предприятия на примере ООО «Балттерм»

ВВЕДЕНИЕ

стратегия конкурентный торговый

Актуальность темы исследования. Услуги торговли занимают ведущее место в экономике страны. Современное развитие торговли в России, характеризуется устойчивыми темпами роста. В последние годы в данной сфере заметно усилилась конкуренция, что вызвано, как внутренними факторами развития торговли, так и активностью проникновения на российский рынок зарубежных компаний и импортной продукции. В сложившихся условиях особое значение приобретают вопросы обеспечения конкурентоспособности торговых предприятий различных форматов, поскольку успех хозяйствующего субъекта напрямую зависит от достижения высокого уровня конкурентоспособности и реализации конкурентных подходов, обеспечивающих его долгосрочное устойчивое положение на рынке.

Обеспечение конкурентоспособности торговых предприятий во многом определяется формированием адекватных условиям обслуживаемых рынков конкурентных стратегий.

Для того, чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать конкурентоспособность, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов. В связи с этим, особую актуальность приобретает разработка конкурентной стратегии торгового предприятия.

Конкурентная стратегия - эта управленческая позиция, которую выбирает предприятие для своего стратегического развития. Поэтому, основной задачей разработки конкурентной стратегии является выявление методов ведения бизнеса и методов, которые направлены для привлечения покупателей, ведения конкурентной борьбы и укрепления позиции на рынке.

На основе теории и практики разработки конкурентной стратегии и формирования конкурентоспособности современных фирм можно выделить следующие противоречия, требующие разрешения и характеризующие состояние исследуемого феномена на различных уровнях:

- социально-управленческого характера: с одной стороны, разработка конкурентной стратегии и повышение конкурентоспособности предприятия является необходимым и обязательным условием обеспечения и поддержания на должном уровне финансовой устойчивости, а с другой стороны, неустойчивое финансовое состояние предприятия не позволяет успешно решать проблему конкурентоспособности [16, 98]. Поддержание необходимого уровня конкурентоспособности и финансовой устойчивости предприятия требует полного использования многочисленных внутренних и внешних факторов развития;

- научно-теоретического характера: с одной стороны, имеются научно-обоснованные стратегии повышения конкурентоспособности фирмы, а с другой - они не достаточно реализуются в управленческой практике современных организаций.

На основе анализа актуальности и противоречий сформулирована проблема исследования, которая заключается в формировании особых действий (мероприятий), и разработке стратегии конкурентоспособности современного торгового предприятия, которая позволит выгодно отличить данное торговое предприятие от конкурентов, то есть повысить ее конкурентоспособность.

Необходимость разрешения названных противоречий обусловили выбор темы исследования - «Разработка конкурентной стратегии торгового предприятия».

Цель исследования заключается в разработке конкурентной стратегии торгового предприятия.

Объект исследования - конкурентная стратегия ООО «Балттерм».

Предмет исследования - процесс разработки конкурентной стратегии в ООО «Балттерм».

В соответствии с целью в работе были поставлены и решены следующие задачи:

· изучить основы теории конкурентной стратегии предприятия, а также факторы, влияющие на его конкурентоспособность;

· провести анализ основных показателей конкурентоспособности предприятия;

· исследовать методологию разработки конкурентных стратегий и процесс формирования стратегий торгового предприятии;

· охарактеризовать современное состояние деятельности ООО «Балттерм», выявив отрицательные и положительные тенденции;

· исследовать конкурентную среду ООО «Балттерм» как базового элемента для разработки конкурентной стратегии торгового предприятия;

· разработать конкурентную стратегию ООО «Балттерм».

Теоретической основой исследования явились идеи и положения в области стратегического управления Г.А. Азоева, А.Л. Челенкова, И.А. Кетовой, М.И. Кныш, Р.А. Фатхутдинова, М. Портера, А.Ю. Юданова и др.

Источниками информации для исследования конкурентоспособности предприятия ООО «Балттерм» послужили бухгалтерский баланс за 2010-2012гг., организационная структура предприятия, штатное расписание предприятия, статистические данные развития рынка отопительного оборудования Калининграда за 2010-2012 гг.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, приложений, списка использованных источников и литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

стратегия конкурентный торговый

1.1 Понятие и сущность конкурентной стратегии

В настоящее время экономическое развитие, характеризующееся ведущим значением технико-технологических факторов, повышением эффективности производства, борьбой за потребителя и качество товаров и услуг, усилением конкуренции является определяющим и вынуждает хозяйствующие субъекты рассматривать вопросы, связанные с формированием и развитием стратегий их деятельности в качестве приоритетных [9, 78].

В общем виде, стратегия в сфере бизнеса, представляет собой детальный всесторонний комплексный план намерений организации, направленных на достижение заранее выбранных целей путем распределения ограниченных внутренних ресурсов (по организационным единицам, функциям, регионам, продуктам или по технологическим признакам) с учетом ее позиции и изменений внешней среды.

Под конкурентной стратегией понимается долгосрочный план, включающий набор средств и методов, направленных организацией для достижения поставленных целей в достижении превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг.

Один из основных подходов к разработке конкурентных стратегий, определяется двумя факторами: целями, которые компании преследуют на рынке и основой конкурентного преимущества. Данный подход разработан М. Портером и называется как базовые варианты конкурентных стратегий, обладающие универсальной применимостью, с помощью которых фирма может обеспечить себе конкурентные преимущества. Это стратегия лидерства в издержках, которая состоит «в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель». Стратегия дифференциации продукта или услуги «т.е. создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная». Стратегия фокусирования на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. «В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве» [12, 87].

Развивая данный подход к классификации стратегий конкуренции, А. Томпсон и А. Стрикленд в своей работе «Стратегический менеджмент: концепции для анализа» предлагают модифицированную систему базовых стратегий М. Портера, состоящую из пяти базовых стратегий конкуренции. В которой помимо стратегий лидерства в издержках и дифференциации проводят отдельно анализ стратегии фокусирования на базе низких издержек и на базе дифференциации продукции. Кроме того, выделяют стратегию оптимальных издержек, сущность которой заключается в «повышении потребительской ценности за счет более высокого качества при издержках на уровне конкурентов или ниже». Таким образом, данная стратегия требует от компании одновременного снижения издержек и дифференциации продукции, конкурентное преимущество заключается в высоком качестве товара при издержках ниже, чем у конкурентов.

В работе Г.Л. Азоева и А.П. Челенкова «Конкурентные преимущества фирмы» содержание конкурентных стратегий представлено с учетом процессов, происходящих в странах с переходной экономикой. Стратегии конкуренции представлены следующим образом: снижение себестоимости; дифференциация продукции; сегментирование рынка; внедрение новшеств; немедленное реагирование на потребности рынка (данные стратегии в определенной степени пересекаются и с «биологическим» подходом).

Следующим подходом, получившим распространение в литературе, является «биологический», согласно которому существует четыре типа стратегий конкурентной борьбы. Каждый из данных типов ориентирован на разные условия экономической среды и различные ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы, таким образом, выделяются соответствующие им типы компаний: виоленты, патиенты, коммутанты и эксплеренты (происхождение этой терминологии основывается на трудах русско-советского теоретика конкуренции Л.Г. Раменского) [12, 126].

Виолентная («силовая») стратегия «характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг».

Патиентная («нишевая») стратегия «типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей».

Коммутантная (приспособительная) стратегия характерная для мелких, неспециализированных фирм, как правило, ориентированных на местные рынки. Эксплерентная («пионерская») стратегия «связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка».

Кроме того, важным признаком, в соответствие с которым могут быть классифицированы конкурентные стратегии, является доля рынка, принадлежащая фирме или стратегической позиции на рынке. Так, Ф. Котлер и М. Мак-Дональд выделяют четыре типа конкурентных стратегий: лидер рынка; «бросающий вызов» (рыночный соперник); «следующий за лидером» (рыночный последователь); «нишер» (специалист на рынке) [15, 132].

Лидер рынка имеет доминирующее положение (40% и более) и может использовать в своей деятельности следующие стратегии: расширение первичного спроса, для увеличения новых потребителей товаров; оборонительную, создавая высокие барьеры для входа; наступательную, стратегию. «Бросающий вызов» (рыночный соперник) не занимает доминирующую позицию на рынке, но стремится занять место лидера, либо использует стратегию следования за лидером. Он может организовать фронтальную или фланговую атаку, предпринимая данные действия для достижения преимущества по ценам. Это может привести к отвлечению ресурсов фирмы, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов. «Следующий за лидером» (рыночный последователь) имеет значительную долю рынка, быстро следует за движениями отрасли и работает в тех сегментах, где может лучше использовать свои возможности и преимущества малого бизнеса. «Нишер» (специалист на рынке, аутсайдер) контролирует большую долю небольшого сегмента рынка, а не рынок в целом и связывает свое будущее со стратегией специализации.

Одним из определяющих критериев классификации конкурентных стратегий следует назвать размер предприятий. Это крупные, средние и малые фирмы. Размер компаний может по-разному влиять на динамику конкуренции в той или иной отрасли. Крупные предприятия, имеющие возможность производства массового стандартизированного продукта и на основании этого расширения сферы своей деятельности и использования преимуществ на основе эффекта масштаба производства и эффекта обучения.

Однако с увеличением размеров компании снижается ее гибкость управления. Для средних по размерам предприятий для эффективного функционирования характерна, большей степени сегментированная (нишевая) специализация, которая основывается на сохранении своих позиций, добровольного отступления, захвата свободной ниши, лидерства в нише, специализации, превосходящего качества, отличительного имиджа, выхода за рамки ниши. Мелкие компании в конкурентной борьбе с крупными могут использовать свои основные преимущества: гибкость и мобильность.

Следующий критерий классификации учитывает специфику отрасли и является базовым условием функционирования отрасли. Так как стратегия должна отвечать внутренней и внешней среде компании необходимо изучить соответствующие условия отрасли и конкурентной среды в ней. Которые можно сгруппировать следующим образом, конкурентные стратегии в новых (формирующихся) отраслях; на динамичных рынках; в зрелых отраслях; в отраслях в период спада (на этапе застоя или спада); в отраслях с низким уровнем концентрации (в сегментированных отраслях); в глобальных отраслях. Не менее важным критерием являются условия использования конкурентных преимуществ. К ним, прежде всего, относятся: стратегии сотрудничества; слияния и поглощения; вертикальной интеграции; сужения бизнеса - дизентеграция и аутсорсинг; инновационные; наступательные и оборонительные стратегии и диверсификация как комплексное использование конкурентных преимуществ.

Тенденции последнего десятилетия продемонстрировали способность рынка быстро меняться, что в свою очередь требует применение более гибких инструментов оценки конкурентной среды и построения ответных действий. Излишне категоричный подход в суждениях М. Портера к формулированию конкурентной стратегии и выбору лишь только одной из них, реализация которой может затянуться на десятилетия, в настоящее время проигрывает тактическим методикам ведения конкурентной борьбы.

Кроме того, М. Портер не касался вопросов стратегий реагирования на действия конкурентов, которые были сформулированы Дж. Траутом и доработаны в дальнейшем Ф. Котлером, т.е. как именно необходимо действовать компании на конкурентном рынке, конъюнктура которого может изменить за короткое время с появлением нового конкурента и изменения расстановки сил на рынке, изменения спроса и динамики рынка.

В теории М. Портера очень подробно описана методика конкурентного анализа, однако, его вопросы для анализа носят слишком обобщенный характер. Причем акцент в своем анализе Портер делает на финансовых показателях коммерческой деятельности конкурентов, что позволяет провести анализ конкурентов на рынках развитых стран. В исследованиях Ф. Котлера не учтены особенности проведения маркетинговых исследований на зарубежных рынках и методики ведения конкурентной борьбы на них. В работах А. Томпсона и А. Стрикленда описываются лишь общие подходы к разработке конкурентных стратегий, сами же подходы имеют принципиальные различия [16, 156]. Таким образом, разработанные зарубежными учеными методологические подходы к формированию и развитию конкурентных стратегий и инструментарий анализа конкурентов требует дальнейшей проработки и адаптации для эффективного использования в деятельности российских предприятий.

На основании рассмотренного материала можно сделать следующие выводы:

Область экономической стратегии субъектов хозяйствования исследуется достаточно давно, поэтому содержит обширный как теоретический, так и практический материал для анализа; стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план намерений организации, направленных на достижение заранее выбранных целей путем распределения ограниченных внутренних ресурсов с учетом ее позиции и изменений внешней среды; стратегия является определенной, вместе с тем она является процессом, характер изменения которого во времени предсказать точно невозможно, т.е. формируется под влиянием случайных факторов.

В мировой теории и практике выделяют различные виды стратегий, при этом существуют два основных подхода к проведению типологии стратегий: априорный, при котором типы стратегий формулируются на основе теоретических, базисных моделей, а также апостериорный, заключающийся в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных; к основным классификационным признакам стратегий можно отнести: уровень принятия стратегических решений, базовую концепцию достижения конкурентных преимуществ, состояние среды в которой действует компания и ее положение в бизнесе, степень риска при принятии и реализации решений, степень активности действий, стадию жизненного цикла отрасли, организации и спроса, принимаемые организацией стратегические решения и аспекты внутрифирменного управления.- конкурентная стратегия представляет собой деловую стратегию предприятия, она разрабатывается на уровне подразделения предприятия, объектом реализации является деловая единица бизнеса предприятия.

Классификация конкурентных стратегий может быть проведена по следующим критериям: уровень принятия решений; базовые варианты достижения конкурентных преимуществ; тип компаний, участвующих в конкурентной борьбе («биологический» подход); доля рынка, принадлежащая фирме или стратегическая позиция на рынке; размер компании (размер хозяйствующего субъекта); базовые условия функционирования отрасли; условия использования конкурентных преимуществ [16, 176].

Рассмотренные критерии классификации не являются исчерпывающими, поскольку, дальнейшего изучения требуют вопросы формирования организационно-экономического механизма разработки и реализации конкурентных стратегий в современных условиях функционирования российской экономики. Кроме того, исследование мирового опыта по формированию и развитию конкурентных стратегий позволит предприятиям использовать преимущества международного бизнеса для повышения конкурентоспособности российских предприятий, в том числе и на мировых рынках.

1.2 Факторы, влияющие на конкурентную стратегию предприятия торговли

В настоящее время существует тенденция увеличения конкуренции на рынке. Это связано с появлением все большего количества товаров-аналогов, которые оцениваются потребителем не только с точки зрения платежеспособности, но и по степени удовлетворения потребностей.

Тяжелой задачей в управлении торговым предприятием является отслеживание и своевременная реакция на требования покупателей. Но для достижения высокой конкурентоспособности предприятию требуется не только знать потребности покупателя, но и изучить все возможные факторы, которые могут оказать прямое или косвенное влияние на деятельность организации, а также определить относительную важность этих факторов.

Фактор конкурентоспособности - непосредственная причина, наличие которой необходимо и достаточно для изменения одного или нескольких критериев конкурентоспособности.

Изучение литературных источников показало, что авторы по-разному обосновывают комплекс факторов, влияющих на стратегию конкурентоспособности предприятий. Все эти факторы можно сгруппировать в таблицу (Таблица 1.1.).

По мнению М. Портера все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия необходимо разделять на несколько типов.

Во-первых, на основные и развитые. Основные (природные) факторы - это те, что появились вследствие влияния природы или стали результатом длительного исторического развития. К таким факторам относятся: географическое положение, климат, дороги, природные ресурсы. Как правило, стране такие факторы достаются задаром. Развитые (искусственные) факторы - это факторы, которые государство приобретает путем усиленных затрат. К ним относятся: квалифицированные кадры, высокотехнологичное производство, современная инфраструктура.

Во-вторых, на общие и специализированные. Общие факторы это те, которые применяются для производства различной продукции в широком спектре отраслей. К ним относятся: дебетный капитал, система автомобильных дорог, персонал с высшим образованием, технология получения электричества. Специализированные факторы - те, которые применяются для производства ограниченного вида товара или которые можно использовать в какой-то одной отрасли. К таким факторам относятся: узкоспециализированный персонал, венчурный капитал.

Многие авторы, изучающие конкурентоспособность, предлагают разделить все многообразие факторов на внешние и внутренние, которые могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону уменьшения.

Внешние факторы - это организационные, экономические и социальные отношения, позволяющие выпускать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна в сравнении с товарами-конкурентами. Предприятие может осуществлять лишь косвенное воздействие на внешние факторы, т.к. они лежат за пределами ее влияния.

Таблица 1.1.Классификация факторов конкурентоспособности

Признак классификации

Факторы

1. Сфера действия

1.1. Макроэкономические

1.2. Мезоэкономические (отраслевые)

1.3. Микроэкономические

2. Происхождение

2.1. Основные (природные)

2.2. Развитые (искусственные)

3. Специализация

3.1. Общие

3.2. Специализированные

4. Этапы обеспечения

4.1. Производственные

4.2. Сбытовые

4.3. Сервисные

4.4. Рыночные

5. Социально-экономическая природа

5.1. Ресурсы

5.2. Инфраструктура

6. Интенсивность воздействия

6.1. Малозначительные

6.2. Значительные

6.3. Очень значительные

7. Характер воздействия

7.1. Положительные (благоприятные)

7.2. Отрицательные (неблагоприятные)

Всю внешнюю среду организации принято подразделять на внешнюю среду прямого и косвенного воздействия, а внешние факторы, соответственно, на прямые и косвенные.

Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на деятельность организации. К таким факторам относятся: потребители, поставщики, конкуренты, реализация законодательных актов, непосредственно влияющих на деятельность организации.

Потребители. Из всего многообразия внешних факторов прямого воздействия именно потребители оказывают самое сильное влияние на деятельность предприятия. От покупательского спроса зависит, сможет ли фирма возместить затраты, получить выручку и, следовательно, повысить конкурентоспособность предприятия в целом. Не меньшую роль в воздействии на товаропроизводителя играют всевозможные ассоциации и объединения потребителей, в чьей власти находится не только спрос, но и имидж фирм.

Конкуренты. Не менее важную роль в деятельности фирмы играют конкуренты. Именно они определяют, какой товар и по какой цене можно реализовывать.

Фирмы конкурируют не только за рынки сбыта, но также и за трудовые ресурсы, сырьевые рынки, право использовать и внедрять в производство современные достижения науки и техники.

Поставщики. К поставщикам обычно относят:

· поставщиков оборудования, сырья, материалов, комплектующих;

Такие поставщики влияют на фирму сроками поставки, качеством материалов, зависимостью от цен и пр.

· поставщиков финансовых услуг и капитала;

Здесь отражается зависимость от взаиморасчетов с поставщиками, условий займов и кредитов с банками, страховых услуг и т.д.

· законы и государственные органы;

Государство оказывает на предприятия как прямое воздействие, посредством определенных законодательных актов, так и косвенное, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет. Так, например, понижение ставки налогов может положительно повлиять на развитие той отрасли, для которой они были снижены. И наоборот, высокие налоговые ставки сдерживают развитие предприятий, заставляют скрывать доходы. Таким образом, государство, посредством налогов, осуществляет управление развитием нужных направлений в экономике.

Собственники, как и форма собственности, оказывают самое большое влияние на фирму.

Эффективность деятельности собственников обуславливается тем, каким образом организована и складывается их совместная деятельность в процессе исполнения своих прав и обязанностей, т.е. деятельности как собственников.

Внешние факторы косвенного воздействия не оказывают прямого влияния на деятельность организации, но, тем не менее, сказываются на ней.

К таким факторам относятся:

Экономическое окружение.

Этот фактор, прежде всего, характеризуется состоянием экономики и развития страны, так как они оказывают влияние на спрос ресурсов, товаров и услуг.

Политическое окружение.

К факторам политического окружения относят всевозможные факторы государственного и законодательного уровня: налоговое, антимонопольное, патентное законодательство, денежно-кредитная политика и пр.

Технологическое окружение.

Технологическое окружение одновременно выступает в роли внешнего и внутреннего фактора. В качестве внешнего фактора к технологическому окружению относят уровень научно-технического развития, а использование предприятиями достижений научно-технического прогресса с целью увеличения эффективности деятельности выступает как внутренний фактор.

Социально-культурное окружение.

К факторам социально-культурного окружения относят демографическое состояние в стране, регионе, отношение предприятия с местным населением и пр. Данный вид факторов формирует спрос населения, имидж компании, уровень заработной платы, трудовые отношения и пр.

Международное окружение.

В первую очередь факторы международного окружения оказывают влияние на фирмы, осуществляющие свою деятельность на международном рынке. К таким факторам относят экономическую, политическую, маркетинговую, социокультурную, экологическую ситуацию в мире.

К внутренним факторам, влияющим на конкурентоспособность предприятия, относятся:

1. Конкурентоспособность производимой продукции.

2. Качество продукции и услуг.

3. Наличие эффективной маркетинговой стратегии.

4. Уровень менеджмента и управление персоналом.

5. Уровень эффективности организационной структуры и пр [22, 178].

Предприятие может осуществлять прямое воздействие на внутренние факторы, т.е. непосредственно влиять на них.

В настоящее время большинство сегментов рынка чрезмерно насыщены товарами, вследствие чего происходит усиление конкуренции между производителями. Товар - это ключевой элемент, который всегда был объектом конкурентной борьбы между товаропроизводителями.

Под конкурентоспособностью товара подразумевается оцененное потребителем превосходство его по качеству и цене над аналогами в определенный момент времени, в конкретном сегменте рынка достигнутое без ущерба производителю.

Главной задачей любого производителя является обеспечение конкурентоспособности товара, так как если он не конкурентоспособен, то есть не отвечает по качеству и цене требованиям потребителей, то никакие дополнительные меры не смогут улучшить его положение на рынке. Именно поэтому важной функцией производителя является обеспечить конкурентоспособность выпускаемого товара.

Важно помнить, что конкурентоспособность товара во многом зависит от качества его изготовления, а значит качество - это еще один важный фактор, который оказывает сильное влияние на конкурентоспособность предприятия в целом. Качество продукции отражает такие свойства как надежность, долговечность, простота использования, послегарантийное обслуживание и такие не менее важные свойства как соответствие ГОСТ, стандартам, наличие сертификатов и пр.

Для того, чтобы начать производить какую-либо продукцию, необходимо изучить потребности рынка, что обеспечивает стратегический маркетинг.

Постоянно развивающийся рынок требует все более высокого уровня конкурентоспособности предприятия, которая во многом зависит от эффективности менеджмента. Перед руководителями, специалистами и менеджерами постоянно возникают все новые и новые вопросы в управлении предприятием, решение которых в короткий срок позволит обеспечить эффективное и быстрое развитие предприятия.

Не менее важную роль в борьбе за конкурентоспособность предприятия играет уровень эффективности его организационной структуры.

Оценка эффективности организационной структуры не может быть произведена по какому-то одному показателю, так как с одной стороны, необходимо учитывать обеспечивается ли достижение структурой организации поставленных перед ней производственно-хозяйственных целей, с другой - насколько ее функционирование и внутреннее построение адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

При сравнении разнообразных вариантов организационных структур конечным критерием эффективности будет наиболее устойчивое и полное достижение целей, поставленных перед организацией.

Из всего этого следует, что оптимизация организационной структуры - это приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

В данной работе были рассмотрены лишь факторы, оказывающие наиболее сильное воздействие на деятельность предприятия. Классификаций факторов существует огромное количество, и все их многообразие показывает, как остра проблема повышения конкурентоспособности предприятия и удержания его позиций на рынке.

1.3 Принципы разработки конкурентной стратегии торгового предприятия

Цель конкурентной стратегии - найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучшего всего защищена от влияния сил конкуренции, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может быть ощутимым для всех соперничающих сторон, но для того, что бы справиться с ним, стратегия должна быть основана на тщательном анализе происхождения каждой составляющей.

Этапы разработки конкурентной стратегии включают в себя:

1 этап - анализ конъюнктуры рынка, который позволяет характеризовать состояние рынка, рыночных отношений в динамике, в том числе выявить объёмы производства на рынке, объёмы продаж, уровень цен на товар, количество продавцов, количество покупателей, определить ёмкость рынка, составить прогноз конъюнктуры рынка.

2 этап - анализ конкурентной среды предприятия, который позволит определить, к какому типу рыночных структур принадлежит изучаемый объект, оценить степень развитости или неразвитости конкуренции на нём.

3 этап - оценка сильных и слабых сторон предприятия, которая включает в себя: анализ внутреннего потенциала предприятия, анализ внешней среды предприятия, анализ внутренней среды предприятия, что в совокупности позволит выявить сильные и слабы стороны предприятия.

4 этап - анализ конкурентных преимуществ предприятия, который подразумевает поиск конкурентных преимуществ фирмы, которые могут быть положены в основу конкурентной стратегии. Конкурентное преимущество может быть достигнуто в любом из трёх основных направлений:

· предоставление большего количества благ, реализация более дешевого товара;

· оправдание высоких цен предоставлением повышенного или оригинального качества и сервиса;

· удовлетворение специфической потребности узкой группы потребителей.

5 этап - выбор конкурентной стратегии. Проведя анализ, собранный на предыдущих этапах, менеджеры предприятия осуществляют выбор базовой конкурентной стратегии.

6 этап - разработка конкурентных альтернатив и расчёт их эффективности.

В ходе разработки конкурентной стратегии следует помнить об иерархии планирования - стратегия должна раскрывать заявленные цели и задачи предприятия. Для этого построение стратегии необходимо начинать с анализа текущей ситуации на рынке и собственного положения на нем. После сбора и анализа информации о рынке и конкурентах разрабатываются ответные действия - стратегии. Но стоит отметить, что сама готовая стратегия не является итогом и конечной целью разработки конкурентной стратегии, очень важно провести анализ ее внедрения и полученный опыт. Впоследствии данный анализ станет отправной точкой в будущей разработке стратегии.

Конкурентная стратегия; и ее составные части являются хорошим инструментом в руках менеджеров, поскольку позволяет решить целый ряд задач и проблем, с которыми сталкивается компания. Во-первых, имеющийся аналитический материал, полученный и структурированный в ходе формирование стратегии, позволяет как руководству, так и исполнителям четко увидеть ситуацию на рынке, положение компании на нем, реальность целей и путей их достижения. Во-вторых, утвержденная руководством компании (генеральным директором), конкурентная стратегия приобретает силу организационно-распорядительного документа. И, наконец, в-третьих, анализируя свою деятельность в прошлых периодах, компания может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки.

Последовательность систематических действий способна помочь при определении стратегий, когда ставки высоки и затраты ресурсов для фирмы значительны. Это снижает риск упустить важные вопросы и выявляет предположения, на которых основана стратегия и распределяются ресурсы.

1.4 Стратегии конкурентной борьбы на современном рынке и методы обеспечения конкурентоспособности торгового предприятия

По мнению М. Портера, стратегия конкурентной борьбы - это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций предприятия в отрасли.

При этом он выделяет только три внутренне непротиворечивые и успешные стратегии: минимизация издержек; дифференциация; концентрация (фокусирование).

Назначение конкурентной стратегии заключается в том, чтобы привести в строгое соответствие внутренние возможности (способности) предприятия с условиями, диктуемыми внешней бизнес-средой, при этом учитывают факторы, характеризующие состояние отрасли и условия конкуренции, а также факторы, характеризующие конкурентные возможности предприятия и его рыночную позицию. В результате конкурентная стратегия определяет, каким образом организация будет конкурировать на рынке, который она выбрала для обслуживания, на какие конкурентные преимущества будет опираться. Наличие конкурентных преимуществ, а также конкурентных недостатков предприятия определяет его конкурентную стратегию.

Стратегии М. Портера следует рекомендовать выделенным стратегическим группам предприятий сферы торговли.

Первая группа предприятий - «магазины в шаге от дома» - располагает ассортиментом товаров повседневного спроса известных производителей и имеет круглосуточный режим работы, что позволяет покупателям приобрести необходимые товары недалеко от своего жилья.

Представители данной группы конкурентов, как правило, небольшие торговые предприятия. Этой группе розничных предприятий рекомендуется использовать стратегию фокусирования, основанную на дифференциации потребности покупателей, что позволяет оптимизировать ассортимент товаров, совершенствовать обслуживание. Оптимизация ассортимента товаров состоит в том, чтобы сократить товарные группы неизвестных производителей, выявить и исключить из ассортимента невостребованные товары.

Вторая группа - «мономагазины» (узкоспециализированные торговые предприятия), чаще всего расположенные в «спальных» районах города или торговых центрах, имеют глубокий ассортимент и постоянных поставщиков. Торговые предприятия этой группы представлены дочерними предприятиями производителей, а также малыми и средними предприятиями.

Стратегической группе «мономагазины» следует рекомендовать использование стратегии фокусирования, которая основана на дифференциации предлагаемого товара при условии, что рыночная ниша имеет достаточный размер для обеспечения необходимой прибыльности предприятия. Рекомендуемая стратегия предполагает не территориальное фокусирование, как в предыдущей группе, а фокусирование на определенной товарной группе. Дифференциация предлагаемых товаров заключается в широкой товарной линейке, т.е. наличие в ассортименте магазина как недорогих товаров, так и товаров класса Премиум.

Торговые предприятия - дискаунтеры, составляющие третью стратегическую группу конкурентов, включают в ассортимент товары определенной категории, чаще всего товары по низким ценам, имеют удобный режим работы - «без перерыва и выходных». Этой группе торговых предприятий рекомендуется стратегия лидерства в издержках, так как эти предприятия рассчитаны на широкий охват рынка, в том числе и территориальный. Предполагается, что наличие товаров по низким ценам привлечет в магазины-дискаунтеры покупателей разных социальных категорий (пенсионеры, студенты, многодетные семьи и т.п.) не только из микрорайонов, где расположено предприятие, но и из всех жилых массивов города.

Четвертой группе конкурентов - «фирменные магазины производителей» - следует использовать стратегию фокусирования, основанную на дифференциации производимых товаров, так как эта стратегия основана на достижении высокого уровня разнообразия и уникальности предложения.

Достоинством этой стратегии является ее базирование на конкурентных преимуществах высокого порядка: высокое качество продукции, исчерпывающий ассортимент продукции производителя, хорошая репутация предприятия-производителя и др. В данной ситуации предполагается широкая товарная линейка производителя. Торговые предприятия этой стратегической группы привлекательны для покупателей с разными вкусами и доходами, т.е. «фирменные магазины производителей» располагают контингентом постоянных покупателей.

Пятая группа - предприятия с продукцией класса Премиум - имеет следующие конкурентные преимущества: расположение в центре города; широкий ассортимент товаров класса Премиум; дополнительные услуги по доставке, ремонту, гарантийному обслуживанию и т.п.; высокое качество обслуживания покупателей и др.

Этой группе торговых предприятий рекомендуется стратегия фокусирования, основанная на дифференциации товаров класса Премиум, которая отличает предлагаемые товары как более качественные, от товаров, предлагаемых конкурентами. В рекомендуемой стратегии идет фокусирование на группе высокодоходных клиентов, так как в ассортимент данных торговых предприятий входят товары известных мировых производителей. Для удобства обслуживания покупателей используются электронные технологии безналичного расчета.

Супермаркеты (шестая стратегическая группа торговых предприятий) предлагают покупателям широкий ассортимент известных производителей по среднерыночным ценам. К конкурентным преимуществам также можно отнести непосредственную близость к покупателю, так как магазины этой группы расположены на всей территории города, обеспечивают дополнительными услугами и предоставляют возможность безналичного расчета при осуществлении покупки. Эта группа одновременно пытается реализовать две стратегии «лидерство в издержках» и «дифференциацию». Результатом становятся средние цены, среднее качество, средняя товарная линейка.

Шестой группе предприятий рекомендуется использовать стратегию фокусирования, основанную на низких издержках, т.е. уровень издержек по подготовке к продаже и реализации товаров ниже, чем у конкурентов. Достоинством данной стратегии является то, что предлагаемые товары достаточно однородные, и главным фактором является для покупателей цена на товар.

Седьмую группу представляют торговые предприятия корпоративных торговых сетей. К конкурентным преимуществам данной группы торговых предприятий относятся: охват всех жилых массивов города; большое количество покупателей; широкий ассортимент; наличие дополнительных услуг; предоставление дисконтных карт и т.д.

Корпоративные торговые сети имеют устойчивое финансовое состояние, высокий уровень логистики, а также возможность «диктовать» условия поставщикам.

В условиях жесткой конкуренции, выделенным подгруппам следует рекомендовать конкурентные стратегии каждой в отдельности.

Торговые сети-дискаунтеры в настоящий момент используют стратегию лидерства в издержках, которая объясняется узкой товарной линейкой, наличием товаров неизвестных производителей и поставщиков, низкими ценами на предлагаемые товары. Этой подгруппе торговых предприятий рекомендуется стратегия фокусирования на низких издержках, т.е. уровень издержек по подготовке к продаже и реализации товаров ниже, чем у двух других подгрупп. Фокусирование сосредоточено в основном на покупателей с низкими доходами. Достоинством данной стратегии является то, что предлагаемые товары достаточно однородные, и главным фактором является для покупателей цена на товар.

Торговые сети, поддерживающие средний уровень цен, совмещают две стратегии - «лидерство в издержках» и «дифференциацию», отсюда - средние издержки, средний уровень дифференциации. Исходя из этого, данной подгруппе следует рекомендовать стратегию фокусирования, основанную на дифференциации потребностей покупателей и направленную на оптимизацию ассортимента товаров. В данном случае идет фокусирование на покупателей с низкими и средними доходами, предпочитающих качественные товары. В период развития торговых сетей этой подгруппы ассортимент был «раздут», и сейчас существует необходимость выведения из ассортимента невостребованных товаров.

Ф. Котлер, исходя из доли рынка, принадлежащего предприятию, выделяет четыре типа конкурентных стратегий: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и специалиста («нишера»).

Лидер рынка, как правило, является ориентиром для других компаний в вопросах ценообразования, выпуска новых товаров, выхода на новые территории дистрибуции и интенсивности продвижения.

Чтобы сохранить ведущую позицию, доминирующие компании должны искать пути увеличения общего спроса на рынке; защиты имеющейся доли на рынке посредством оборонительных и наступательных мероприятий; увеличения доли своего присутствия на рынке.

Стратегии новичка рынка или «бросающего вызов». В погоне за увеличением своей доли на рынке новички могут атаковать лидеров и других конкурентов. Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является увеличение своей доли на рынке. Агрессор может начать атаковать лидера рынка, компании одного с ним размера, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования, или мелкие местные или региональные компании, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования. К наступательным стратегиям относятся: лобовая атака (направлена на сильные стороны конкурента и идет сразу по нескольким направлениям); фланговая атака (через выявление наиболее слабых мест конкурента); окружение (нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла; обычно с привлечением ресурсов, превышающих возможности соперника); удар из-за фланга (стратегия маневрирования, при которой компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки, например, налаживает дистрибуцию на новых территориях или пытается вытеснить существующие товары, предлагая их модификации); технологический скачок (стратегия, характерная для IT-сектора, когда вместо копирования товаров конкурента, компания-претендент кропотливо разрабатывает превосходящие по уровню технологии); партизанские нападения (периодические вылазки, характерные для претендентов, обладающих скромными ресурсами).

Стратегии «ведомого» или «следующего за лидером». Доля ведомого на рынке характеризуется высоким постоянством. Каждый ведомый пытается донести до своего целевого рынка выраженные преимущества и является основным объектом атак претендентов. Поэтому ведомые при низких производственных издержках должны поддерживать высокое качество товара и обслуживания. Характерные стратегии ведомых: клонирование и паразитическое существование за счет лидера; имитация, определенное подражание лидеру с сохранением индивидуально оформленной рекламы, самостоятельного ценообразования и т. д.; приспособленчество, заимствование товаров лидера.

Стратегии «нишевика» или специалиста. Альтернативой ведомого большого рынка является лидерство на маленьком рынке или в нише. Мелкие предприятия обычно избегают конкурентной борьбы с более крупными компаниями и стремятся занять рынки, малоинтересные или совсем неинтересные более крупным предприятиям. Компании, занимающие малую долю рынка внутри небольших ниш, могут быть высокодоходными. В конечном итоге «нишевик» хорошо узнает потребности целевых потребителей и может удовлетворить их лучше конкурентов.

Основываясь на классификации конкурентных стратегий Ф. Котлера для предприятий торговли, относящихся к стратегическим группам «магазин в шаге от дома», «мономагазины», «магазины с VIP-продукцией», можно предложить стратегию «нишевика» (специалиста). Торговые предприятия этих групп ориентируют свою деятельность на четко выделенный сегмент городского рынка. Магазины в шаге от дома - ограниченный территориальный сегмент обслуживания. «Магазины с VIP-продукцией» - сегмент высокодоходной части населения. «Мономагазины» - сегмент ценителей разнообразия определенной группы товаров, т.е. люди, которых не устраивают стандартные товары.

Торговым предприятиям стратегической группы «магазины-дискаунтеры» рекомендуется стратегия «нишевика» в сочетании со стратегией «бросающего вызов».

Магазины-дискаунтеры в первую очередь направляют свою деятельность на определенный сегмент рынка. Это, как правило, покупатели таких социальных групп, как пенсионеры, студенты, многодетные семьи и др.

«Фирменным магазинам производителей» можно рекомендовать стратегию специалиста в сочетании со стратегией «следующего за лидером», что позволяет этим торговым предприятиям сохранить своего покупателя благодаря исчерпывающему ассортименту производителя (от недорогой продукции до товаров класса премиум), высокому качеству продукции, ценовой политике и имиджу предприятия-производителя. Чаще всего производители предлагают в своих магазинах полный ассортимент выпускаемой ими продукции, а в других торговых предприятиях ассортимент производителя ограничен, что привлекает покупателя именно в фирменные магазины.

Для стратегической группы конкурентов супермаркеты приемлемы две стратегии: «бросающего вызов» и «следующего за лидером». Торговые предприятия этой группы конкурентов располагаются как в центре города, так и в спальных районах, т.е. охватывают большое число потенциальных покупателей. К основным конкурентным действиям предлагаемых стратегий можно отнести расширение ассортимента продукции популярных производителей, сезонные ценовые скидки на некоторые товарные группы, а также проведение интенсивной рекламной кампании магазина.

Корпоративные торговые сети как стратегическая группа конкурентов, предлагая услуги розничной торговли покупателям с разным доходом, занимают доминирующую позицию на городском рынке. Сетевые магазины являются универсальными торговыми предприятиями, предоставляющими комплекс дополнительных услуг и др.

Учитывая разделение торговых предприятий этой стратегической группы конкурентов на подгруппы, можно рекомендовать следующие стратегии:

· для торговых сетей-дискаунтеров - стратегия «нишевика» в сочетании со стратегией «бросающего вызов», так как основной контингент покупателей составляют клиенты с низкими доходами, и главным фактором для выбора торгового предприятия данной подгруппы является цена на предлагаемые товары;

· для торговых сетей, поддерживающих среднерыночный уровень цен, приемлемы две стратегии «бросающего вызов» и «следующего за лидером»;

· для торговых сетей, в ассортимент которых входят товары класса Премиум - стратегия «лидера рынка», так как эти предприятия стремятся к расширению спроса и обнаружению новых покупателей товаров.

В ассортимент этих магазинов входят престижные товары популярных производителей, что привлекает покупателей, следовательно, главным фактором выбора торговых предприятий этой подгруппы является качество предлагаемого ассортимента товаров и их разнообразие.

Таким образом, конкурентные стратегии, рекомендуемые предприятиям сферы услуг торговли, базируются на полученных результатах стратегического сегментирования конкурентов данного рынка. Предлагаемые стратегии позволят не только поднять уровень конкурентоспособности торговых предприятий, но и будут способствовать развитию розничной торговли.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «БАЛТТЕРМ»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Балттерм»

Компания ООО «Балттерм» активно работает на рынке электрооборудования с 2005 года.

Основное направление деятельности компании:

· продажа электрообогревателей (конвекторы, тепловентиляторы ТВ-К, тепловые пушки ЭКП, инфракрасные обогреватели и пр.);

· продажа, установка, гарантийное обслуживание систем электрического отопления (теплые полы, обогреватели, водонагреватели).

Предприятие зарегистрировано по адресу: Калининград г., Советский проспект, 109.

Ассортимент продукции компании представлен как оборудованием ведущих западных производителей, так и последними разработками российского производства.

Работники торговых залов ООО «Балттерм» являются квалифицированными специалистами, проходят обязательное обучение и ежегодную аттестацию. Продавцы-консультанты ООО «Балттерм» помогут с выбором техники, опираясь на пожелания и потребности клиентов.

Стоит отметить акции и конкурсы, которые проходят в ООО «Балттерм» - они позволяют осуществлять покупки по специальным ценам и получать приятные призы. Для пенсионеров действует постоянная скидка в размере трёх процентов, при предъявлении пенсионного удостоверения. Для всех покупателей действуют дисконтные карты, выдаваемые при покупке от шести тысяч рублей. Любой желающий может приобрести подарочный сертификат на любую сумму.

В ассортименте магазинов представлены товары ведущих зарубежных и отечественных производителей: Samsung, Bosсh, Hansa, Ariston, Indesit, DeLuxe, LG, Бирюса, Атлант и др. Кроме того, ООО «Балттерм» предлагает комплекс услуг, а именно, доставка и установка, подключение.

В 2014 г. Планируется открытие Интернет - магазина ООО «Балттерм». Что даст возможность каждому жителю Калининграда и области, не выходя из дома, купить необходимую технику с доставкой и полным сервисным обслуживанием.

Сервисное и гарантийное обслуживание происходит в собственном сервисном центре ООО «Балттерм». Все работы выполняют квалифицированные специалисты.

В настоящее время ООО «Балттерм» продолжает активно работать и развиваться, чтобы предлагать жителям г. Калининграда качественную продукцию и сервисное обслуживание.

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей ООО «Балттерм»

Первая группа показателей отражает данные бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках, включая следующие критерии: выручка, себестоимость реализованной продукции, валовая прибыль, прибыль (убыток) от продаж, прибыль (убыток) до налогообложения, текущий налог на прибыль, чистая прибыль (табл. 2.1).

Таблица 2.1.Динамика изменения финансовых результатов деятельности предприятия ООО «Балттерм»

Показатель

2011 г. (тыс. руб.)

2012 г. (тыс. руб.)

Абсолютное изменение (тыс. руб.)

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены