Информационная система организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ»

ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИИ

Екатеринбург 2013



Содержание

Введение

1. Информационная система организации

1.1 Организации и информационные системы

1.2 Изменение роли информационных систем в деятельности организаций

1.3 Менеджеры, принятие решений и информационные системы

1.4 Виды информационных систем в организации

2. Управленческий учет и его место в информационной системе организации

2.1 Информация, формируемая в системе управленческого учёта

Заключение

Литература

Приложение



Введение

Существует ряд основных вопросов, с которыми общество сталкивается постоянно: эффективность, конкуренция, безработица, качество жизни и т.д.

Применение ИС - это один из путей решения таких проблем, так как технология радикально меняет и технологический процесс, и окружающую среду. Однако не всегда можно предсказать последствия применения ИС. Ввиду того, что все части организации взаимосвязаны, изменение в одной части неизбежно ведет к изменению в другой, поэтому факторы, влияющие на взаимодействие организации и ИС, включают в себя и политические, и структурные, и культурные, и природные ресурсы и т.д. Взаимодействие информационной системы и организации обычно происходит на двух уровнях (кроме того, что оно может быть как положительным, так и отрицательным):

микроуровне, который выражается во влиянии на отдельных индивидуумов и их работу, а также на работу отделов;

макроуровне - на всю организацию, отрасль и общество в целом.

Мы должны понимать, что массовый потребитель не подготовлен в современных экономических условиях к восприятию информационных технологий и информационных систем как средства решения его важнейших проблем в бизнесе. Современные средства используются узкими группами лиц. При этом действуют две тенденции в стоимостном аспекте функционирования информационной системы.

С одной стороны, развитие технологий снижает затраты на создание информационной системы. А с другой - стоимость информационного обслуживания растет в связи с высокой стоимостью квалифицированного труда.



1. Информационная система организации

Эффективность любой системы управления во многом зависит от качества, своевременности и достоверности представленной информации. Информационная система организации состоит из различных подсистем, среди которых наибольший удельный вес занимает экономическая, использующая, в основном, информацию учетной системы. Место современной учетной системы в общем информационном поле коммерческой организации можно представить в виде схемы.

Из схемы видно, что учетная система организации состоит из оперативного, статистического, налогового и бухгалтерского учета.

Каждый из них отличается составом отражаемых явлений, назначением и способами осуществления.

В наиболее общем виде учет можно определить как систему регистрации и отражения информации о совершаемых явлениях и фактах хозяйственной жизни.

1.1 Организации и информационные системы

Организации и информационные системы оказывают взаимное влияние друг на друга. С одной стороны, информационные системы должны быть согласованы с организациями, с тем, чтобы снабжать важными данными заинтересованные группы внутри организации. С другой стороны, организация должна быть знакома с информационными системами, а также открыта для их влияния, с тем, чтобы получать преимущества от применения новых технологий.

Взаимодействие информационных технологий и организаций очень сложное и часто подверженное влиянию различных факторов, включая структуру организации, стандартные оперативные процедуры, политику, культуру, окружающую среду и управленческие решения (рис. 3.1). Менеджеры должны быть осведомлены о том, что информационные системы не всегда могут быть явно связаны с жизнью организации. Они не могут успешно проектировать новые системы или понимать суть существующих систем без понимания структуры организации. Менеджеры принимают решение о сущности систем, их функционировании, способах их реализации и т.д. Однако иногда последствия являются результатом чистой случайности и воздействия случайных факторов.

Организация -- это стабильная, формальная, социальная структура, которая получает ресурсы из окружающей среды, обрабатывает их, создавая при этом выходной продукт. В этом техническом определении делается упор на трех элементах, характерных для организации. Основными производственными факторами, поддерживаемыми средой, являются капитал и рабочая сила. Организация (фирма) преобразует вводные элементы в продукты, а также выполняет некие производственные функции. Продукты и услуги, в свою очередь, потребляются средой с целью поддержки элементов ввода (рис. 3.2). Организация является более стабильной, чем неформальная группа (например, группа друзей, которые каждую пятницу встречаются на вечеринке) с точки зрения долговечности и консерватизма. Они представляют собой формальные юридические единицы, для которых выработаны свои внутренние правила и процедуры, обязанные подчиняться существующему законодательству. Также организации могут рассматриваться как социальные структуры, поскольку представляют собой набор из социальных элементов (и, как любой механизм, имеют свою внутреннюю структуру -- клапаны, эксцентрики, регуляторы и другие составляющие части).



Рис. 1.1. Перекрестная взаимосвязь организаций и информационной технологии

Эта сложная взаимосвязь зависит от многих факторов, а не только от факта принятия или непринятия решений со стороны менеджеров. Другие факторы, влияющие на взаимосвязь: организационная культура, бюрократия, политика, бизнес-процессы и чистая случайность

Рис. 1.2. Техническое микроэкономическое определение организации

Согласно этому определению, капитал и рабочая сила (основные производственные факторы, поддерживаемые средой) трансформируются внутри фирмы в продукты и услуги в ходе осуществления производственных процессов (выходы в среду). Продукты и услуги потребляются средой, которая в петле обратной связи создает дополнительный капитал и рабочую силу, используемые в качестве входных ресурсов.

Подобное определение организации исчерпывающее и простое, но оно не является в достаточной степени описательным или даже предикативным в случае, когда идет речь о реальных организациях. Более реальное поведенческое определение организации будет следующим: набор прав, привилегий и обязательств, которые динамически сбалансированы на протяжении времени, в течение которого происходят конфликты и их разрешение (рис. 1.3). Если придерживаться подобного взгляда, можно прийти к выводам о том, что сотрудники организации изобретают привычные методы работы; включаясь в существующие взаимосвязи; они договариваются с подчиненными и руководителями о порядке выполнения работ, а также об условиях трудовой деятельности. Большинство из этих видов договоренностей и сопровождающих их мнений не могут быть формализованы. Каким же образом приведенные определения организаций связаны с технологиями информационных систем? Технический взгляд на природу организации заставляет нас сконцентрироваться на способах, с помощью которых входное сырье преобразуется в выходные продукты в процессе внедрения технологических изменений в компании. В свете подобного определения создается впечатление, что любая фирма является бесконечно податливой, а капитал и рабочая сила могут относительно легко заменять друг друга. Однако в более реалистическом поведенческом определении организации предполагается, что построение новой или перестроение старой информационной системы предполагает нечто большее, чем обычная техническая перестановка машин или работников. Некоторые информационные системы изменяют баланс внутри организации между правами, привилегиями, обязательствами, обязанностями, а также мнениями, который достигнут ранее и поддерживался па протяжении достаточно длительного периода времени.



Рис. 1.3. Поведенческий взгляд на организации. В этом случае подчеркиваются групповые взаимосвязи, ценности и структуры

Технологические изменения влекут за собой изменения в среде тех, кто владеют и управляют информацией, кто имеют право доступа и изменения подобной информации, а также среди тех, кто принимают решения в ответ на вопросы «с кем», «где» и «как». Например, система совместного прогнозирования и планирования компании Procter & Gamble оказывается полезной в работе продавцов и менеджеров P&G, которые хотят получить дополнительные сведения, позволяющие принимать решения в области производства. Этот более сложный взгляд на природу организации приводит нас к рассмотрению способа организации работы, а также процедур, которые используются для производства выходных продуктов.

Organization (technical definition) (организация (техническое определение)) Стабильная, формальная, социальная структура, которая берет ресурсы из окружающей среды, производя на их основе выходные продукты.

Organization (behavioral definition) (организация (поведенческое определение)) Набор прав, привилегий, обязанностей и обязательств, которые сбалансированы на протяжении длительного времени через конфликты и их разрешение.

Техническое и поведенческое определения организации не противоречат друг другу. Скорее они являются взаимодополняющими. Исходя из технического определения, можно сделать выводы о количестве фирм на конкурирующих рынках, которые комбинируют капитал, трудовые силы, а также информационные технологии. В это же время поведенческая модель позволяет нам «углубиться» внутрь отдельной фирмы, что позволяет определить, каким образом технология влияет на организацию работы внутри фирмы. В разделе 1.2 данной главы описывается, каким образом каждое из определений организации может помочь в объяснении взаимосвязей информационных систем и организаций.

Некоторые признаки организаций являются общими для них всех, а другие -- уникальны для каждой отдельной организации. Сначала рассмотрим признаки, которые являются общими для всех организаций.

Общие признаки различных организаций

На первый взгляд Apple Computer, United Airlines и полицейское управление города Аспен, расположенного в штате. Колорадо, не имеют ничего общего, но это не так. В некоторых отношениях все современные организации схожи, поскольку они обладают характеристиками, перечисленными в табл. 3.1. Немецкий социолог Макс Вебер (Max Weber) впервые описал эти характеристики в 1911 г. Он называл все организации бюрократиями, обладающими определенными структурными особенностями.

Bureaucracy (бюрократия) Формальная организация с четко выделенными производственными подразделениями, абстрактными правилами и процедурами. Реализуется объективный характер принимаемых решений благодаря профессионализму и высокой квалификации, достигаемой путем поощрительного служебного роста работников.

· Четкое разделение труда

· Иерархия

· Определенные правила и процедуры

· Беспристрастные суждения

· Технические квалификации, необходимые для занятия определенных должностей

· Максимальная эффективность организации

Согласно Веберу, все современные бюрократии основаны на принципах четкого разделения труда и обладают ярко выраженной специализацией. Расстановка специалистов в отдельной организации представляет собой иерархическую структуру, в которой каждый член подотчетен кому-либо, а его полномочия ограничены набором определенных действий. Полномочия и действия также ограничиваются абстрактными правилами (стандартные операционные процедуры, СОП), которые применяются в определенных случаях. Эти правила создают беспристрастную универсальную систему принятия решений; каждый вносит равный вклад в общее дело. Организации стараются нанимать работников, ориентируясь на их техническую квалификацию и профессионализм, а не на личные связи. Такая организация исповедует следующий принцип эффективности: максимизация выработки при ограниченных затратах.

Вебер полагает, что бюрократии превалируют в современном мире потому, что они являются наиболее совершенной формой организаций. Другие ученые поддержали теорию Вебера, определив некоторые дополнительные особенности организаций. Все организации создают собственные стандартные порядки действий, политику и культуру.

Стандартные операции

Организации, существующие достаточно длительное время, становятся очень эффективными, их деятельность заключается в производстве ограниченного числа товаров и услуг, используя стандартные операции. Такие операции со временем становятся основой довольно четких правил, процедур и методов, называемых стандартными операционными процедурами (СОП), которые разрабатываются для использования практически во всех предсказуемых ситуациях. Некоторые из этих правил являются письменными, формальными процедурами. Большинство же представляет собой эмпирические методы (например, «правило большого пальца»), которые используются в определенных ситуациях.

Такие стандартные порядки действий -- важная составляющая той эффективности работы, которой достигают современные организации. Например, при сборке автомобиля менеджеры и рабочие разрабатывают сложнейшие стандартные процедуры, включающие в себя тысячи операций, в результате выполнения которых с конвейера сходит законченный продукт, отвечающий всем стандартам. Внесение изменений в установленные стандартные порядки действий требует проведения огромного объема работ. Иногда организация бывает вынуждена даже прервать производственный процесс, чтобы модифицировать старые процедуры.

Standard operating procedures (SOPS) (стандартные операционные процедуры) Четкие правила, процедуры и методы, разработанные организациями для их использования практически во всех предсказуемых (т. е. стандартных) ситуациях.

Сложность модернизации стандартных операционных процедур является одной из причин, по которой производители автомобилей Детройта не смогли быстро внедрить японские технологии массового производства. Долгие годы американские производители использовали в работе методики производства, созданные еще Генри Фордом. Он полагал, что самый дешевый и доступный способ -- это выпуск огромного числа автомобилей при помощи относительно простых операций, постоянно повторяемых рабочими. Японские предприниматели, наоборот, используют при производстве автомобилей небольшое число рабочих, каждый из которых выполняет несколько производственных заданий, что позволяет экономить производственный инвентарь, средства, идущие на оплату труда рабочих, и при этом снизить процент брака. Рабочие несут ответственность за выполнение сразу нескольких процедур и могут остановить производственный процесс, если это необходимо для исправления допущенной ошибки. Организационная политика

Сотрудники организации занимают различные должности, владеют различными специальностями, обладают различными обязанностями и ответственны за различные области деятельности. В результате все работники предприятия обладают различными точками зрения на то, каким образом должны распределяться ресурсы организации, кому должны доставаться поощрения и награды, а кому -- взыскания. Эти различия существуют на всех уровнях организации, и они служат источником множества конфликтов. «Политическое» сопротивление -- одна из самых больших сложностей, возникающих на пути руководства, желающего изменить что-либо внутри организации (особенно если речь идет о внедрении новых информационных систем). Практически все информационные системы, внедрение которых приводит к заметным изменениям в целях и методах работы, а также к кадровым перестановкам, вызывают серьезное сопротивление среди работников предприятия.

Культура организации

Все организации при определении своих целей и задач исходят из собственных основополагающих, неоспоримых и не вызывающих сомнения у членов организации предпосылок. Организационная культура -- это и есть данный набор предпосылок, содержащий информацию о том, что, как, когда и для кого должна производить организация. Как правило, этот «свод законов» редко становится достоянием гласности и в основном предназначен для внутреннего использования.

Organizational culture (организационная культура) Набор фундаментальных предпосылок, содержащий информацию о том, что, как, когда и для кого должна производить организация.

Вы можете увидеть организационную культуру в действии, если приглядитесь к работе своего университета или колледжа. Некоторые основные предпосылки гласят, что профессора знают больше студентов, главная цель студентов -- учеба, а занятия в классах следуют соответственно расписанию. Культура организации -- это могучая объединяющая сила, которая устраняет всевозможные «политические» конфликты и позволяет выработать общий подход к большинству процедур и практик, помогая при этом всем членам организации понимать смысл предпринимаемых действий. Иными словами, если мы все исходим из одних и тех же культурных предпосылок, то нам будет легче достичь соглашения по любому вопросу.

В то же время организационная культура является сдерживающим фактором, затрудняющим изменение структуры или деятельности организации, особенно в технологическом плане. Большинство организаций всеми силами стараются избегать изменений в исходных предпосылках. Любое техническое новшество, затрагивающее базовые принципы работы организации, вызывает сильное сопротивление. Однако бывают моменты, когда единственным выходом из сложившейся ситуации является внедрение новой технологии, которая полностью противоречит существующей организационной культуре. В таких случаях технология зачастую искусственно «притормаживается» до тех пор, пока не будут выработаны новые организационные принципы.

Уникальные признаки организаций

Хотя все организации имеют общие характеристики, двух одинаковых среди них нет. Организации обладают различными структурами, целями, клиентами, стилями руководства, задачами и сопутствующим окружением.

Различные типы организаций

Одним из основных отличительных признаков организации является ее структура или форма. Организационные структуры можно классифицировать множеством способом. Классификация Минцберга, представленная в табл. 1.2, выделяет пять основных типов организаций.

Организации и их окружение

Организации не могут существовать вне зависимости от своего окружения, откуда они черпают ресурсы и куда поставляют свои товары и услуги. Организации и их окружения взаимосвязаны друг с другом. С одной стороны, организации открыты для физического и социального влияния среды, которая их окружает, и во многом зависят от нее. Без финансовых и людских ресурсов -- людей, готовых постоянно работать, получая за это твердый оклад или сдельную оплату, организации не могли бы существовать. Организации должны подчиняться действующему законодательству и постановлениям правительства, а также реагировать на действия клиентов и конкурирующих структур. С другой стороны, организации и сами могут влиять на свое окружение. Организации могут формировать альянсы друг с другом, чтобы, к примеру, влиять на политическую ситуацию в стране; они проводят рекламные кампании, чтобы повлиять на потребительские предпочтения.

Таблица 1.2 Организационные структуры

Тип организации	Описание	Пример
Предпринимательская структура	Молодая, маленькая фирма в быстро меняющемся окружении. Обладает простой структурой и управляется предпринимателем, самостоятельно выполняющим все функции высшего руководства	Маленькая, недавно открытая фирма
Машинная бюрократия	Большая «бюрократия», существующая в медленно меняющемся окружении, производящая стандартные продукты. Управляется централизованной командой менеджеров, ответственных за принятие решений	Производственное предприятие среднего размера
Дивизионная бюрократия	Сочетание нескольких машинных бюрократий, каждая из которых производит отдельный продукт или услугу, объединенных центральным руководством	Крупнейшие компании, например General Motors
Профессиональная бюрократия	Организация, основанная на использовании знаний, в которой производство товаров и услуг находится под контролем экспертов и профессионалов. Управляется начальниками департаментов (отделов), центральное руководство ведает только общими вопросами	Юридические фирмы, школы, больницы
Адхократия	Организация «целевого назначения», реагирующая на быстрое изменение окружающих условий. Состоит из больших групп специалистов, временно организованных в многопрофильные коллективы. Степень централизации управления очень низкая	Консалтинговые компании, например Rand Corporation

На рис. 1.4 показано, что информационные системы играют важную роль в восприятии организациями изменений в своем окружении, они также помогают организациям влиять на окружающий мир. Информационные системы являются ключевыми инструментами изучения окружающей среды, помогая руководителям отмечать изменения, требующие ответных действий организации.

Как правило, окружение организации изменяется гораздо быстрее, чем она сама. Основные причины такого явления заключаются в невозможности организации приспособиться к слишком быстро меняющейся внешней среде и нехватке ресурсов (особенно у «молодых» компаний), необходимых для выживания в трудные времена. Появление новых технологий и продуктов, изменение вкусов публики и общественных ценностей (которые во многом зависят от политики, проводимой правительством) -- все эти факторы накладывают свои ограничения на культуру и политику организации, а также на самих ее сотрудников. Большинство организаций не в состоянии справиться с серьезными изменениями окружающей среды. Инерция, присущая стандартным операционным процедурам, внутренние конфликты, связанные с нововведениями, и отказ от принятия новых культурных ценностей препятствуют обновлению таких организаций. Поэтому нет ничего удивительного в том, что только 10% крупнейших компаний США по данным 1919г. существуют в настоящее время.

Рис. 1.4. Взаимозависимость организаций и их окружения.



Форма и цели организации зависят от окружающей среды, но и сама организация (особенно вместе с другими) может влиять на свое окружение. Информационные технологии играют важную роль в процессах взаимодействия организации со своим окружением. Информационные системы служат «фильтром» между организациями и окружающей средой. Они не обязательно точно отражают реальность, скорее вместо этого «преломляют» изменения в окружающей среде путем изменения множества внутренних настроек

Другие различия между организациями

Организации обладают различными формами и структурами также в силу множества других причин. Они различаются из-за разных целей и способов их достижения. Деятельность некоторых организаций преследует коэрцитивные, или насильственные, цели (например, тюрьмы), цели других -- чисто утилитарные (деловые предприятия). Многие организации также преследуют нормативные цели (такие структуры, как университеты или религиозные секты). Организации также могут служить интересам различных групп, или клиентур, принося пользу своим членам, клиентам, акционерам или широкой публике. Системы руководства различных организаций также сильно отличаются друг от друга -- некоторые организации могут быть более демократичными или, наоборот, авторитарными, чем остальные. Кроме того, организации можно различать по типам выполняемых ими задач и используемым при этом технологиям. Некоторые организации выполняют в основном рутинные задачи, которые можно свести к наборам формальных правил, почти не требующих дальнейшего вмешательства (например, производство автомобильных запасных частей), тогда как другие (такие, как консалтинговые фирмы) решают, как правило, нестандартные задачи.

Как показано в табл. 1.3, перечень уникальных особенностей организаций гораздо длиннее, чем список их общих свойств. Одной из причин этого является влияние информационных систем на организации различных типов. Применение одних и тех же технологий в разных организациях и при различных условиях дает различные эффекты. Например, в «Организационном окне» показано, каким образом уникальная культура Японии и свойства японских организаций влияют на развитие Интернета и электронной коммерции. Только тщательный анализ отдельной организации может выявить способы эффективного внедрения и использования информационных систем.

1.2 Изменение роли информационных систем в деятельности организаций

Информационные системы превратились в интегрированные, интерактивные «умные» инструменты, используемые во всех повседневных операциях и при принятии решений в крупных организациях. Далее мы опишем процесс изменения роли, играемой ими в работе таких организаций, и как на это повлияло взаимодействие организаций и информационных технологий.

Информационная инфраструктура и службы

Одним из способов, которым организации могут влиять на использование информационной технологии, является принятие решений о технической и организационной конфигурации информационных систем. В предыдущих главах описывалась растущая важность этих систем в организациях. О расширении сферы использования информационных систем свидетельствуют и изменения, произошедшие в информационной инфраструктуре, описанные в гл. 1. В 1950-х гг. организации зависели от компьютеров только при выполнении некоторых функций. 1960-е гг. принесли развитие крупных, централизованных вычислительных машин. В конце 1970-х и в 1980-е гг. информационная инфраструктура усложнилась, в ней стали использоваться телекоммуникационные системы для распространения информации. Современная информационная инфраструктура создана таким образом, чтобы информация беспрепятственно распространялась внутри организации, также должна обеспечиваться связь с клиентами, поставщиками и другими компьютерными системами, включая Интернет. Каждая организация сама принимает решение о конфигурации своих информационных систем.

Таблица 1.3 Основные свойства организаций

Общие особенности	Уникальные свойства
Формальная структура Стандартные операционные процедуры (SOP) Политика Культура	Тип организации Окружение Цели Сила (мощность) Клиентура Функции Руководство (тип) Задачи Технологии Бизнес-процессы

Также организации могут влиять на информационные технологии другим способом -- решать, кто будет разрабатывать, внедрять и обслуживать информационную инфраструктуру организации. Сюда входит и выбор информационных служб.

Формальная организационная единица, ответственная за функционирование информационных систем, называется отделом (департаментом) информационных систем. Этот отдел занимается обслуживанием компьютерного оборудования, программного обеспечения, устройств хранения данных и сетей, составляющих информационную инфраструктуру фирмы.

Департамент информационных систем состоит из таких специалистов, как программисты, системные аналитики, руководители проектов и менеджеры информационных систем (рис. 1.5). Программисты -- это технические специалисты высокой квалификации, создающие программные инструкции для компьютеров. Системные аналитики осуществляют основную связь между группой, работающей с информационными системами, и остальной частью организации. Их работа заключается в «переводе» бизнес-проблем и требований на язык информационных систем. Менеджеры информационных систем являются лидерами коллективов программистов и аналитиков, занимают должности менеджеров проектов и технических менеджеров, управляют системами телекоммуникаций и возглавляют группы разработки и обслуживания офисных систем. Они также управляют вычислительными работами и обработкой данных, В повседневной работе и долгосрочном планировании также принимают участие «внешние» специалисты, такие как поставщики оборудования, производители программного обеспечения и различные консультанты.

Рис. 1.5. Информационные службы

Множество специалистов и их групп ответственны за разработку и управление информационной структурой организации Во многих компаниях отдел информационных систем возглавляют директора информационных служб (СIO), отвечающие за развитие информационных технологий в рамках фирмы. Конечные пользователи -- это представители отделов, не входящих в группу информационных систем, для которых и предназначены различные программные приложения. Эти пользователи играют все более значительную роль в создании и развитии информационных систем.

В прошлом «информационную группу» составляли, как правило, программисты, которые выполняли высокоспециализированные, но ограниченные чисто техническими рамками функции. В настоящее время большую часть персонала этой группы составляют системные аналитики и специалисты по компьютерным сетям, а информационный отдел вносит заметные изменения в структуру организации. Этот отдел предлагает новые бизнес-стратегии и разрабатывает новые информационные продукты и услуги, а также координирует развитие технологии и содействует необходимой модернизации структуры компании.

Раньше все фирмы, как правило, создавали свои собственные программные продукты и использовали свои вычислительные средства. Сегодня же многие фирмы используют для этой цели сторонних производителей (см. гл. 5, 6, 9 и 10) и сотрудничают с их информационными отделами.

Каким образом информационные системы влияют на организации?

Как изменения в информационных технологиях затрагивают деятельность организаций? Чтобы найти ответ на этот вопрос, мы обратимся к практическим исследованиям и теории, основанным как на экономическом, так и на «поведенческом» подходе.

Information systems department (отдел информационных систем) Формальная организационная единица, ответственная за функционирование информационных систем организации.

Programmers (программисты) Технические специалисты высокой квалификации, создающие программы для компьютеров.

System analysts (системные аналитики) Специалисты, переводящие бизнес-проблемы и требования на язык информационных систем, осуществляющие взаимодействие информационного отдела и других частей организации.

Information systems managers (менеджеры информационных систем) Сотрудники, осуществляющие руководство отдельными специалистами внутри департамента информационных систем.

Chief information officer (CIO) (директор информационной службы) Главный менеджер, контролирующий работу информационных систем предприятия.

End users (конечные пользователи) Представители отделов, не входящих в «информационную группу», для которых предназначены различные программные приложения.

Экономические теории

С точки зрения экономики технология информационных систем может рассматриваться как производственный фактор, взаимодействующий с трудовыми и финансовыми ресурсами, выполняющий их функции. Если стоимость информационных систем падает, это отражается па трудовых ресурсах, которые имеют историческую тенденцию к росту. Отсюда, используя микроэкономическую модель фирмы, можно доказать, что информационная технология позволяет сократить число менеджеров среднего звена и клерков, автоматизируя их функции.

Информационные технологии также помогают фирмам контролировать свои размеры, поскольку они могут снизить стоимость транзакций -- сделок по приобретению товаров на рынке, которые фирма не может производить самостоятельно. Согласно теории операционных издержек, фирмы и частные лица стараются минимизировать операционные издержки, так же как и производственные затраты. Использование рынков обходится дорого, поскольку сюда входят расходы по поиску и связи с поставщиками, контроль выполнения контрактов, страхование, получение информации об аналогичных продуктах и т.д. Как правило, компании пытаются сократить операционные издержки, увеличивая свой размер, повышая число сотрудников, а, также приобретая, фирмы-поставщики и дистрибьюторов, как это делает корпорация General Motors.

Информационные технологии, особенно при использовании компьютерных сетей, могут помочь фирмам сократить расходы на проведение торговых операций, позволяя использовать внутренние источники, вместо того чтобы обращаться к внешним партнерам. Например, используя компьютерную связь с внешними поставщиками, корпорация Chrysler смогла сэкономить значительные средств заказывая более 70% запчастей у сторонних производителей. На рис. 1.6 показ но, что при снижении стоимости транзакций размер фирмы (количество сотрудников) будет уменьшаться, поскольку закупать товары и услуги на рынке гораздо проще, чем производить их самостоятельно. Размер фирмы может оставаться постоянным или уменьшаться даже в том случае, если ее доходы растут.

Microeconomic model of the firm (микроэкономическая модель фирмы) Модель фирмы, которая рассматривает информационные технологии как движущую силу производства, свободно взаимодействующую с трудовыми и финансовыми ресурсами (и выполняющую их функции).

Transaction cost theory (теория операционных издержек) Экономическая теория, гласящая, что фирмы увеличиваются в размерах, поскольку стоимость внутренних торговых операций ниже, чем стоимость сделок с внешними фирмами, присутствующими на рынке.

Agency theory (агентская теория) Экономическая теория, рассматривающая фирму как связанную контрактами группу мотивированных индивидуумов, нуждающихся в контроле и управлении.

Информационные технологии также могут приводить к сокращению управленческих расходов внутри компании. Согласно агентской теории, фирма рассматривается как связанная группа контрактов между отдельными личностям имеющими свои интересы, а не как отдельный объект, максимизирующий собственную прибыль. Принципал (владелец) предприятия нанимает «агентов» (работников) для выполнения определенной работы. Однако агенты нуждаются в контроле и управлении ими, поскольку обычно собственные интересы для них важнее интересов владельца. При увеличении размеров фирмы и расширении масштабов ее деятельности расходы на управление агентами также возрастают.

Рис. 1.6. Теория стоимостных издержек применительно к использованию информационных технологий в организации

Как правило, фирмы увеличиваются в размере, сокращая стоимость транзакций. Информационная технология позволяет снизить эти затраты, не меняя размера предприятия, что дает возможность повысить доходы предприятия даже при сокращении его штата

Рис. 1.7. Агентская теория применительно к информационным технологиям, используемым организацией



При расширении предприятия и усложнении его структуры расходы на управление персоналом обычно также растут. Информационные технологии позволяют значительно снизить их

Информационные технологии позволяют добиться сокращения агентских расходов благодаря снижению затрат на получение и анализ информации, давая возможность менеджерам контролировать большее число работников. На рис. 1.7 показано, как путем снижения общих управленческих затрат информационная технология позволяет компании увеличить свои доходы при снижении числа менеджеров среднего звена и увольнении части клерков. В предыдущих главах также приводилось несколько примеров того, как информационные технологии повышают «мощность» и расширяют масштабы деятельности маленьких организаций, позволяя им обходиться небольшим числом сотрудников.

Поведенческие теории

Хотя экономические теории и стараются объяснить все действия большого количества фирм, присутствующих на рынке, но для исследования отдельных предприятий гораздо удобнее использовать поведенческие теории, базирующиеся на социологии, психологии и политологии. Поведенческие исследования свидетельствуют о том, что информационные системы автоматически трансформируют организации, хотя одновременно могут служить и инструментом, сознательно используемым руководством для достижения тех же целей.

Исследователи создали теорию, которая гласит, что информационные технологии могут изменить иерархию принятия решений в организации путем снижения расходов на добычу и распространение информации. Информационная технология обеспечивает передачу информации изо всех отделов непосредственно высшему руководству, устраняя потребность в менеджерах среднего звена и клерках, их обслуживающих. И наоборот, необходимая информация может передаваться исполнителям, могущим самостоятельно принимать решения в своей сфере деятельности, основываясь на собственных знаниях и опыте. Некоторые исследователи даже полагают, что компьютеризация обеспечивает менеджеров среднего звена информацией, достаточной для принятия более важных решений, чем раньше, что позволяет предприятию обходиться без работников, которые занимались ее сбором и обработкой.

В постиндустриальных обществах властные структуры все больше зависят от знаний и уровня информированности, а не от уровня занимаемой ими позиции. Следовательно, организации постепенно выравниваются, поскольку профессионалы могут сами принимать необходимые решения на локальном уровне; процесс принятия решений становится децентрализованным с распространением информации и знаний внутри организации. Информационные технологии приводят к появлению адхократии и «целевых» структур, в которых специалисты временно подразделяются на группы для выполнения конкретных заданий, а затем расформировываются, чтобы продолжать работу над другими проблемами. Многие фирмы могут существовать в виде виртуальных организаций, деятельность которых не ограничивается их географическим расположением. Виртуальные организации используют компьютерные сети для связи между собой сотрудников, обмена активами и идеями. Они могут соединять фирму с поставщиками, клиентами и даже конкурентами, помогая создавать и распространять новые продукты и услуги, не обращая внимания на традиционные границы предприятия или его физическое месторасположение. Например, Calyx and Corolla -- это сетевая виртуальная организация, которая торгует живыми цветами, доставляя их непосредственно покупателям, минуя цветочные магазины. Фирма принимает заказы по телефону или через Интернет, а затем передает их в сады или теплицы, которые отправляют заказанные цветы покупателям микроавтобусами службы Federal Express.

Как можно быть уверенным в том, что самостоятельные и самоуправляемые коллективы не могут прийти к неправильному решению? Кто решает все вопросы, связанные с распределением сотрудников по таким командам и сроками их работы там? Как менеджер может оценить эффективность работы сотрудника, который постоянно переходит из одного коллектива в другой? Как люди могут планировать свою карьеру? Требуются новые подходы к оценке труда, организации и информированию работников; и далеко не каждая компания может успешно применять такие методы работы.

Никто не может дать однозначные ответы на эти вопросы и неизвестно, смогут ли все современные организации принять такой стиль работы. Например, компания General Motors включает массу относительно самостоятельных команд сотрудников, однако ее производственный отдел по-прежнему представляет собой традиционную бюрократическую структуру. Исторически сложилось так, что форма организаций зависит больше всего от типа бизнеса и последних веяний в области менеджмента. В периоды экономического роста, когда доходы достаточно высоки, фирмы нанимают большее число сотрудников, выполняющих функции контроля и управления; в трудные времена они увольняют большинство из них.

Virtual organization (виртуальная организация) Организация, использующая компьютерные сети для связи между собой сотрудников, обмена активами и идеями, создающая и распространяющая товары и услуги, не ограничивая себя традиционными границами предприятия или его географическим месторасположением.

Еще один поведенческий подход позволяет рассматривать информационные системы как результат политической конкуренции между подгруппами внутри организации и борьбы за власть (Laudon, 1974; Kling, 1980; Keen, 1981; Laudon, 1986). Информационные системы неизбежно являются одним из ограничительных факторов организационной политики, поскольку они влияют на доступ к ключевому ресурсу -- информации. Они могут влиять на то, кто, когда и каким образом работает с информацией внутри организации. Например, одно из основных исследований, проведенных ФБР при создании национальной системы компьютерных досье на преступников (охватывающей более 36 млн. человек), выявило, что власти штатов противятся внедрению данной информационной системы. Система давала возможность федеральному правительству, в частности ФБР, работать с местными досье на преступников. Правительства штатов довольно долго пытались бороться с введением данной системы (Laudon, 1986).

Так как информационные системы обычно изменяют структуру организации, ее культуру и политику, а также методы работы, зачастую многие сотрудники сопротивляются их внедрению. Профессор Льюитт (Leavitt) в 1965 г. использовал ромбовидную структуру для отображения взаимозависимости организации и ее информационных систем (рис. 3.8). На рисунке показано, как технологические изменения поглощаются, преломляются и испытывают сопротивление со стороны организационных структур и их сотрудников. Согласно этой модели, единственный способ произвести изменения заключается в одновременном обновлении технологии, задач, структуры и сотрудников организации. Другие авторы используют концепцию «размораживания» (снятия контроля) организации, перед тем как внедрять новые технологии; после этого следует быстрое внедрение новых систем и повторное «замораживание» или «институализация» предприятия.

Рис. 1.8. Сопротивление (инерционность) организации и взаимосвязь технологии и организации



Внедрение информационных систем оказывает влияние на распределение заданий, структуру фирмы и на ее сотрудников. Согласно данной модели, для успешного изменения организации все четыре ее основных компонента должны быть изменены одновременно

Организации и Интернет

Интернет-технологии, особенно World Wide Web, оказывают все большее влияние на взаимосвязь фирм и их внешних партнеров и даже на организацию бизнес-процессов внутри предприятия. Интернет упрощает организацию доступа к данным, их хранение и распространение. В сущности, использование Интернета позволяет резко снизить стоимость транзакций, а также расходы на контроль и управление сотрудниками на большинстве предприятий. Например, брокерские фирмы и банки в Нью-Йорке могут знакомить своих сотрудников со всеми необходимыми документами, просто размещая последние на собственных корпоративных web-сайтах, экономя миллионы долларов на распространении. Торговцы могут мгновенно получать необходимую информацию о ценах и продуктах, используя Интернет, а руководство рассылает им инструкции по электронной почте. Поставщики некоторых крупных розничных торговцев имеют доступ к их внутренним web-сайтам, что дает им возможность быть в курсе продаж товара и оперативно выполнять новые заказы.

Предприятия срочно перестраивают свои ключевые бизнес-процессы, внедряя интернет-технологии и делая эти технологии ключевым компонентом своей информационной инфраструктуры.

Создание и внедрение информационных систем

Прежде чем начать пользоваться преимуществами информационных технологий, необходимо тщательно спланировать и внести изменения в организационную культуру, систему ценностей, распределение заданий и состав отделов. По нашему мнению, при планировании внедрения новой системы в первую очередь необходимо учитывать следующие факторы:

· окружение, в котором протекает деятельность организации;

· структура организации: иерархия, специализация, стандартные порядки действий;

· культура и политика организации;

· тип организации;

· основные принципы руководства;

· состав и структура высшего руководства организации;

· влияние системы на внутренние подгруппы коллектива предприятия;

· виды задач, решений и бизнес-процессов, для поддержки которых предназначена информационная система;

· настроения работников организации и их отношение к внедрению новой информационной системы;

· история развития организации: прошлые инвестиции в информационные технологии, навыки и знания сотрудников, важные программы и трудовые ресурсы.

1.3 Менеджеры, принятие решений и информационные системы

Чтобы определить, какую пользу информационные системы могут принести менеджерам, в первую очередь следует четко уяснить, в чем заключается роль менеджеров и в какой информации они нуждаются для принятия решений и выполнения других своих функций. Также необходимо понимать, каким образом принимаются решения и как информационные системы могут содействовать этому процессу.

Роль менеджеров в организациях

Менеджеры играют в организациях ключевую роль. Их полномочия включают в себя принятие решений, подготовку отчетов, организацию различных встреч и даже проведение праздников. Чтобы лучше разобраться в выполняемых ими функциях, обратимся к классической и современной моделям поведения руководителей.

Классические определения менеджмента

Классическая модель менеджмента, которая описывает все, чем занимаются руководители, не изменялась на протяжении более чем 70 лет, впервые появившись в 1920-х гг. Генри Файол (Henri Fayol) и другие авторы впервые описали пять классических функций руководства: планирование, организация, координирование, принятие решений и контроль. Эта схема превалировала в течение долгого времени и сегодня не утратила своей популярности.

Хотя изложенные выше термины достаточно ясно обозначают основные административные функции, они не дают информации о том, чем же менеджеры занимаются на самом деле. Непонятно, как менеджеры планируют что-либо, как они принимают решения и контролируют работу других сотрудников. Нам необходимо более полное описание их деятельности.

Поведенческие модели Современные ученые-бихевиористы (изучающие поведенческие модели) пришли к выводу, что реальное поведение менеджера редко соответствует классическим управленческим моделям. Обратите внимание на то, как доктор Коттер (Kotter) в 1982 г. описал рабочее утро президента инвестиционной компании.

7:35 А. М. Миссис Ричардсон приходит на работу, открывает свой портфель, пьет кофе и приступает к планированию сегодняшнего рабочего дня.

7:50 А. М. Брэдшоу (подчиненный) и Ричардсон беседуют на разные темы и показывают друг другу фотографии, сделанные во время летнего отпуска.

8:00 А. М. Они обсуждают важнейшие дела на сегодня.

8:20 А. М. Уилсон (подчиненный) и Ричардсон обсуждают некоторые личные проблемы и обмениваются шутками.

8:45 А. М. Приходит секретарша миссис Ричадсон, и они обсуждают ее новую квартиру, а также расписание встреч на сегодня.

8:55 А. М. Ричардсон отправляется на деловую встречу, сопровождаемая другим подчиненным. На совещании присутствуют тридцать человек, и Ричардсон занимается чтением все время, пока оно идет.

11:05 А. М. Ричардсон и ее подчиненные возвращаются в офис и обсуждают сложную проблему. Они стараются решить ее и очертить круг возможных альтернатив, но при этом часто отвлекаются от основной темы. В конце концов все приходят к соглашению относительно действий, которые необходимо предпринять в ближайшее время.

Classical model of management (классическая модель менеджмента) Традиционное описание административного процесса, акцентирующее внимание на таких формальных функциях, как планирование, организация, координирование, принятие решений и контроль.

Здесь сложно определить, какие именно действия госпожи Ричардсон относятся к процессам планирования, координации и принятия решений. Поведенческие модели основываются на предпосылке, что реальная деятельность менеджеров гораздо менее систематизированная, более неформальная, менее рефлекторная, более активная, менее организованная и гораздо более «легкомысленная», чем это описывается в учебниках.

Наблюдатели обнаружили, что поведение менеджеров обладает пятью атрибутами, которые не вписываются в классическую модель: во-первых, менеджеры занимаются массой дел одновременно и без перерывов между ними -- исследования показали, что менеджеры ежедневно выполняют более чем 600 дел. Во-вторых, деятельность управляющего фрагментирована, большинство выполняемых им операций длится не более 9 минут; только 10% дел отнимают целый час времени или более. В-третьих, часть времени менеджера уходит на размышления, разговоры и обмен сплетнями -- таким образом, они получают определенную свежую информацию (печатные данные обычно оказываются уже неактуальными). В-четвертых, они предпочитают устные средства коммуникации письменным, поскольку первые обладают большей гибкостью, требуют меньших усилий и быстрее приносят результаты. И в-пятых, менеджеры большое внимание уделяют работе с целой системой контрактов, используя их как своеобразную «информационную систему».

Используя данные наблюдений, Коттер утверждает, что эффективный менеджмент включает три основных компонента:

· генеральные менеджеры тратят значительную часть рабочего времени на составление персональных повесток дня и на кратко- и долгосрочное целевое планирование;

· возможно, самый важный момент заключается в том, что эффективные менеджеры огромное внимание уделяют созданию собственной «межличностной сети», состоящей из сотрудников всех уровней -- от грузчиков на складе до коллег из высших эшелонов управления;

· Коттер установил, что менеджеры используют такие сети для выполнения своих рабочих расписаний и достижения собственных целей.

Анализируя повседневную активность менеджеров, Минцберг (Mintzberg) обнаружил, что из нее можно выделить десять основных административных ролей.

Административные роли -- это стандартные виды работ, которые менеджер должен выполнять в организации. Минцберг также подразделил эти роли на три основные категории: межличностную, информационную и связанную с принятием решений.

Межличностные роли. В этом случае менеджеры выступают в роли официальных глав своих организаций, представляя их во внешнем мире и выполняя такие символические обязанности, как, к примеру, награждение отличившихся сотрудников. Менеджеры действуют в качестве лидеров, командуя подчиненными, направляя и поддерживая их. Также они служат связующим звеном между различными уровнями организации и связывают между собой других менеджеров, находящихся на одном уровне.

Информационные роли. Менеджеры являются «нервными центрами» организации, получая и распространяя, наиболее точную и свежую информацию. Кроме того, они являются основными «сеятелями» информации и ораторами своей организации.

Роли, связанные с принятием решений. Менеджеры принимают решения. Они действуют как предприниматели при проведении в жизнь новых инициатив; они борются с беспорядками, возникающими в организации, занимаются распределением ресурсов, а также улаживают всевозможные конфликты между группами внутри организации.

Таблица 1.4, основанная на ролевой классификации Минцберга, позволяет увидеть, в каких случаях информационные системы могут быть полезны менеджерам, а в каких -- нет. Из таблицы видно, что информационные системы нет смысла использовать во многих важных сферах управления. Создание систем, могущих пригодиться в этих областях, -- дело будущего.

Behavioral models (поведенческие модели) Описания административного процесса, основанные на наблюдениях ученых за тем, как менеджеры выполняют свою работу.