Особенности инновативной деятельности. Деятельность компании Microsoft наглядно демонстрирует прямую зависимость ее конкурентоспособности от характера и масштабов инновативной активности.

С начала 1990-х гг. компания обеспечивала себе стабильный рост. Это стало возможным благодаря выбору стратегии технологического лидера, основанной на значительных затратах на НИОКР, лидерстве в осуществлении первичных продуктовых инноваций и агрессивной политике проникновения на рынки сбыта.

Перспективы развития. Microsoft начинает реализацию новой стратегии повышения конкурентоспособности компании, которая будет опираться на следующие задачи:

ь Обеспечить эффективную реализацию важнейших технологических интегрированных инноваций;

ь Достичь высочайшего уровня удовлетворения потребностей клиентов;

ь Добиться лидирующих позиций в предоставлении платформ для разработчиков;

ь Предоставлять высококачественные услуги и экспертизу;

ь Всячески стимулировать повышение лояльности клиентов по отношению к компании;

ь Поддерживать высокий уровень профессионализма и инновативности служащих;

Из всего перечисленного можно сделать вывод, что правильно разработанная стратегия внедрения инноваций может сделать из не очень большой компании магната в какой - либо промышленности за сравнительно небольшие сроки. Компания Microsoft, выбрав стратегию постоянных инноваций продукта и производства, сделала правильный выбор. Затраты на инновационные разработки окупаются с лихвой. Постоянное улучшение качества товара, его модификации и улучшение, не только удерживают старую клиентуру, но и привлекают новую. Единственная опасность заключается в скорости разработок и скорости их внедрения. Если другая компания сделает сенсационное открытие в сфере телекоммуникаций и получит лицензию на это изобретение, это может сильно пошатнуть занимаемые компанией Microsoft позиции. Теперь эта фирма должна постоянно первенствовать на рынке. Следовательно затраты на исследовательские работы год от года должны расти.

Заключение

Итак, любой инновации всегда сопутствует сопротивление. Внутреннее сопротивление вытекает из субъективизма руководства, консерватизма служащих, недостаточности информации и низкой коммуникативности между отдельными уровнями и подразделениями компаний. Внешнее сопротивление оказывают такие субъекты микросреды, как финансовые институты, деловые сообщества, средства массовой информации, профсоюзы, система образования и государственные учреждения.

Задачами руководителя являются нейтрализация этого сопротивления и направление энергии в положительное русло еще на стадии планирования и разработки инновационной политики. Для этого необходимо:

· Реально подходить к возможностям фирмы;

· Создать стойкую систему сбора и обработки информации;

· Стимулировать поступление информации от всех функциональных подразделений;

· Внедрить систему консенсуса, коллективного принятия решений и коллективной ответственности, с участием руководителей всех уровней и служащих;

· Построить мотивационную систему для стимулирования творческого подхода и генерации идей на низовых уровнях;

· В инновационной деятельности ориентироваться на социально-этическую полезность нововведений для общества в целом;

· Создать долгосрочные связи с кредиторами, поставщиками и потребителями, а также всячески взаимодействовать с общественными группами и учреждениями на взаимовыгодной основе, привлекая их к участию в инновационном процессе.

Список литературы

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 1999. - 295

Основы научной организации труда на предприятии: Учебное пособие для высшей школы. Под ред. Н.А. Полякова. - М.: Профиздат, 1997. - 275

Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. - Москва, 1998. - 447

Управление организацией: Учебник /под ред. А.Г. Поршнева. З.П.

Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2005. - 318 с.

Управление персоналом предприятия: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.М. Маслова. - М.: ЮНИТИДАНА, 2007. - 159 с.

Приложение A

Рисунок 1. Кривая трансформации