Социально-психологическая характеристика процесса внедрения инноваций в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Социально-психологическая характеристика процесса внедрения инноваций в организации

Оглавление

Введение

Глава I. Организационные аспекты управления инновациями

I.1 Понятие инновации

I.2 Инновационный процесс

I.3 Классификация инноваций

I.4 Инновационный менеджмент

Глава II. Социально-психологическая характеристика инноваций

II.1 Персонал как ключевой фактор в планах предприятия

II.2 Основные методы стимулирования инновационной деятельности

II.3 Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации

II.4 О проблеме подготовки специалистов сферы управления инновационной деятельностью организации

II.5 Качества, необходимые для инновационной деятельности с позиции соционики

Глава III. Методические аспекты процесса внедрения инноваций

Заключение

Список литературы

Введение

В мировой экономической литературе "инновация" интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях.

Инновационность становится неотъемлемой характеристикой современной экономики. Это в равной мере относится как к государствам и сообществам, так и к отдельным компаниям. Инновационная направленность - императив не только сегодняшнего дня, но и ближайшего будущего человеческой деятельности в любой сфере.

Разработка, внедрение в производство новой продукции имеют для фирм важное значение как средство повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции. В современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами.

Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

Внедрение новшеств оказывает влияние не только на организационную структуру предприятия, но и на развитие общественных отношений, коммуникационных каналов и др. факторов, влияющих на социальные аспекты. "У истоков любого новшества, ставшего достоянием общества, то есть инновации, всегда стоит конкретный предприниматель, рискнувший поверить в его необходимость для людей, перспективность и, конечно же, коммерческую выгодность. Поэтому можно сказать, что нашим сегодняшним достижениям мы во многом обязаны не просто бизнесу вообще, а прежде всего предпринимательству с большой буквы - инновационному предпринимательству". [2;4]

При этом нельзя забывать, что персонал является важнейшей функциональной подсистемой предприятия и представляет собой ценнейший ресурс инновационного развития. Обладая особыми стратегическими и оперативными функциями, человеческий фактор играет центральную роль в интеллектуализации и информатизации производства.

При этом готовность персонала к инновациям может проявлять себя различным образом и, в зависимости от того, какой аспект преобладает, руководитель может уточнить стратегию внедрения инновационных проектов.

Целью данной работы является теоретическое изучение основных вопросов инновационного менеджмента, особенно вопросов, касающихся социально-психологических характеристик человека, участвующего в инновационном процессе, а также обобщение научных представлений, сведений о роли человека в реализации инновационного проекта.

Глава I. Организационные аспекты управления инновациями

I.1 Понятие инновации

Термин инновация традиционно использовался применительно к проблемам управления научно-техническим прогрессом, но в последнее время он становится все более популярным среди предпринимателей и руководителей в различных сферах материального и нематериального производства.

Инновации, т.е. новшества или нововведения, связывают в настоящее время с различными сторонами деятельности предприятий и рассматривают их как элемент развития, как совокупность работ, направленных на практическое использование научных, научно-технических результатов и интеллектуального потенциала с целью получения нового продукта или технологии, способа организации и т.п.

О. М. Хотяшева определяет инновации как "целенаправленно проводимые изменения во всех сферах хозяйственной деятельности компаний для адаптации к внешней среде с целью достижения долгосрочной эффективности функционирования компании" [20; 13].

Сейчас термин "инновация" активно используется в экономике России как самостоятельно, так и для обозначения ряда родственных понятий: "инновационная деятельность", "инновационный процесс", "инновационное решение" и т. п. В литературе насчитывается множество определений. Например, по признаку содержания или внутренней структуры выделяют инновации технические, экономические, организационные, управленческие и др. Различные авторы трактуют это понятие в зависимости от объекта и предмета своего исследования.

"Например, Б. Твист определяет инновацию как процесс, в котором изобретение или идея приобретают экономическое содержание. Ф. Никсон считает, что инновация - это совокупность технических, производственных и коммерческих мероприятий, приводящих к появлению на рынке новых и улучшенных промышленных процессов и оборудования. Б. Санто считает, что инновация - это такой общественный - технико-экономический процесс, который через практическое использование идей и изобретений приводит к созданию лучших по своим свойствам изделий, технологий, и в случае, если она ориентируется на экономическую выгоду, прибыль, появление инновации на рынке может привести добавочный доход. И. Шумпетер трактует инновацию как новую научно-организационную комбинацию производственных факторов, мотивированную предпринимательским духом. Во внутренней логике нововведений - новый момент динамизации экономического развития". [9; 6]

Определений этого понятия много, все они различны, но их анализ приводит к выводу, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения.

"Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений:

1. Использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля - продажа).

2. Внедрение продукции с новыми свойствами.

3. Использование нового сырья.

4. Изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения.

5. Появление новых рынков сбыта". [9; 7]

"Й. Шумпетер впервые ввел в экономическую теорию понятие "инновация". В своей работе "Теория экономического развития" он определяет инновации как любые изменения с целью внедрения и использования новых товаров, рынков и форм организации компании и выводит тип нового, предприимчивого предпринимателя, названного им "новатор". [20; 22]

В разных источниках инновацию рассматривают с разных сторон: как с динамического аспекта - как процесс, так и со статистического - как результат инновационной деятельности, научно-производственного цикла (НПЦ).

Создатели инновации (новаторы) руководствуются такими критериями, как жизненный цикл изделия и экономическая эффективность.

Их стратегия направлена на то, чтобы превзойти конкурентов, создав новшество, которое будет признано уникальным в определенной области.

"Непременными свойствами инновации являются научно-техническая новизна и производственная применимость. Коммерческая реализуемость по отношению к инновации выступает как потенциальное свойство, для достижения которого необходимы определенные усилия. Научно-техническая инновация (НТИ) характеризует конечный результат научно-производственного цикла (НПЦ), который выступает в качестве особого товара - научно-технической продукции - и является материализацией новых научных идей и знаний, открытий, изобретений и разработок в производстве с целью коммерческой реализации для удовлетворения конкретных потребностей". [9; 9]

Следовательно, инновацию как результат нужно рассматривать с учетом инновационного процесса. Для инновации в равной мере важны все три свойства: научно-техническая новизна, производственная применимость, коммерческая реализуемость. Отсутствие любого из них отрицательно сказывается на инновационном процессе.

Вывод. В настоящее время существует большой разброс в трактовке понятий "новшество", "новация", "нововведение" и "инновация". Но в основном они применяются для обозначения либо чего-то качественно нового, того, чего ранее не было, или того, что ранее было, но имеет качественно новые отличительные признаки. В профессиональной среде используются все указанные термины. Между тем, нет четкого различения между понятиями "изменения" и "инновация". Также, необходимо подчеркнуть, что, в основном, процесс внедрения инноваций описывается в экономической и управленческой литературе, а в источниках психологического характера данная область описывается, в основном, в контексте сопротивления инновациям и готовности к инновациям.

I.2 Инновационный процесс

"Инновационный процесс (ИП) - это последовательная цепь событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии, структуры или услуги и распространяется в хозяйственной практике и общественной деятельности". [4; 6]

В отличие от научно-технического прогресса (НТП) инновационный процесс не завершается внедрением новой технологии и появлением нового продукта на рынке. Этот процесс не прерывается и после внедрения, ибо по мере распространения (диффузии) новшество совершенствуется, становится более эффективным, приобретает новые потребительские свойства.

Основа ИП - процесс создания и усвоения новых технологий, требующий, как правило, фундаментальных исследований, направленных на получение новых знаний о развитии природы и общества безотносительно к их конкретному использованию. Фундаментальные исследования делятся на теоретические и поисковые (целенаправленные). Модель ИП имеет циклический характер, состоит из отдельных звеньев (самостоятельных процессов) и материализуется в функциональные организационные структуры. Экономическое и технологическое воздействие ИП на общественную деятельность проявляется в увеличении экономического и научно-технического потенциала государства, повышении технологического уровня всех звеньев ИП.

"В обобщенном виде модель ИП можно записать так:

ФИ > ПИ > РПр > Ос > ПП > М > Сб,

где ФИ - фундаментальные исследования; ПИ - прикладные исследования; РПр - разработка и проектирование; Ос - освоение; ПП - промышленное производство; М - маркетинг; Сб - сбыт". [4; 6]

Фундаментальные исследования - это начальная стадия ИП, насыщенная научными исследованиями. Но каждый последующий элемент цикла также требует научных и прикладных исследований. Количество и качество информации убывают от фундаментальных исследований к промышленному производству. Исследовательская деятельность заменяется опытом, навыками, стандартными приемами, носящими зачастую субъективный характер.

"Основной целью фундаментальных исследований являются познание и развитие ИП, изучение теории вопроса. Прикладные исследования имеют иную направленность - это овеществленные знания, используемые в различных технологиях, в результате которых создаются новые машины, оборудование и системы. Прикладные исследования плавно переходят в разработку и проектирование, далее - в освоение и промышленное производство. Фазы маркетинга и сбыта связаны с коммерческой реализацией результатов ИП". [4;7]

Вывод. Таким образом, инновационный менеджер в процессе своей деятельности вникает в различные фазы ИП и с учетом этого создает свою управленческую стратегию. Необходимо помнить, что на каждом этапе инновационного процесса нужно ставить перед собой определенные цели, грамотно мотивировать сотрудников и решать характерные для данного этапа ИП задачи.

I.3 Классификация инноваций

Управление инновационной деятельностью может быть успешным при условии длительного изучения инноваций, что необходимо для их отбора и использования. Прежде всего, необходимо различать инновации и несущественные видоизменения в продуктах и технологических процессах. Новизна инноваций оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится классификация инноваций.

В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на продуктовые и процессные.

Продуктовые инновации включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов. Процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии). Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия (фирмы).

По типу новизны для рынка инновации делятся на: новые для отрасли в мире; новые для отрасли в стране; новые для данного предприятия (группы предприятий).

Если рассматривать предприятие (фирму) как систему, можно выделить:

1. Инновации на входе в предприятие (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.);

2. Инновации на выходе с предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.);

3. Инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической).

В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации:

радикальные (базовые);

улучшающие;

модификационные (частные).

Перечисленные виды инноваций отличаются друг от друга по степени охвата стадий жизненного цикла.

"Достаточно полную классификацию инноваций предложил А. И. Пригожин:

1. По распространенности:

единичные

диффузные.

Диффузия - это распространение уже однажды освоенного новшества в новых условиях или на новых объектах внедрения. Именно благодаря диффузии происходит переход от единичного внедрения новшества к инновациям в масштабе всей экономики.

2. По месту в производственном цикле:

сырьевые

обеспечивающие (связывающие)

продуктовые

3. По преемственности:

замещающие

отменяющие

возвратные

открывающие

ретровведения

4. По охвату:

локальные

системные

стратегические

5. По инновационному потенциалу и степени новизны:

радикальные

комбинаторные

совершенствующие" [9;24]

Два последних направления классификации, учитывающие масштаб и новизну инноваций, интенсивность инновационного изменения в наибольшей степени выражают количественные и качественные характеристики инноваций и имеют значение для экономической оценки их последствий и обоснования управленческих решений.

"Оригинальное инновационное наблюдение было сделано Н. Д. Кондратьевым в 20-х годах, который обнаружил существование так называемых "больших циклов" или, как их называют за рубежом, "длинных волн". Н. Д. Кондратьев указал на наличие взаимосвязи длинных волн с техническим развитием производства, привлекая к анализу данные о научно-технических открытиях, показывая волнообразный характер их динамики. Он исследовал динамику нововведений, отличая их от открытий и изобретений. Динамика нововведений исследуется в разрезе фаз большого цикла. В исследованиях Н. Д. Кондратьева впервые просматриваются основы так называемого кластерного подхода. Н. Д. Кондратьев показал, что нововведения распределяются по времени неравномерно, появляясь группами, то есть говоря современным языком, кластерами. Рекомендации Н. Д. Кондратьева могут быть использованы при выработке инновационной стратегии". [9;26]

Вывод. В литературе представлен целый ряд классификаций. Для раскрытия сущности и содержания инновационного процесса необходимо обращаться к различным видам классификации инноваций и рационально использовать их в планировании и подготовке инновационного процесса. Классификация инноваций позволяет определить область применения отдельных классификационных групп - в статистике, планировании, выборе источников финансирования, определении организационных форм инновационной деятельности.

I.4 Инновационный менеджмент

Инновационная направленность экономических процессов, присущих современной мировой экономике, доказала неэффективность организационных структур и методов традиционного менеджмента, не учитывающих возрастающего значения невещественных форм и нетрадиционных качественных факторов экономического роста. На смену концепциям и принципам традиционного классического менеджмента приходят новые модели инновационного управления -- инновационный менеджмент.

"Инновационный менеджмент - управленческая деятельность, ориентированная на получение в производстве нового положительного качества различного свойства (продуктового, технологического, информационного, организационного, собственно управленческого и др.) в результате разработки и реализации неординарных управленческих решений". [7; 11]

"Основная задача инновационного менеджмента - управление инновационными процессами на любом уровне посредством их качественного и количественного изменения в результате применения адекватных методов организации и управления, обеспечивающих единство науки, техники, производства и потребления, т.е. удовлетворение общественных потребностей в инновационном продукте". [6; 24]

Кроме этого одной из важнейших задач инновационного менеджмента является формирование среды, которая бы воспроизводила и осуществляла целенаправленный поиск, подготовку и реализацию нововведений, обеспечивающих конкурентоспособность организации.

"К основным функциям инновационного менеджмента относят: планирование, маркетинг, организацию, контроль и анализ эффективности инновационной деятельности. Исходя из перечисленных функций можно выделить основные этапы (фазы) осуществления инновационного менеджмента:

1) сбор и анализ информации;

2) постановка целей инновационного процесса;

3) разработка общих инновационных стратегий;

4) принятие управленческих решений;

5) планирование инновационного процесса по фазам;

6) организации и оперативное руководство;

7) учет и контроль;

8) корректировка целей и планов". [20; 14]

Вывод. Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

Внедрение новшеств оказывает влияние не только на организационную структуру предприятия, но и на развитие общественных отношений, коммуникационных каналов и других факторов, влияющих на социальные аспекты.

Глава II. Социально-психологическая характеристика инноваций

II.1 Персонал как ключевой фактор в планах предприятия

"Создавшаяся в России сложная социально-экономическая ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой обстановке приобретает особую значимость, т.к. оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации". [21; 3]

Это необходимо учитывать в инновационной деятельности организации.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Управление персоналом играет важную роль в реализации стратегических планов предприятия.

Состав рабочей группы (бригады) играет важную роль в жизни работника, пришедшего в организацию.

Рабочая группа состоит обычно из двух или более людей, которые осознают себя в качестве группы, взаимозависимы друг от друга, общаются и взаимодействуют на более или менее широкой основе. Во многих случаях (хотя и не всегда) они работают, сменяя друг друга.

"Группа считается эффективной, если:

- цели группы четко определены;

- имеющиеся ресурсы соответствуют задачам, стоящим перед группой;

- члены группы действуют как одна команда;

- члены являются полноправными участниками групповых обсуждений и дискуссий;

- члены активно заняты поиском лучших приемов и средств в достижении цели". [21; 37]

Наиболее эффективны небольшие по размеру группы, поскольку они стабильны по составу и их члены имеют сходные взгляды, зрительный контакт и работают рядом друг с другом. В их состав входят люди, удовлетворение потребностей которых во многом зависит от группы. Эффективная группа помогает достижению целей организации. В связи с этим в интересах менеджера сделать группы эффективными.

Человек со всеми его качествами - важнейший элемент деятельности организации. Все люди разные, у каждого свой стиль, интеллектуальные способности, способы выполнения работы. Опыт и стиль руководства оказывают непосредственное влияние на управление персоналом. Деятельность линейных менеджеров-лидеров - решающее звено в управлении персоналом. И лидерам просто необходимо умело использовать мастерство, опыт, личностные особенности и мотивы деятельности работников. А значит, им нужно знать больше об этих характеристиках, и подключая персонал к участию в инновационном проекте, умело использовать эти знания.

"Менеджер, способный определить, какого рода мотивы побуждают человека лучше работать, принимает более эффективные решения. Он может повысить заинтересованность работника, может создать ему условия, которые позволят сохранять эту заинтересованность. Менеджер использует свои интуицию и понимание в этой области в целях более эффективного управления персоналом". [21; 39] Например, грамотно замотивировав сотрудника на участие в инновационном проекте, менеджер может добиться гораздо большей отдачи и большего эмоционального участия сотрудника.

Вывод. Человек в сложившейся социально-экономической ситуации становится одним из важнейших элементов функционирования организации. На сегодняшний день успешная деятельность предприятия во многом зависит от управления персоналом. И инновационные предприятия - не исключение. В сложившейся ситуации возрастает роль менеджера, который должен решить ряд задач, чтобы обеспечить максимальную отдачу своих сотрудников. Главная задача - обеспечить эффективность работы группы, четко определяя цели сотрудников, обеспечивая их необходимыми ресурсами и прислушиваясь к их мнению. При этом менеджеру необходимо учитывать особенности работника, его способности, склонности, и, конечно же, его мотивацию

"Опытный руководитель понимает, что природа человека является решающей переменной в кадровой деятельности и важна для эффективной работы организации". [21; 40]

II.2 Основные методы стимулирования инновационной деятельности

В современной организации обычно выделяют несколько звеньев организации управления компанией: высшее звено управления (руководители компании, топ-менеджеры), среднее звено и низовое звено управления (производственные отделения, "исполнители"). При разработке и реализации инновационного проекта необходимо учитывать каждый уровень организации, и задействовать в проекте все звенья управления.

Высшее звено управления. На руководителя компании в ходе планирования и внедрения инноваций оказывают существенное влияние следующие факторы:

- характер окружения исполнительного директора или президента, его администрация;

- состав совета директоров;

- система и уровень вознаграждений главы компании". [7;302]

Несмотря на то, что во главе любого инновационного процесса стоит лидер компании, успешное внедрение инновационных стратегий во многом зависит и от людей, составляющих его команду.

"Многие руководители фирм предпочитают быть первым и единственным членом такой команды. … По мнению специалистов, именно этот факт вызывает "коронационную" диктатуру и является причиной консерватизма и отказа от инноваций". [8; 78]

Создавая команду, глава компании, как правило, объединяет менеджеров, более или менее близких по возрасту, происхождению, образованию, социальному положению и мировоззрению. "Социологи утверждают, что однородные группы менеджеров быстрее достигают консенсуса, менее подвержены внутренним конфликтам и, таким образом, более сплоченны. В действительности всеобщий консенсус на уровне высшего звена снижает способность компании адаптироваться во внешней среде". [7; 303]

Вторым фактором, оказывающим влияние на руководителя компании, является состав совета директоров.

Как представители интересов акционеров и высшего управленческого органа компании члены совета директоров несут ответственность за контроль над деятельностью всех нижестоящих руководителей. Практика, однако, показывает, что большинство советов директоров не справляются с этой функцией, полностью полагаясь на руководителей компании.

И третий фактор, влияющий на эффективное исполнение руководителем своей роли "двигателя инноваций" - это материальное стимулирование его деятельности. Склонность к новациям наблюдается в компаниях, где оплата топ-менеджеров связана с долгосрочными показателями.

"Для действительного стимулирования руководителей к внедрению инноваций необходимо использовать целый комплекс компенсационных инструментов: заработную плату, бонусы как результат эффективной деятельности фирмы и фондовый опцион, т.е. поощрение менеджера за счет предоставления ему права покупки акций по номиналу, что составляет значительную часть общего дохода при хорошей рыночной конъюнктуре". [Барышева;304]

Таким образом, эффективный совет директоров может использовать систему вознаграждения как инструмент стимулирования управленческой активности в области инноваций.

Среднее звено управления. Озабоченные успешным внедрением инноваций, высшие руководители часто недооценивают роль менеджеров среднего и низового звеньев управления и тем самым препятствуют инновациям.

"Любая инновация во многом схожа с кризисным периодом, когда для его преодоления необходимы:

- усиление внутренней коммуникации, особенно обмена негативной информацией;

- делегирование полномочий менеджерам подразделений, непосредственно выполняющим операции;

- уверенность в том, что технологии не искажают реальных размеров изменений и не создают неверной интерпретации служащими сложившейся ситуации". [7;305]

Концентрация полномочий по принятию решений в руках высшего звена управления, как правило, приводит к своего рода саботажу инноваций. Имея тесные связи с подчиненными, потребителями, поставщиками и дистрибьюторами, менеджеры среднего звена способны создать заранее негативное отношение к предстоящим переменам, запланированным высшим руководством. Но они же способны и заинтересовать в инновациях менеджеров низшего звена и самих служащих.

Частой ошибкой высшего руководства является также желание напрямую руководить низовым звеном, исключая средних менеджеров, вызывая тем самым негативное отношение с их стороны.

"Включая среднее звено управления в процесс принятия решений, высшие руководители добиваются ряда преимуществ:

1 - оптимизируют распределение функций, сокращая перегрузку высшего звена управления;

2 - стимулируют творчество и инициативу, комплексный подход и понимание необходимости инноваций;

3 - делают систему контроля и учета более эффективной". [7;306]

Но при этом необходимо отметить, что включение среднего звена управления в процесс принятия стратегических решений и политика децентрализации совсем не означают отсутствие контроля. Благоприятные условия для внедрения инноваций обеспечивает именно разумное сочетание полномочий и власти в руках менеджеров и руководителей компаний.

"За высшим звеном управления должны оставаться:

- разработка инновационных стратегий и планов;

- обеспечение финансовой поддержки инноваций;

- координирование деятельности нижестоящих руководителей и центров прибыли;

- контроль над ходом выполнения проектов". [7; 307]

Низовое звено управления. В инновационный процесс обязательно следует включать и низовое звено компании - тех, кто действительно отвечает за выпуск продукции, доставку услуг и непосредственно контактирует с рынком. "Инновации заставляют отказаться от рутины, повышают самоотдачу, однако ставя под сомнение эффективность авторитарного стиля руководства". [8; 133]

Низовое звено компании - производственные управления, ответственные за непосредственное исполнение четких конкретных задач, которые им ставит руководство. Они исключены из процесса принятия стратегических решений. Зачастую они не желают принимать участие в инновационном процессе, и могут его просто саботировать. Поэтому важно создать условия для их реального участия в любом процессе.

"Лидер, осознающий роль низового звена, стимулирует энтузиазм, локализацию решения проблем и нейтрализует сопротивление всему новому.

Участие этого звена компании в инновационном процессе можно обеспечить за счет:

- участия в процессе принятия решений;

- обеспечения доступа к информационным потокам;

- внедрения адаптационной системы вознаграждений и мотивации;

- повышения профессионализма". [7;308]

Вывод. Для успешного внедрения инновации необходимо задействовать все звенья управления компании. Но для активного участия каждого звена нужно обеспечить благоприятные условия и заинтересованность в успешном проведении инновационного процесса в организации. Руководителя высшего звена необходимо окружить активными людьми с различными точками зрения, т.к. это будет стимулировать к использованию большего объема информации в процессе принятия решения и приведет к анализу большего количества различных альтернативных способов внедрения инноваций. Среднему звену управления необходимо заинтересовать и предоставить некоторые полномочия в управлении инновационным процессом на своем уровне, но при этом нужно помнить и о контроле. И, конечно же, нельзя оставлять в стороне низовое звено компании, т.к. именно оно отвечает за непосредственное внедрение инновации как конечного продукта или услуги. Таким образом, путем установления формального и неформального участия руководство делает свою компанию более гибкой, творческой, новаторской и тем самым создает базу для инноваций.

II.3 Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации

инновация персонал стимулирование сопротивление

Любые проблемы, возникающие в ходе внедрения инноваций, связаны с неадекватной реакцией людей на эти изменения. Практически любая инновационная стратегия встречает на своем пути сопротивление со стороны субъектов инноваций. Причиной этому часто становятся инертность и консерватизм, изначально присущие человеку и создающие внешние и внутренние барьеры на пути инноваций.

Можно выделить факторы внешнего и внутреннего сопротивления инновациям.

"Под внутренним сопротивлением инновациям следует понимать нежелание или полный отказ участвовать в этом процессе со стороны организованных единиц компании, руководителей различных уровней управления и самих служащих. Данный вид сопротивления носит как осознанный, так и неосознанный характер и зависит от множества факторов. Среди основных факторов можно выделить:

1- характер внутрифирменного управления (в частности такие функции, как планирование и контроль);

2- уровень развития коммуникаций и системы сбора и анализа информации;

3- профессиональную подготовку служащих;

4- практику принятия решений руководством компании". [8;310]

Степень сопротивления инновациям во многом зависит от характера системы коммуникаций - от организации сбора и анализа информации, количества уровней управления, через которые она проходит, от наличия обратной связи, т.е. открытого доступа к информации всех заинтересованных единиц компании.

От степени информированности и компетентности подчиненных зависит поддержка курса инновационной политики. "Учеными разработана так называемая "кривая трансформации", которая наглядно демонстрирует, как руководство компании может оптимизировать инновационные процессы. Обычно первоначальная реакция на инновационное решение руководства - состояние шока и иммобилизации всех затронутых субъектов. Это является естественным процессом, т.к. нарушается стабильность и ставятся под угрозу ожидания служащих.

Затем наступает стадия отрицания - негативное отношение к самому факту будущих изменений, при этом у человека появляется ощущение "ложной компетенции".

На третьем этапе, понимая неизбежность инновационного процесса и не обладая основной информацией о его сущности, служащие задаются вопросом об их роли в данном процессе.

Далее следуют пассивное согласие и полный отказ от прошлых планов.

Пятая стадия характеризуется ростом компетентности служащих, тестированием собственных возможностей, проявлением инициативы и заинтересованности.

На шестом этапе служащие пытаются полностью осмыслить происходящие перемены, найти объяснение их неизбежности и важности для компании, максимально изучить детали инновационного проекта.

На заключительной стадии происходят включение служащих в инновационный процесс, поиск путей его оптимизации и формирование нового мировоззрения". [8; 312]

"Кривая трансформации" носит условный характер и зависит от множества факторов, в том числе от вида инновации, корпоративной культуры, личностных характеристик самих служащих и т.д. Однако в данном подходе виден алгоритм сокращения времени восприятия изменений, а значит, и поддержки служащими инновационных проектов.

Внешнее сопротивление. "Можно выделить шесть групп рыночных субъектов, активно влияющих на эффективность осуществления инноваций: финансовые институты, средства массовой информации, образовательные учреждения, рынок трудовых ресурсов, государственные законодательные институты, деловые сообщества". [8; 314]

Вывод. Любой инновации всегда сопутствует сопротивление. Внутреннее сопротивление вытекает из субъективизма руководства, консерватизма служащих, недостаточности информации и низкой степени коммуникативности между отдельными уровнями и подразделениями компаний. Для снижения сопротивления инновациям на этом уровне руководитель должен обеспечить участие низового звена управления и служащих в планировании и принятии решений. Информированность стимулирует служащих к выработке рационализаторских предложений по эффективному внедрению инновационных проектов, а участие в предпроектной фазе гарантирует поддержку проекта на стадии реализации. Таким образом, "кривая трансформации" может стать значительно короче, а сам процесс - менее болезненным. Также руководителю необходимо вовремя нейтрализовывать внешнее сопротивление, которое оказывают такие субъекты микросреды, как финансовые институты, деловые сообщества, СМИ, профсоюзы, система образования, государственные учреждения и др.

II.4 О проблеме подготовки специалистов сферы управления инновационной деятельностью организации

"Сегодня в условиях динамичности внешней среды, постоянно возрастающем объеме информации и знаний, необходимости принятия правильных управленческих решений стратегического развития российских предприятий - встает вопрос о необходимости подготовки специалистов, а также повышении квалификации (переподготовке) персонала предприятий, способных приспособиться и развиваться в этим условиях, что, в свою очередь, является одним из основных условий сохранения или улучшения предприятием своего места на рынке". [11; 2]

Сегодня в учебных программах подготовки кадров для сферы промышленного производства отдельные вопросы методологии внедрения новых технологий включены в состав таких учебных дисциплин, как "Маркетинг", "Стратегическое планирование", "Инновационный менеджмент", "Инвестиционный анализ", "Экономика предприятия".

Однако методологические аспекты технологического развития промышленных предприятий могут быть выделены в отдельное учебное направление. Решение проблемы подготовки профессиональных кадров, владеющих методами формирования эффективных инновационных стратегий, может во многом способствовать активизации процессов внедрения новых технологий в реальном секторе экономики.

"Недавно в Государственной думе РФ прошёл круглый стол, посвящённый проблеме подготовки кадров для инновационной сферы. Это была содержательная, но далеко не первая, и, вероятно, не последняя дискуссия по данной теме. Начиная с 2004 года, когда президент Владимир Путин объявил одной из приоритетных задач построение национальной инновационной системы, едва ли не каждый политик и общественный деятель посчитал своим долгом предложить способ борьбы с кадровым голодом в высокотехнологичных отраслях промышленности.

Кузница кадров для сектора хай-тек только начинает формироваться. Её зачатки существуют в утверждённой недавно правительством программе "Научные и научно-педагогические кадры инновационной России" на 2009--2013 годы, в соответствии с которой молодые исследователи имеют возможность получать гранты, участвовать в международных конференциях и повышать профессиональный уровень в открытых на базе ведущих НИИ научно-образовательных центрах". [22]

Отсутствие специалистов для инновационной деятельности негативно складывается на уровне инновационной активности предприятий. Таким образом, возникли определенные предпосылки и для объединения основных методологических аспектов внедрения новых технологий в производственную деятельность промышленных предприятий и выделения этой методологии в отдельный учебный предмет. Изучение науки управления инновационным развитием национального хозяйства как самостоятельной учебной дисциплины может во многом способствовать повышению эффективности принятия будущими специалистами важных технологических решений.

"Отсутствие методических рекомендаций по реализации новых технологий в производственном процессе сдерживает во многом процессы инновационного развития промышленных предприятий. В этом случае, можно предположить, что существующая практика обучения специалистов не отвечает современным требованиям экономической среды.

Развитие рыночных отношений выявило необходимость подготовки управленческих кадров для рынка технологий и производственно-технологической сферы. Мировой опыт показывает, что здесь нужны два типа специалистов: в области разработки и коммерциализации новшеств и в сфере промышленного освоения новых технологий". [11; 5]

Несомненно, решение кадровой проблемы носит долгосрочный характер. Оно требует тщательной проработки, формирования и апробации учебных программ. "Тем не менее, в процесс широкомасштабного обучения управленцев наряду с такими предметами, как "Инвестиционный анализ", "Анализ хозяйственной деятельности" и "Экономика предприятия" можно уже сейчас во многих российских вузах ввести такую отдельную экономическую дисциплину как "Технологический менеджмент предприятия". Здесь уместно осветить уже имеющийся в России опыт". [11; 6]

Речь идет о Центре коммерциализации технологий, который создан в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ для подготовки особой категории профессионалов для работы в области управления процессами создания и выведения на рынок новых товаров и услуг. Сегодня для многих отечественных предприятий - это практически единственная возможность получения комплексных профессиональных знаний.

"В настоящее время для подготовки и переподготовки российских специалистов в области коммерциализации технологий, предпринимательства в научно-технической сфере и управления инновационными проектами в Центре действуют пять уникальных учебных программ. Это следующие учебные программы, не имеющие аналогов в отечественной практике:

* магистерская "Технологический менеджмент";

* "Управление инновационными проектами, инвестициями и рисками" (мастер делового администрирования);

* профессиональной переподготовки "Технологический менеджмент";

* повышения квалификации "Основы коммерциализации технологий";

* повышения квалификации "Технологический бизнес". [11; 8]

Вывод. Возвращаясь к факторам, сдерживающим инновационную деятельность, нужно заметить, что проблема низкого результирующего показателя внедрения новых технологий в промышленности во многом связана с дефицитом кадров, способных реализовать такие проекты. Эту проблему также можно отнести к факторам внешнего сопротивления инновационному процессу. Одна из совокупных причин инновационной пассивности видится не в отсутствии финансовых ресурсов, а скорее в качестве инновационного менеджмента на самих предприятиях. И отсутствие инвестиционных средств на внедрение инноваций скорее связано с нехваткой перспективных программ и планов-проектов, а главное - лидеров-новаторов, способных организовать их разработку и реализацию.

К сожалению, многочисленные публикации, раскрывающие проблематику инновационного менеджмента, чрезвычайно редко обращаются к анализу центрального элемента этого процесса - самого инноватора, т.е. личности, предрасположенной к деятельности такого рода. Считается вполне справедливо - что таковой может быть человек с высокими креативными способностями. И чем сильнее эти способности у него развиты, тем успешнее он проявляет себя в инноватике. Здесь нужно отдельно отметить вопрос о типе интеллекта инноватора. Именно он определяет характер мышления, выбор ценностей и приоритетов, профессиональные склонности и др.

II.5 Качества, необходимые для инновационной деятельности с позиции соционики

Е. Дружинин в своей статье предлагает рассмотреть этот вопрос , используя механизмы соционики.

"Инновационный менеджмент, с точки зрения соционики, следует рассматривать с двух сторон: с одной стороны, необходимо наличие руководителей, способных осуществлять и направлять инновационную политику, с другой - персонал, обладающий достаточной профессиональной компетентностью и уровнем мотивации. В соционике рассматривается 16 основных типов интеллекта (социотипов). Соционика не рассматривает индивидуальные психологические характеристики человека, которые в пределах одного социотипа могут быть самые разные, но все это многообразие индивидуальностей имеет общую и объединяющую основу - ТИП ИНТЕЛЛЕКТА". [5]

Инновационными способностями, в принципе, обладают все социотипы. Потому что нет хороших или плохих типов интеллекта, они все равноценны и все обладают как преимуществами, так и недостатками, но - разными. Вопрос лишь в том, какими именно преимуществами обладает данный социотип и в каких профессиональных областях лучше всего их реализует. Каждому типу интеллекта соответствует определенный тип задач, с которыми он лучше всего справляется.

"Инновационные способности могут реализовываться как в виде теоретических разработок и схем, так и в виде рационализации и усовершенствования уже имеющихся разработок и конструкций. Эти два вида новшеств требуют различных интеллектуальных умений". [5]

Для того чтобы изобрести нечто новое и неординарное необходимо уметь видеть скрытые возможности объектов, уметь учитывать и анализировать множество обстоятельств, на первый взгляд ничем не связанных, уметь прогнозировать развитие ситуации и даже уметь, вопреки общественному мнению, заниматься тем, во что никто не верит. В соционике типы, обладающие такими качествами, называются интуитивными (4 из 16). Они способны собирать и анализировать информацию и на ее основе делать далеко идущие выводы. Возможность интеллектуальной деятельности для них настолько важна, что ради нее они могут пренебречь прагматическими интересами.

Наряду с этим существуют открытия, которые по сути своей являются либо продолжением и развитием уже имеющихся новшеств, либо обобщением накопленного практического материала. Такие открытия тоже требуют от своих создателей определенных качеств - практичности и деловитости, умения изменять качества окружающего пространства, умения видеть и понимать назревшие реальные проблемы. В соционике типы, обладающие такими качествами, называют сенсорными (4 из 16). Они более успешны в решении практических задач и, являясь прагматиками, активность проявляют лишь тогда, когда видят, что работа может принести конкретный и ощутимый результат.

"Творческие способности не зависят от социотипа, а являются индивидуальной психологической характеристикой. От социотипа зависит направление, которое, скорее всего, примет творческий импульс -теоретическое или практическое. Интуитивные типы больше внимания уделяют новым возможностям, сенсорные - реальным. Нет нужды доказывать, что и те и другие важны человечеству. Циолковский (интуитивный) создал теорию космических полетов, Королев (сенсорный) сделал ее реальностью". [5]

Информационный поток, в который включен человек, имеет и вторую сторону - выдачу информации через процесс рассуждения или аргументации. Твердая точка зрения, связанная со строго оформленными понятиями и последовательностью ее отстаивания, свойственна прежде всего рациональным типам. (В соционике логика выступает как крайняя форма рациональности). Эти свойства логических типов приобретают свою особую важность на этапе реализации новации, когда возникает соблазн внести дополнительные изменения в процесс реализации инновации.

"Специфика восприятия и выдачи информации, описанная выше, приобретает особую значимость в сфере управления, когда требуется постоянное реагирование на изменения во внешней среде. Такое реагирование может быть ситуативным, когда изменения в организации идут вслед за внешними изменениями, а может быть опережающим - когда заранее прогнозируются условия внешней среды и разрабатываются варианты ответных действий, определяется уровень профессиональных умений персонала, необходимый для их реализации. Какого типа реагирование будет на конкретном предприятии во многом зависит от личности руководителя (или управленческой команды)". [5] Для опережающего реагирования, прежде всего, необходим инновационный тип руководителя. Без этого инициатива отдельных работников имеет мало шансов быть подхваченной, а значит быть использованной. Более того, в отсутствие целенаправленной инновационной политики вряд ли вообще возможно опережающее реагирование.

Какими же качествами должен обладать инновационный тип руководителя? Согласно соционике, подобные умения принадлежат интуитивному типу интеллекта и не могут быть приобретены. Человек, имеющий природную основу, всегда будет успешнее, чем обученный, но такой основы не имеющий. "Отсюда очевидна необходимость иметь в управленческой команде руководителей с определенным типом интеллекта, в данном случае - интуитивным типом. Но! Интуитивные типы сильны умением мыслить перспективно, но "грешат" оторванностью от реальности, поэтому, в управленческой команде обязательны сенсорные типы, которые могли бы внедрять их идеи в повседневную практику". [5]

В соционике выделяют четыре профессиональных клуба (группы). Социотипы, образующие каждый клуб, характеризуются схожей профессиональной ориентацией. Кроме того, для каждого профессионального клуба характерен свой языковый стиль. Таким образом, представители одного клуба не только имеют схожее поле профессиональной деятельности, но и говорят на общем информационном языке, что облегчает взаимопонимание.

Клуб сайентистов составляют социотипы с научно-исследовательской направленностью. Они независимо мыслят и любят экспериментировать. Эти их качества проявляются независимо оттого, где они работают. На любой они будут искать нестандартные подходы и браться за решение задач, не предполагающих быструю отдачу.

"Попробуем посмотреть на типичные особенности этой группы.

1. Интуитивно-логический экстраверт, Искатель. Агрессивностью не отличается, но на любое давление и попытку ограничить реагирует быстро и очень бурно. Очень не любит, когда "мешают" работать и неважно, что это может быть вышестоящий руководитель - все равно даст отпор. Свойственная его натуре демократичность может восприниматься некоторыми людьми как фамильярность, а откровенность и прямолинейность - как отсутствие такта.

2. Логико-интуитивный экстраверт, Предприниматель. Деловая хватка, которая является ведущей чертой социотипа обеспечивает ему серьезное преимущество в условиях конкуренции, но и накладывает отпечаток на другие его характеристики. Он смел, азартен, настойчив, не боится бросать вызов и идти на риск. Не отличается взвешенностью в принятии решений, хотя и отличается скоростью их принятия (действие опережает мысль). Упрям в отстаивании своей позиции, активизируется при сопротивлении. Такому человеку необходимо собственное поле деятельности и ответственности, где он мог бы свободно экспериментировать, а в границах управленческой команды и должности ему будет тесно.

3. Интуитивно-логический интроверт, Критик. Несмотря на коммерческую жилку и руководящие способности, чувствует себя уверенно лишь в системах, в которых есть порядок и исполнительская дисциплина. Этому типу свойственна некоторая пассивность и нерешительность. При принятии решений долго колеблется и сомневается. Люди этого типа не "ищут приключений" и будут чувствовать себя некомфортно в коммерческой структуре, активно и смело работающей на рынке.

4. Логико-интуитивный интроверт, Аналитик. Отличается независимостью суждений. Не признает авторитетов и не боится отрицательного к себе отношения. В общении "держит дистанцию". Не обладает "пробивными качествами" и замедленно реагирует на изменение ситуации. Надо сказать, что этот социотип чаще других "сайентистов" встречается в руководящих командах". [5]

Основной костяк руководителей на производстве и в госструктурах составляют "управленцы". Это последствия плановой экономики, в которой наиболее востребованы были именно эти типы руководителей. В коммерческих структурах "управленцы", как правило, занимают ключевые посты, но рядом с ними гораздо больше представителей других профессиональных клубов. Это следствие новой экономической реальности. Предприятия, работающие в условиях конкуренции нуждаются в более гибкой и разно интеллектуальной управленческой команде.

Характерным же и для первых и для вторых является то, что "сайентисты" в них плохо представлены (логико-интуитивные типы встречаются редко, а интуитивно-логические почти не встречаются).