Программа чрезвычайных мер (стабилизации) в антикризисном управлении на примере складского учета компании ДНС

DNS - команда людей, любящих цифровую технику, компьютеры, гаджеты, и продающих не просто абстрактные «устройства», а современные достижения «цифрового» образа жизни.

Именно поэтому в магазинах появляются самые интересные, самые свежие, самые качественные разработки мировой электронной промышленности, поэтому компания старается продавать цифровую технику как можно дешевле как можно большему количеству людей, поэтому продавцы дают грамотные консультации клиентам при покупках в магазине DNS.

Надо сказать, под брендами DNS и Airtone выпускаются ноутбуки, компьютеры, мониторы, источники питания и прочие компьютерные аксессуары. DNS старается воплотить в своих продуктах представления об идеальной компьютерной технике - максимум возможностей по минимальной цене.

В последнее время DNS - уже нечто большее, чем просто торговая компания; появляется все больше единомышленников среди покупателей и партнеров. Для них, как и для работников компании - цифровые технологии и Интернет являются важной частью жизни; коммьюнити, существующее на сайте компании, насчитывает более 80 000 человек.

Высшим органом общества является общее собрание участников общества.

Руководство текущей деятельностью осуществляется единоличным исполнительным органом - директором, который подотчетен общему собранию участников общества.

Общество создано для осуществления следующих видов деятельности:

- посредническая и торгово-закупочная деятельность;

- организация и ведение оптово-розничной торговли;

- организация транспортно-экспедиторских услуг.

Фактически видами деятельности, которыми занимается общество являются:

- розничная и оптовая реализация компьютерной техники, комплектующих, периферийных устройств и сопутствующих товаров;

- сервисное обслуживание и услуги по настройке ПК;

- транспортно-экспедиторские услуги.

Компания осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом и законодательством РФ.

Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается своей продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

2.2 Анализ экономических показателей организации

антикризисный управление стабилизация складской

На территории города Владимир работает три магазина DNS.

Благодаря долголетнему плодотворному партнерству и отлаженным каналом поставок компания получает высококачественную технику на специальных условиях, что позволяет устанавливать в магазинах DNS особо привлекательные цены.

DNS уделяет особое внимание сервису и качеству товаров. Персональный подход и первоклассное обслуживание - каждому клиенту - приоритет компании.

Принцип дружелюбного сервиса предполагает:

??всё для клиента;

??индивидуальный подход;

??достоверность информации.

Ассортимент товаров DNS рациональный, полный и устойчивый. От состава и обновляемости ассортимента непосредственно зависят рост товарооборота и ускорение реализации товаров предприятия.

Велика роль ассортиментной политики в конкурентном соперничестве. Чем больше в продаже товаров разных наименований, удовлетворяющих потребности покупателей, тем сильнее конкурентные позиции торгового предприятия в рыночной торговле.

Во внутригрупповом ассортименте товаров DNS насчитываются тысячи разновидностей. Учет движения такого огромного ассортимента достигается с использованием специальной компьютерной техники. Важным элементом коммерческой работы по сбыту является формирование оптимального ассортимента товаров в магазине.

В DNS представлено более 15 000 наименований товаров (таблица 1):

??ноутбуки - более 200 шт;

??сотовые телефоны - более 250 шт;

- интернет-планшеты - более 30 шт;

??цифровые камеры - более 100 шт;

??компьютеры - более 40 шт;

??телевизоры - более 80 шт;

??мониторы - более 80 шт.

Среди многообразия устройств и комплектующих ценами выгодно отличаются два собственных бренда компании: ноутбуки, мониторы, планшеты и системники «DNS», а также сопутствующие товары «Airtone».

Таблица 1

Ассортимент товара (количественные показатели)

Наименования групп товарного ассортимента	Количественные показатели (ед.)
Компьютеры и комплектующие	2021
Ноутбуки	1153
Планшетные ПК	577
Сотовые телефоны, смартфоны	1925
Телевизоры, медиаплееры и аксессуары	751
Фото и видео	1229
Электронные книги	168
Игры и консоли	121
Аудио	819
Офисная техника и периферия	2329
Расходные материалы	950
Автоаксессуары, полезные мелочи	533
Программное обеспечение	63
Сетевое оборудование	297

Товары, представленные в любом магазине DNS, обеспечиваются гарантией производителя и гарантией магазина (сервисной службы). Одна из основных задач компании - организация сервисного обслуживания на современном мировом уровне. Компания DNS имеет постоянно расширяющуюся сеть сервисных центров, производящих оперативное и качественное обслуживание всей техники, а также квалифицированную установку крупной бытовой техники.

Сотрудничество с крупнейшими и наиболее профессиональными маркетинговыми и исследовательскими компаниями позволяет своевременно корректировать ассортимент сети DNS в соответствии с запросами потребителей, включать в него как проверенные временем модели бытовой техники, так и последние новинки стиля Hi-tech.

DNS ориентирована на самый широкий круг потребителей, поэтому большое внимание уделяется всевозможным потребительским программам, в том числе и программам кредитования. DNS сотрудничает с банками, для выдачи кредитов физическим и юридическим лицам такими, как: Home credit, OTP Bank, Альфа-Банк, Русский Стандарт. Разработаны уникальные кредитные программы, с целью приобретения товара в кредит под минимальный процент и на определённый временной период.

Динамичное развитие и сбалансированная маркетинговая политика позволяют DNS завоевывать и сохранять лидирующие позиции на рынке цифровой портативной техники.

Основными принципами коммерческой работы DNS стали:

??территория низких цен;

??большой ассортимент товаров;

??дружелюбный сервис;

??агрессивная реклама;

??привлекательный мерчендайзинг.

Основной вид продаваемого товара DNS - цифровая техника и сопутствующие товары. Объемы продаж растут из года в год. Товарооборот DNS в целом увеличился за 2010-2012 гг. на 19,7%. Это связано и с увеличением спроса на данный вид товара и ростом цен.

Основные итоги финансово-хозяйственной деятельности предприятия DNS приведены в таблице 2.

Из приведенных в таблице данных следует, что данное предприятие работает в целом эффективно. Основной показатель - прибыль в 2011 г. имеет некоторое снижение. Валовой доход от продаж товаров имеет прирост на 16,8 %.

Таблица 2

Итоги финансово-хозяйственной деятельности предприятия за период с 2012 по 2013 г.

Показатели	Ед. изм.	2012	2013	Отклонение (+,-)	Темп роста, %
Товарооборот	Тыс.руб	28371	34036	5665	120,0
Численность работников всего	Чел.	49	49	0	100,00
Производительность труда одного работника	Тыс. руб./ чел.	1493,21	1791,37	298,16	119,97
Валовая прибыль	Тыс.руб.	4059	4741	682	116,8
Уровень в % к товарооборот	%	14,3	13,92	-0,38	-
Издержки обращения	Тыс.руб.	3010	4648	1638	154,42
Уровень в % к товарообороту	%	10,61	13,66	3,05	-
Прибыль (убыток) от продаж	Тыс. руб.	1049	93	-956	91,1
Рентабельность продаж	%	0,21	0,27	0,06	-
Проценты к уплате	Тыс.руб.	989	-	989	-
Прибыль (убыток) до налогообложения	Тыс.руб.	60	93	33	155

Издержки обращения по сравнению с другими показателями выросли, что свидетельствует об увеличении статей затрат на осуществление торговой деятельности.

Негативные моменты - это отсутствие прироста прибыли от реализации продукции и численности работников (в % к товарообороту). Остальные показатели имеют рост по сравнению с предыдущим годом.

Выпуск и реализация товаров высокого качества адекватно отражают социально-экономические интересы, как производителя, так предприятий торговли. От качеств и услуг во многом зависят конкретные преимущества торгового предприятия, его товарная и ценовая политика, успех в коммерческом деле и объемы прибыли.

Именно розничная торговля, реализуя потребительскую стоимость, связывает производство с потреблением и поддерживает балл между спросом и предложением, в этом случае и производители и торговые организации имеют ряд взаимосвязанных социально - экономических интересов.

Общей целью и производителей и торговых организаций является завоевание доверия потребителей, которое и является гарантом стабильной прибыли в результате реализации продукции (таблица 3).

Таблица 3

Социально-экономические интересы товаропроизводителя и торгового предприятия по выпуску и реализации качественной продукции

Задачи товаропроизводителя	Задачи торгового предприятия
Повышение репутации товаров, обладающих заданными потребительскими качествами	Создание конкурентных преимуществ при купле-продаже товаров
Рост конкурентоспособности товаров	Более полное удовлетворение спроса на товары
Тесное взаимодействие с торговым предприятием	Стимулирование покупательских намерений
Обеспечение устойчивых позиций при закупке продукции	Повышение стабильности в области продажи товаров
Снижение издержек производства	Повышение уровня качества обслуживания покупателей
Выпуск продукции высокого качества	Сокращение затрат при реализации продукции
Удовлетворение интересов потребителей продукции	Снижение издержек
Развитие фонда материального поощрения за выпуск продукции надлежащего качества	Получение гарантированной прибыли от реализации качественной продукции

Далее рассмотрим показатели готовности организации к чрезвычайным ситуациям на примере складского учета.

2.3 Показатели готовности организации к чрезвычайным ситуациям на примере складского учета

К чрезвычайным ситуациям наилучшим образом готова та компания, все системные звенья которой работают оптимально.

Для проверки оптимальности работы складского учета DNS в городе Владимир была разработана специальная анкета для персонала предприятия, см. приложение.

Результаты анкетирования - таблица 4.

Таблица 4

Результаты анкетирования

			Ответы
Респ.	1	2	3	4	5
1	нет	нет	нет	нет	нет
2	нет	нет	нет	нет	нет
3	нет	нет	да	да	сс
4	сс	сс	сс	сс	сс
5	да	сс	сс	сс	сс
6	нет	нет	нет	нет	нет
7	нет	нет	нет	сс	сс
8	нет	нет	нет	нет	нет
9	сс	сс	сс	сс	сс
10	да	да	да	да	да

Таким образом, на первый вопрос анкеты было получено два утвердительных ответа, два респондента с ответом затруднились, отрицательных ответов получено шесть, рис. 1

Рис. 1. Оптимальность организации на предприятии приемки и отгрузки товара, перемещения, инвентаризации, списания и оприходования

На второй вопрос анкеты был получен один утвердительный ответ, три респондента с ответом затруднились, отрицательных ответов получено шесть, рис. 2

Рис. 2. Оптимальность организации на предприятии учета остатков и оборота

На третий вопрос анкеты было получено два утвердительных ответа, три респондента с ответом затруднились, отрицательных ответов получено пять, рис. 3

Рис. 3. Оптимальность организации на предприятии планирования состояния склада и автоматических заказов поставщикам

На четвертый вопрос анкеты было получено два утвердительных ответа, четыре респондента с ответом затруднились, отрицательных ответов получено четыре, рис. 4



Рис. 4. Оптимальность организации на предприятии печати складских документов: М-11, ИНВ-3, ТОРГ-16, МХ-1 и др.

На пятый вопрос анкеты был получен один утвердительный ответ, пять респондентов с ответом затруднились, отрицательных ответов получено четыре, рис. 5

Рис. 5. Оптимальность организации на предприятии работы с серийными номерами, ГТД, характеристиками, упаковками и штрих-кодами

Таким образом, работа складского учета DNS не могла считаться оптимально организованной, равно как данный сегмент бизнеса не был готов к чрезвычайным ситуациям, что, с учетом заботы компании о репутации, само по себе являлось чрезвычайной ситуацией и требовало программных мер совершенствования.

ГЛАВА 3. ПРОГРАММА ЧРЕЗВЫЧАЙНЫХ МЕР (СТАБИЛИЗАЦИИ) ДЛЯ ООО ДНС МСК

3.1 Современные тенденции осуществления чрезвычайных мер: опыт зарубежных предприятий

Разработка чрезвычайных мер является ценным этапом системы антикризисного управления, неотъемлемой частью процесса оздоровления зарубежных предприятий и направлена на определение путей вывода предприятий из кризиса. Она даёт возможность сокращения времени и финансовых ресурсов «заинтересованных» лиц.

Как правило, чрезвычайные меры стартуют с экспресс оценки ситуации; результатом оценки должны явиться ответы на следующие общие вопросы:

- переживает ли предприятие денежный кризис?

- если да, то практично ли будет проведение краткосрочной стабилизации бизнеса?

- возможны ли перепрофилирование или финансовое оздоровление бизнеса?

- если нет, каковы возможные пути выхода из кризиса?

Сроки проведения экспресс-анализа (от одного дня до 3-х недель) зависят от сложности и масштабов бизнеса, стадии кризиса и достоверности данных о хозяйственной деятельности предприятия.

Оценка состоит из трех этапов: сбор информации, анализ информации и калькуляция данных, оценка данных.

Для анализа хозяйственной деятельности предприятия, определения его проблем и ответа на ключевые вопросы необходима финансовая информация, бизнес-планы предприятия, договоры, контракты, информация о клиентах и поставщиках, информация о важнейших последних событиях (покупка компаний, продажа предприятий и др.), последние отчеты руководства и др.

В ходе анализа информации на предприятии необходимо получить ответы на следующие частные вопросы:

- как осуществляется хозяйственная деятельность?

- каково моральное состояние работников?

- ассоциируют ли работники себя с предприятием и (или) с руководством?

- контролируются ли товарно-материальные запасы и их потоки?

- каково состояние основных средств и прочих активов?

- каков уровень использования производственных мощностей?

Далее определяются основные риски бизнеса и методы работы с ними, дается оценка действиям руководства предприятия.

Основная задача анализа состоит в установлении жизнеспособности предприятия и глубины денежного кризиса.

В рамках разработки чрезвычайных мер также проводится анализ ликвидности предприятия, предусматривающий определение немедленной потребности предприятия в денежных средствах.

Сравнением текущих денежных потоков и имеющихся финансовых инструментов оценивается возможность угрозы денежного кризиса на предприятии.

При проведении оценки кризисного предприятия обязательно следует проверить достоверность финансовых данных.

В зарубежной практике антикризисного управления используются такие методы анализа, как финансовое планирование, анализ «ABC», анализ «SWOT», анализ технологий, имеющихся в портфеле предприятия, и анализ чувствительности финансовых результатов предприятия к принимаемым управленческим решениям.

После определения размера денежных потоков намечается стратегия чрезвычайных мер, которая может соотноситься с такими факторами как:

- увеличение объема продаж;

- увеличение валовой прибыли;

- сокращение операционных (производственных) издержек;

- продажа или закрытие убыточных направлений бизнеса или направлений с высокими издержками;

- продажа всего предприятия;

- слияние (присоединение) с другим предприятием.

Важной составной частью системы чрезвычайных мер в зарубежной практике, разрабатываемой по результатам экспертной оценки предприятия или параллельно с ней, является собственно программа срочных мероприятий по сохранению предприятия - программа стабилизации.

Эффективность стабилизации зависит от способности руководства реализовать данную программу.

В первую очередь устанавливается надлежащая связь между предприятием и основными заинтересованными сторонами, определяются текущие финансовые потребности предприятия, вводится ежедневный учет денежных потоков, определяется временной период, на который необходимо подготовить краткосрочный прогноз движения денежных средств (оптимальным считается период в шесть недель). Параллельно готовятся еженедельные прогнозы на следующие шесть недель. Еженедельный отчет по движению денежных средств должен быть сконцентрирован на полученных и выплаченных средствах.

Одновременно отражаются все платежи, необходимые для продолжения хозяйственной деятельности (фонд заработной платы, арендные и коммунальные платежи), а также готовится сводка существующих финансовых инструментов.

К основным мероприятиям программы стабилизации для выхода из кризиса относятся:

- контроль финансовых потоков, в т.ч. всех обязательств и платежей;

- изменение структуры оборотного капитала посредством действий по работе с кредиторами, взысканию дебиторской задолженности, сокращению остатков товарно-материальных запасов и реализации избыточных активов;

- выявление возможностей сокращения издержек.

Важной частью деятельности антикризисного управляющего на данном этапе является анализ процесса реализации программы стабилизации и контроль выполнения договорных обязательств, а также мониторинг проводимых работ.

3.2 Стабилизация в современных российских условиях

Разработка чрезвычайных мер в сфере антикризисного управления стала одним из самых актуальных направлений в России в последние десятилетия. И для этого есть весьма конкретные причины. В современных реалиях значимо управление фирмой в условиях стремительного кризиса.

Стабилизация опирается на совокупность методов, приемов, позволяющих распознавать чрезвычайные ситуации, осуществлять их профилактику, преодолевать их негативные последствия, сглаживать течение кризиса с применением форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности предприятия и развитие условий для выхода из кризисного состояния.

В Российской Федерации с 2005 по 2013 год коэффициент официальной ликвидации вырос более чем в четыре раза с 20,9 до 87,3 единиц на 1 тыс. организаций - этого могло не быть при должной разработке чрезвычайных мер для предприятий.

Словом, широкое внедрение концепции чрезвычайных мер проблема весьма актуальная, особенно в условиях постепенного усиления налогового и законодательного давления в первую очередь на субъекты малого и среднего предпринимательства. Санация компаний, обладающих потенциалом для модернизации собственных бизнес-процессов, весьма благотворно влияет на ситуацию в конкретных отраслях экономики. В то же время антикризисное управление подразумевает экстренные мероприятия по устранению уже возникшей на предприятии ситуации кризиса.

Причиной всех кризисов в первую очередь является управление (неадекватное, непрофессиональное, злоупотребление или откровенное мошенничество в результате воровства) направленное на преследование целей за пределами задач проекта (государства, министерства, корпорации, фирмы, учреждения). Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами, которые надо учитывать при разработке чрезвычайных мер:

- отсутствие долгосрочных стратегий развития;

- низкая квалификация менеджеров;

- низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности;

- слабо развитые институты противодействию оппортунистическому поведению менеджмента.

Можно сделать вывод, что, несмотря на многообразие конкретных предпосылок, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев возникновение таких кризисов тесно связано с проблемами, лежащими в области менеджмента. В этой связи при разработке чрезвычайных мер особенно актуально звучит известное выражение советского руководителя: «Кадры решают всё».

Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях требует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих сторон.

Система чрезвычайных мер -- это технология вывода компании из упадка. В общих чертах -- это совершенно конкретные шаги, которые необходимо сделать для реанимации компании, возвращения её к нормальному функционированию, которое осуществляется незамедлительно после осознания кризиса. Дальнейшая деятельность направлена на поддержание работоспособности и экономической эффективности фирмы. Важно не только достигнуть прогресса в преодолении кризисной ситуации, но и предотвратить в обозримом будущем повторения экономических проблем, которые могут поставить фирму на грань банкротства. В качестве основных целей управления, осуществляемого после выхода из кризиса с помощью стабилизации можно для российских предприятий указать следующие:

- работа над созданием благоприятной репутации фирмы;

- дальнейшее совершенствование бизнес-процессов, направленное на повышение эффективности;

- анализ и модернизация системы оценки, прогнозирования и нивелирования рисков;

- увеличение прибыли компании и конкурентоспособности предлагаемых ей продуктов;

- установление взаимовыгодного сотрудничества с заинтересованными партнерами в различных сферах работы предприятия.

3.3 Программа стабилизации для ООО ДНС МСК

Программное содержание чрезвычайного кризис-менеджмента для складского учета DNS на микроуровне: а) экспресс-анализ кризисной ситуации; (б) быстрая выработка решений по стабилизации кризиса; (в) реализация чрезвычайных мер по стабилизации ситуации; (г) глубокая и тщательная диагностика кризисных проблем; (д) выбор и выработка антикризисной стратегии;

Программное содержание чрезвычайного кризис-менеджмента на микроуровне: (е) разработка плана кризисных мероприятий; (ж) создание организационного механизма управления реализации плана кризисных мероприятий: отчетности, выработки рекомендаций и корректировки кризисного плана; (з) реализация плана кризисных мероприятий.

Экспресс-анализ был осуществлен методом анкетирования, в дальнейшем для складского учета DNS было предложено сменить как компьютерную технологию учета, так и подход к её управлению.

Программным решением достижения стабилизации стала рекомендация применения сервиса «Мой склад» (online.moysklad.ru), полностью отвечающего всем проблемным запросам предприятия. До этого работала специально разработанная для DNS, но устаревшая программа - управлялась она по ситуации персоналом склада.

Для управления сервисом «Мой склад» было рекомендовано ввести в штат дополнительную единицу - на должность «менеджер/интернет-менеджер складского учёта». Для расчета экономической эффективности труда дополнительной штатной единицы воспользуемся методикой расчета экономической эффективности управленческого труда. Критерием оценки управленческого труда является эффективность управленческого труда:

Экономическая эффективность =,

где Эу - экономический эффект, тыс. руб.; Зу - суммарные годовые затраты на управление, тыс. руб.

Экономический эффект представляет собой приведенную за год сумму экономии на управленческую деятельность и находится по формуле:

,

где Эi - экономия i-го вида работ, Еn - нормативный коэффициент эффективности (0,12); n - число выполняемых работ, давшее экономию.

Экономическая эффективность управленческого труда (в расчете за год) определяется по формуле:

Еу = Эу / Зу,

где Эу - экономический эффект; Зу - суммарные годовые затраты на управление.

Экономический эффект представляет собой приведенную за год сумму экономии на управленческую деятельность.

Эу = Эi - Ен Зу

где Эi - экономия i-го вида работ;

Ен - нормативный коэффициент эффективности (0,12);

n - число выполняемых работ, давшее экономию.

Экономическая эффективность от введения новой штатной единицы «менеджер/интернет-менеджер складского учёта» составит:

Эу = 208999 *10% - 0,12 *14413,5 = 20899,9 - 1729,62 = 19170,28 тыс. руб.

Еу = 19170,28 / 14413,5 * 100= 13,3 %

Таким образом, экономическая эффективность деятельности менеджера/интернет-менеджера складского учёта на данном предприятии составит 19170,28 тыс. руб. / год

Антикризисная стратегия чрезвычайных мер первоначально была рассчитана на три недели.

Данные рекомендации были приняты во внимание и реализованы на практике работы предприятия.

Через три недели после того, как заработал новый сервис складского учёта под управлением менеджера/интернет-менеджера складского учёта - было проведено повторное анкетирование персонала DNS.

Результаты анкетирования - таблица 5.

Таблица 5

Результаты анкетирования (2)

			Ответы
Респ.	1	2	3	4	5
1	да	да	да	да	да
2	да	да	да	да	да
3	да	да	да	да	сс
4	сс	сс	сс	да	нет
5	да	да	нет	да	сс
6	да	да	да	да	да
7	да	да	да	да	сс
8	да	да	да	да	да
9	да	сс	да	да	сс
10	да	да	да	да	да

На первый вопрос анкеты было получено девять утвердительных ответов, один респондент с ответом затруднился, отрицательных ответов не было получено, рис. 6



Рис. 6. Оптимальность организации на предприятии приемки и отгрузки товара, перемещения, инвентаризации, списания и оприходования (результат по итогам реализации антикризисной программы)

На второй вопрос анкеты было получено восемь утвердительных ответов, два респондента с ответом затруднились, отрицательных ответов получено не было, рис. 7

Рис. 7. Оптимальность организации на предприятии учета остатков и оборота (результат по итогам реализации антикризисной программы)

На третий вопрос анкеты было получено восемь утвердительных ответов, один респондент с ответом затруднился, отрицательный ответ получен один, рис. 8

Рис. 8. Оптимальность организации на предприятии планирования состояния склада и автоматических заказов поставщикам (результат по итогам реализации антикризисной программы)

На четвертый вопрос анкеты было получено семь утвердительных ответов, два респондента с ответом затруднились, отрицательный ответ получен один, рис. 9

Рис. 9. Оптимальность организации на предприятии печати складских документов: М-11, ИНВ-3, ТОРГ-16, МХ-1 и др. (результат по итогам реализации антикризисной программы)

На пятый вопрос анкеты было получено пять утвердительных ответов, четыре респондента с ответом затруднились, отрицательный ответ получен один, рис. 10

Рис. 10. Оптимальность организации на предприятии работы с серийными номерами, ГТД, характеристиками, упаковками и штрих-кодами (результат по итогам реализации антикризисной программы)

Казалось бы, результаты отличаются от данных анкетирования до реализации чрезвычайных мер. Но для достоверности различий необходима статистическая обработка. Для этой цели был задействован метод t-критерия Стьюдента, рассчитанный для каждого показателя, соответственно последовательности вопросов в анкете, табл. 6-10, приложение 2

Таблица 6

Расчет t-критерия Стьюдента (приемка и отгрузка товара, перемещения, инвентаризации, списания и оприходования)

№	Выборка 1 (В.1)	Выборка 2 (В.2)	Отклонения (В.1 - В.2)	Квадраты отклонений (В.1 - В.2)2
1	0	3	-3	9
2	0	3	-3	9
3	0	3	-3	9
4	2	2	0	0
5	3	3	0	0
6	0	3	-3	9
7	0	3	-3	9
8	0	3	-3	9
9	2	3	-1	1
10	3	3	0	0
Суммы:	10	29	-19	55

Результат: tЭмп = 4.2

Таблица 7

Расчет t-критерия Стьюдента (учет остатков и оборота)

№	Выборка 1 (В.1)	Выборка 2 (В.2)	Отклонения (В.1 - В.2)	Квадраты отклонений (В.1 - В.2)2
1	0	3	-3	9
2	0	3	-3	9
3	0	3	-3	9
4	2	2	0	0
5	2	3	-1	1
6	0	3	-3	9
7	0	3	-3	9
8	0	3	-3	9
9	2	2	0	0
10	3	3	0	0
Суммы:	9	28	-19	55

Результат: tЭмп = 4.2

Таблица 8

Расчет t-критерия Стьюдента (планирование состояния склада и автоматические заказы поставщикам)

№	Выборка 1 (В.1)	Выборка 2 (В.2)	Отклонения (В.1 - В.2)	Квадраты отклонений (В.1 - В.2)2
1	0	3	-3	9
2	0	3	-3	9
3	3	3	0	0
4	2	2	0	0
5	2	0	2	4
6	0	3	-3	9
7	0	3	-3	9
8	0	3	-3	9
9	2	3	-1	1
10	3	3	0	0
Суммы:	12	26	-14	50

Результат: tЭмп = 2.4

Таблица 9

Расчет t-критерия Стьюдента (печать складских документов: М-11, ИНВ-3, ТОРГ-16, МХ-1 и др.)

№	Выборка 1 (В.1)	Выборка 2 (В.2)	Отклонения (В.1 - В.2)	Квадраты отклонений (В.1 - В.2)2
1	0	3	-3	9
2	0	3	-3	9
3	3	3	0	0
4	2	3	-1	1
5	2	3	-1	1
6	0	3	-3	9
7	2	3	-1	1
8	0	3	-3	9
9	2	3	-1	1
10	3	3	0	0
Суммы:	14	30	-16	40

Результат: tЭмп = 4

Таблица 10

Расчет t-критерия Стьюдента (работа с серийными номерами, ГТД, характеристиками, упаковками и штрих-кодами)

№	Выборка 1 (В.1)	Выборка 2 (В.2)	Отклонения (В.1 - В.2)	Квадраты отклонений (В.1 - В.2)2
1	0	3	-3	9
2	0	3	-3	9
3	2	2	0	0
4	2	0	2	4
5	2	2	0	0
6	0	3	-3	9
7	2	2	0	0
8	0	3	-3	9
9	2	2	0	0
10	3	3	0	0
Суммы:	13	23	-10	40

Результат: tЭмп = 1.8

Критические значения

tКр
p?0.05	p?0.01
2.26	3.25

Ось значимости - рис. 11

Рис. 11. Ось значимости

Из пяти полученных значений только одно незначимо и одно - неопределенно.

Таким образом, после чрезвычайных программных мер работа складского учета DNS в целом стабилизировалась, стала оптимальнее, равно как данный сегмент бизнеса можно считать готовым к чрезвычайным ситуациям, но организация складского учета и других бизнес-звеньев предприятия требует постоянного контроля, как того требует меняющаяся экономическая сфера.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной работы была разработка программы стабилизации в антикризисном управлении на примере складского учета ООО ДНС МСК.

Решены задачи: теоретический анализ, общая характеристика организации и характеристика готовности к чрезвычайным ситуациям, разработка программы для предприятия.

Сделаны выводы по итогам работы.

Быстрые изменения деловой среды, связанные с развитием конкуренции, информационных техно­логий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами в современной экономике, приводят к возникновению в любой организации разного рода кризисных явлений, в результате чего появляется необходимость в антикризисном управлении; термин «антикризисное управление», или «кризис-менеджмент» за рубежом, возник сравнительно недавно, но его истоки уходят глубоко в древние столетия.

Антикризисное управление - это, согласно одному из определений, тип, управления, в котором определенным образом поставлены предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, разработка мер по предотвращению или снижению отрицательных последствий кризиса, а также использованию его отдельных факторов для последующего развития.

Стабилизация -- сложная деятельность, которая требует определенных личностных качеств от людей, ответственных за эффективность антикризисного управления. Во многом успешность чрезвычайных мер тесно связана с качествами ответственного персонала и менеджмента, с умением брать на себя ответственность и принимать решения, с лидерским потенциалом и умением находить взаимовыгодные компромиссы с кредиторами, партнерами, сотрудниками и др.

В этой связи особенно важно выработать адекватную стратегию поведения, позволяющую незамедлительно решать внутренние проблемы компании, а так же нормализовать взаимодействие с внешними экономическими субъектами. Данная стратегия должна в качестве основы иметь определенную ось программы мероприятий, позволяющих достичь цели, исходя из которой можно эффективно выстраивать взаимоотношения с различными субъектами экономической деятельности: партнерами, сотрудниками, кредиторами, должниками и др.

Стабилизация, что было показано на примере ООО ДНС МСК -- весьма эффективный способ, позволяющий провести необходимые процедуры оздоровления компании, путем внедрения новых, более эффективных процедур управления, изменения существующей бизнес-системы. Проведение чрезвычайных мер позволяет сохранить компанию, скорректировать рабочие места, существующие наработанные связи и др.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. 2014) // СПС «Консультант плюс».

2. Налоговый кодекс РФ (часть первая) от 31.07.1998 №146-ФЗ (принят ГД ФС РФ 16.07.1998) (ред. 2014) // СПС «Консультант Плюс».

3. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ред. 2014) // СПС «Консультант Плюс».

4. Абрамов Р. Н., Кондратьев Э.В. Связи с общественностью. - М.: Изд-во «Академический проект». 2012. - 514 с

5. Аткина Н.А. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала // Некст Менеджмент. - 2012. - №2. - С. 14

6. Багиев Г.Л., Богданова Е.Л. Сегментация рынка и диагностика конкурентной среды в системе маркетинга. - С-Пб: Экономика, 2000. - CD

7. Балакин К., Солок В., Богомолова О., Моисеева Е., Володькин А., Грошенкова С., Кожаева А. Кризис диктует свои правила // Управление персоналом. 2011. N 15. - С. 6 - 18.

8. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 430 с.

9. Баранчеев В., Стрижов С. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятий // Маркетинг. - 1996. - №5. с. 33-41

10. Быкадоров В.Л., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. - М.: Приор, 2008. - 470 с.

11. Басалай С. Будущее цивилизации в руках пиар-менеджеров // Управление персоналом. 2010. N 15. - С. 19 - 21.

12. Годан А.А., Комаров, В. Интернет. - М.: Дашков и К, 2010. - 168 с

13. Голубков Е.П. Исследование и анализ рыночных ситуаций// Маркетинг в России и за рубежом. - 2000 - № 6.

14. Деляпсис Л. Лекции по истории экономической мысли. - Новосибирск, 2004. - 289 с.

15. Диркова Е. Плата за имидж // Московский бухгалтер. 2010. N 21-22. - С. 26 - 30.

16. Иванов С. Скрытые ресурсы. Используем неожиданные ходы // Современный предприниматель. 2010. N 9. - С. 74 - 78.

17. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления . - 1991 - №2

18. Крыгина Н. Влияние через социальные сети. Презентационная версия. - М., 2010. - 52 с.

19. Мединский В. Особенности национального пиара. PRавдивая история Руси от Рюрика до Петра. - М.: Олма Медиа Групп, 2012. - 608 с

20. Онищенко В., Сенченко В. Методика определения рыночного потенциала предприятия // Внешняя торговля: право и экономика. - 2007. -№5 (34), - С.88-92

21. Оценка бизнеса. Под ред. В. Есипова. - С-Пб.: Питер, 2010. - 512 с.

22. Пинашина Т.Г. Формируем конкурентоспособный имидж компании // Кадровик.ру. 2010. N 9. - С. 78 - 82.

23. Пономарев Н.Ф. Медиарилейшнз: анализ конкретных случаев. - Пермь: Перм. гос. нац. иссл. ун-т., 2012. - 101 c.

24. Розина И. PR в кризисных ситуациях // Клуб. - 2010. - № 12. - С. 18-19.

25. Розина И. PR: ожидания и перспективы // Клуб. - 2010. - № 1. - С. 10-11.

26. Шевчук Д. Маркетинг как современная система управления производством и реализацией товаров // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2010. N 5. - С. 15.

27. Цеплаков Г. Дикий маркетинг? Ручной маркетинг! Как заставить слушаться инструменты продвижения. - М.: Издательство "Good Business", 2011. - 308 с.

28. Цыпкина И. Аутплейсмент: красивый фантик или мудрая стратегия? // Кадровик. Рекрутинг для кадровика. 2010. N 3(1). - С. 55 - 57.

29. Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория и практика. -М.: Дело, 2012. - 499 с

30. Яллс С. Решение проблем среднего бизнеса. - Чебоксары: ЧГУ, 2012. - 34 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета

Здравствуйте! Ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов, касающихся организации складского учета на предприятии и зависящей от нее готовности данного сегмента бизнеса к чрезвычайным ситуациям.

1. Оптимально ли организованы на предприятии приемка и отгрузка товара, перемещения, инвентаризации, списания и оприходования? Варианты ответа: "да", "сложно сказать", "нет" (здесь и далее)

2. Оптимально ли организован на предприятии учет остатков и оборота?

3. Оптимально ли организованы на предприятии планирование состояния склада и автоматические заказы поставщикам?

4. Оптимально ли организована на предприятии печать складских документов: М-11, ИНВ-3, ТОРГ-16, МХ-1 и др.?

5. Оптимально ли организована на предприятии работа с серийными номерами, ГТД, характеристиками, упаковками и штрих-кодами?

Спасибо за ответы!

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Численные эквиваленты данных исследования (для удобства статистической обработки по методу Стьюдента)

Анкетирование (1)

			Ответы
Респ.	1	2	3	4	5
1	0	0	0	0	0
2	0	0	0	0	0
3	0	0	3	3	2
4	2	2	2	2	2
5	3	2	2	2	2
6	0	0	0	0	0
7	0	0	0	2	2
8	0	0	0	0	0
9	2	2	2	2	2
10	3	3	3	3	3

Анкетирование (2)

			Ответы
Респ.	1	2	3	4	5
1	3	3	3	3	3
2	3	3	3	3	3
3	3	3	3	3	2
4	2	2	2	3	0
5	3	3	0	3	2
6	3	3	3	3	3
7	3	3	3	3	2
8	3	3	3	3	3
9	3	2	3	3	2
10	3	3	3	3	3

Ответы: да = 3; сложно сказать = 2; нет = 0

Размещено на Allbest.ru