Метод ранжирования

Сотрудник В (самый эффективный работник)

Сотрудник А

Сотрудник Г

Сотрудник Д

Сотрудник Б (наименее эффективный сотрудник)

Ранжирование пригодно только в случае небольшого количества оцениваемых сотрудников при условии, что их должностные обязанности практически одинаковы. Но даже в этом случае применение ранжирования при оценке персонала может оказаться крайне субъективным подходом и привести к большим сложностям при оценке сотрудников со средними результатами.

Градация

Система градации предусматривает наличие конкретных уровней эффективности труда, например высокоэффективный, эффективный, приемлемый, неэффективный, неприемлемый. Результаты труда каждого оцениваемого сотрудника сопоставляются с описаниями каждого из уровней, а затем сотруднику присваивается тот уровень, который наилучшим образом описывает его труд.

Данная система может быть улучшена путем предварительного распределения, т.е. каждому уровню заранее определяется соответствующий ему фиксированный процент сотрудников. Такой метод носит название "метода заданного распределения".

Существует несколько весьма веских аргументов в пользу использования этого метода, потому что он позволяет преодолеть проблему переоценки или недооценки менеджером своих подчиненных, а также присвоения средних оценок каждому подчиненному. Более того, данная технология заставляет менеджеров серьезнее относится к процессу оценки персонала, что сильно увеличивает вероятность определения тех сотрудников, которые хорошо справляются со своими обязанностями, и тех, кто не соответствует необходимым критериям.

Тем не менее технология заданного распределения по уровням эффективности может встретить сопротивление внутри организации. При неправильном применении данная технология может привести к повышенной конкуренции, подрыву доверия и ухудшению рабочей атмосферы в коллективе. С другой стороны, абсолютные стандарты определения уровня эффективности ставят перед персоналом конкретные цели, не приводя к повышенной конкуренции в коллективе, т.е. нужно еще оценивать условия применения метода.

Рейтинговая, или графическая, шкала - один из наиболее популярных современных методов оценки персонала. В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней сопоставляется определенный балл. Обычно менеджер может выбрать один из нескольких (как правило, от 5 до 10) уровней по каждому конкретному критерию. Критерии оценки по рейтинговой шкале в принципе могут быть любые. С помощью этого иетода можно оценивать результаты работников, степень достижения поставленных индивидуальных целей, а также степень владения каким - либо навыком или деловые качества сотрудника. Пример рейтинговой шкалы оценок приведен в приложении Б.

Данный метод предлагает единый подход (основанный на общей шкале) для оценки различных сотрудников, обеспечивая тем самым единую базу оценки персонала во всех отделах организации. Кроме того, метод рейтинговых шкал достаточно прост в использовании, не требует каких - либо больших усилий со стороны оценивающего менеджера, крупных денежных или временных затрат.

Главная проблема использования данного метода - это неопределенность при выборе оценок. Что, например, означает оценка 3 ("приемлемо") или оценка 5 ("отлично") ? В чем между ними разница и на чем основываться при выборе той или иной оценки? Чтобы таких вопросов не возникало, метод рейтинговых шкал необходимо использовать не самостоятельно, а в сочетании с другими методами оценки, позволяющими более точно определять и разграничивать различные уровни эффективности.

6. Организация процесса периодической оценки персонала

Процесс периодической оценки персонала (аттестации) служит для успешного достижения целей компании. Он позволяет связать бизнес - план компании с планами работы и развития ее сотрудников. Длительность процесса оценки (цикл оценки персонала) обычно составляет 1 год, хотя может быть и больше (до 18 месяцев). Процесс периодической оценки представляет собой циклический процесс, т.е. завершения цикла оценки процесс повторяется снова.

Важным требование при проведении аттестации является строгое соблюдение этапов организации этой работы. Сложность и качество процедур аттестации должны соответствовать статусу, квалификации и опыту в проведении аттестаций специалистов кадровой службы. Вот почему внедрение в практику работы с персоналом сложных схем и процедур с самого начала является неоправданным. Первые шаги по аттестации должны быть простыми, понятными сотрудникам организации и удобным в использовании для руководителей структурных подразделений и специалистов кадровых служб.

Наиболее предпочтительными этапами построения комплексной системы аттестации и оценки работников, направленной на существенное повышение эффективности управления персоналом, являются как минимум следующее:

Введение периодической (обычно 2 раза в год) аттестации (оценки) персонала на базе интервьюирования (собеседования) и анкетирования (заполнения специально разработанных форм) сотрудников предприятия с целью проверки их деловых и личных качеств. Продолжительность этапа: 1 - 2 года.

Дополнение интервьюирования и анкетирования системой аттестационных и оценочных листов, применяемых не чаще одного раза в год, с целью повышения объективности оценки ипроверки на ряду с прочими результатами работы сотрудника в данной должности, степенью соответствия его должностным требованиям. Продолжительность этапа: 2 - 3 года.

Переход на систему управления персоналом по целям с максимально объективной оценкой вклада каждого сотрудника предприятия в результаты работы своего структурного подразделения и организации в целом. Продолжительность этапа: не менее 2 лет.

Таким образом, переход к полноценной, основанной на современных требованиях науке управления системе комплексной оценки и аттестации персонала не может занимать в общей сложности менее 5 лет.

Порядок организации и проведения аттестации предполагает четкое предписание:

Сроков (периодичности) проведения аттестации;

Технологии аттестации, ее форм (процедур);

Распределения сфер ответственности за разработку и проведение мероприятий по аттестации;

Порядка реализации результатов(итогов) аттестации.

Внедрению системы оценки и аттестации персонала должен предшествовать предварительный этап, содержание которого заключается в следующем:

Высшее руководство организации специальным распоряжением должно уведомить руководителей структурных подразделений и сотрудников предприятия о том, в какие сроки и для чего проводится аттестация персонала, какие цели и задачи она преследует, какие выводы для организации в целом и для каждого сотрудника в отдельности она принесет.

В своем распоряжении руководство должно:

Объявить о том, кто будет готовить методическое обеспечение аттестации, т.е. разрабатывать цели, задачи, процедуры аттестации и др.

Определить перечень документов, который должен быть разработан до начала аттестации;

Определить ориентировочные сроки проведения первой аттестации и период, в течении которого все участники аттестации должны ознакомиться с процедурами и документами по аттестации, высказать мотивированные замечания и предложения.

6.1. Этапы периодической оценки персонала

Процесс периодической оценки персонала призван способствовать следующим задачам:

Определение индивидуальных планов работы для сотрудников организации на предстоящий период;

Установление в рамках плана работы, по взаимному согласию с сотрудником, индивидуальных ключевых целей и задач;

Мониторинг прогресса в выполнении поставленных задач при помощи мини - собеседований и более формального промежуточного оценочного собеседования;

Оценка работы сотрудников и определение индивидуальных потребностей в обучении, необходимые для повышения эффективности деятельности сотрудников;

Улучшение рабочих отношений между оцениваемыми и оценивающими.

Определение размеров вознаграждения и изменения оплаты труда в зависимости от эффективности работы сотрудника и вклада в достижение целей компании.

Основные этапы периодической оценки персонала:

Планирование работы;

Постановка целей, выработка критериев оценки и рейтингов;

Система индивидуальных целевых показателей;

План действий;

Определение ключевых целей и навыков;

Промежуточное собеседование или мини - собеседование;

Оценочное собеседование;

Определение оценки.

Планирование работы

Цикл периодической оценки персонала начинается с определения и обсуждения плана работы каждого сотрудника и менеджера на предстоящий период. Главной целью такого обсуждения является составление плана работ, в котором определяются ключевые индивидуальные цели и задачи на предстоящий год, а также небольшое количество менее значимых целей.

План работы может включать следующие аспекты работы сотрудника, подлежащие оценке:

Индивидуальные количественные цели;

Подходы к выполнению работы и профессиональные навыки;

Уровень профессиональных знаний.

Индивидуальные цели определяются на основе бизнес - плана и должны отвечать ряду обязательных требований:

Цели должны быть конкретными.

Цели должны быть измеримыми.

Цели должны быть достижимыми.

Цели должны быть ориентированы на результат.

Цели должны быть ограниченны во времени.

Постановка целей, выработка критериев оценки и рейтингов

Форма представления постановки целей дана в приложении В.

Оценка деятельности персонала в компании осуществляется с использованием прямых оценок (или оценок результатов труда) и косвенных оценок (или оценок деятельности работника по качествам), влияющих на достижение этих результатов. Оценки дополняют друг друга и имеют разное непосредственное назначение.

К группе прямых оценок относятся оценки по достижению целей и оценки уровня вклада, вносимого работником в деятельности организации и подразделения. Если цели задаются строго индивидуально, то описания оценки уровня вклада разрабатываются не по каждому исполнителю в отдельности, а по должностным группам работников.

Косвенные оценки касаются факторов, характеризующих самого работника, его профессиональные навыки, умения и знания. Эти характеристики связаны с результатами деятельности работника функциональной зависимостью.

Прямые и косвенные оценки применяют вместе как элементы общей системы оценки, которые отвечают различному назначению в работе с кадрами.

Наибольшая сложность в реализации управления по целям заключена именно в определении системы индивидуальных целевых показателей. После этого процесс оценки сводится к достаточно простой операции сопоставления фактических результатов с теми, которые были установлены до начала периода оценки.

Система индивидуальных целевых показателей

В приложении Г дана примерная форма списка целей должности.

В основе определения обязанностей менеджеров в компании лежит система должностных инструкций. Однако конкретные условия деятельности и задачи, решаемые подразделениями компании и компании в целом, изменяются достаточно быстро. Система индивидуальных целевых показателей является подвижной - ее можно изменять при необходимости каждый год, иногда в пределах года, и гибкой - перечень и значения показателей могут быть обоснованны и уточнены со стороны должностных обязанностей и потенциала каждого отдельного сотрудника. Если обстоятельства требуют пересмотра индивидуальных целей в течении года, то после пересмотра об этом обязательно ставится в известность директор кадровой службы. Изменений должно быть немного, хотя допускается добавление целей или отказ от тех, необходимость в которых отпала.

Также оценка персонала подкрепляет традиционный механизм управления персоналом по жесткой системе индивидуальной ответственности и стимулирования управляющих. Она позволяет позволят в максимальной степени задействовать потенциал каждого работника в организации.

Процедура разработки индивидуальных целевых показателей включает следующие этапы.

Первый этап. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий:

Регулярно осуществляемые им функции;

Целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).

Второй этап. Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется, и в определенных экономических (или каких - либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.

Третий этап. Устанавливается система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих и единицы измерения по каждому из показателей.

Четвертый этап. По завершении разработки системы (наименований) критериев на этапах 1 - 3 устанавливаются количественные значения по каждому из них.

Оценка уровня владения профессиональными навыками и оценка эффективности подходов достаточно субъективна. Это может привести к тому, что оцениваемый сотрудник будет считать какой - либо подход к выполнению работы эффективным, в то же время оценивающий менеджер будет считать тот же самый подход недостаточно эффективным или даже неприемлемым. Причем причина возникающей проблемы может заключаться вовсе не в плохом понимании сотрудником (или оценивающим менеджером) своей работы, а в том, что сотрудник и линейный руководитель смотрят на этот вопрос с разных сторон.

План действий

" План действий" содержит перечень мероприятий под каждую выделенную в процессе планирования цель, определяет сроки, промежуточные результаты и требуемые ресурсы. Первоначально на этапе внедрения периодической оценки персонала возможно применить порядок, по которому "План действий" будет разрабатывать руководитель и затем в деталях обсуждать его с работником, корректируя в случае необходимости.

В процессе обсуждения индивидуальных целей, критериев оценки и рейтингов важно то, что с использованием процедур оценки персонала достигается эффект участия самого работника. С его точки зрения процедура включает решение нижеперечисленных вопросов в такой последовательности:

В чем заключается моя работа? Какова сфера ответственности?

Как можно измерить результаты работы в сфере моей ответственности? (критерии)

В рамках данной системы измерения каковы должны быть мои результаты? (стандарты исполнения)

Как мне выполнять работы? Каковы должны быть планы действия, чтобы добиться искомых результатов?

Насколько хорошо я сработал? (оценка)

После этого цикл повторяется. В том же порядке, ставя перед собой те же вопросы и пытаясь дать на них ответ, менеджер приходит к лучшему пониманию своих обязанностей и находит возможность для улучшения своей деятельности и для достижения конечных целей, непосредственно связанных с общими целями компании. Эти вопросы "звучат" так:

В чем заключается моя работа?

Насколько хорошо я работал?

Как измерить результаты?

Каким образом мне выполнять работу?

Каковы должны быть результаты?

Конечным результатом такого анализа и обсуждений с точки зрения практических действий является разработка формы "План действий". Пример приведен в приложении Д.

Определение ключевых целей и навыков

Индивидуальные цели и задачи определяются для каждого сотрудника и менеджера в отдельности и могут меняться из года в год. Тем не менее основные целевые ориентиры, подходы к выполнению работы и навыки могут быть определены заранее, и маловероятно, что они будут меняться очень часто. Речь идет именно об основных задачах, а не о конкретных цифрах или образцах рабочего поведения.

Рассмотрим механизм определения ключевых задач на примере менеджера отдела продаж. Для этого необходимо выделить основные направления работы. Вероятнее всего, это будет:

Увеличение объема продаж;

Эффективное управление сотрудниками отдела продаж;

Проведение собеседования и отбор новых сотрудников;

Обучение и развитие профессиональных навыков.

Конкретное значение показателя объема продаж, которое должен достичь менеджер, будет меняться из года в год и определяться исходя из бизнес-плана компании. То же самое касается всех целей ориентированных на конечный результат, и навыков. В то же время маловероятно, что изменятся основные направления работы. Это может произойти только в случае крупной перестройки управления компанией. Например, если функции по найму персонала для отдела продаж перейдут в отдел по найму персонала, то перед менеджером по продажам больше не будут стоять цели по проведению собеседования и отбору новых сотрудников.

Пример таких целей приведен в приложении Е.

Промежуточное собеседование или мини-собеседование

Схема процесса периодической аттестации персонала предусматривает ряд встреч оцениваемого сотрудника и его непосредственного руководителя в течении года для обзора и определения прогресса сотрудника в достижении индивидуальных целей и задач, определенных в плане работ. В течении цикла оценки могут проводится одно главное оценочное собеседование и несколько менее формальных промежуточных и мини-собеседований. Такие встречи необходимы как для мониторинга, так и для обеспечения поддержки персонала организации в достижении поставленных целей и помогут определить, насколько план работ и определенные в нем цели были реалистичны.

Собеседование должно включать обсуждение шагов, которые следует предпринять, чтобы достичь целей, по которым наметилось отставание.

Оценочное собеседование

Годовой цикл оценки персонала должен включать как минимум два формальных обзора деятельности сотрудников. Одно из них - главное оценочное собеседование, а другое, менее формальное, - промежуточное оценочное собеседование. При годовом цикле оценки персонала промежуточное собеседование проходит через полгода после начала цикла оценки, а еще через полгода, по завершении цикла оценки, проходит главное оценочное собеседование.

Главное оценочное собеседование должно быть обеспечено документами, которые помогут:

Оцениваемому и оценивающему провести предварительную подготовку к оценочному собеседованию;

Зафиксировать выводы, полученные в результате оценочного собеседования, т.е. зафиксировать аттестационный лист.

Пример таких форм приведен в приложении Ж.

Подготовительные документы должны быть составлены оцениваемым и оценивающим независимо друг от друга. После подготовки документов они должны обменяться ими и обсудить их, а также определить круг вопросов, который будет рассмотрен не оценочном собеседовании. Такое определение придаст форму оценочному собеседованию и станет отправной точкой для его проведения. Тем не менее оценочное собеседование должно быть гибким. Оно предусматривает возможность рассмотрения дополнительных вопросов и тех, которые могут возникнуть в ходе его проведения. Это будет способствовать повышению эффективности работы оцениваемого сотрудника.

Оценочное собеседование должно быть использовано для:

Отражения индивидуальной работы за прошедший период;

Определения препятствий, возникших при выполнении индивидуальных целей и задач, и по возможности их преодоления для успешной работы в будущем;

Согласования индивидуальных целей по обучению и развитию;

Обсуждения сотрудником плана карьеры;

Установления индивидуальных целей и задач на следующий период.

Результаты оценочного собеседования фиксируются в соответствующих документах. Записи об этих результатах должны быть доступны только для руководства компании и в целом должны оставаться конфиденциальными.

Определение оценки

При определении оценки сотрудника в системе периодической оценки персонала рассматриваются результаты работы сотрудника и факторы, оказавшие влияние на результаты оценки.

Выбор форм оценки результатов. Оценка результатов, т.е. собственно оценка сотрудника по достижении целей, состоит в сопоставлении фактических результатов с заданным уровнем.

После такого сопоставления руководителю не сложно определить общую оценку результатов труда оцениваемого сотрудника за рассматриваемый период времени. При этом оценка может несколько отклониться от среднеарифметической за счет того, что та или иная цель несколько отличается по важности. Помимо этого руководитель может учесть особые внешние обстоятельства, повлиявшие на результаты и находившиеся за пределами контроля оцениваемого сотрудника. В таком случае эти обстоятельства должны быть подробно разъяснены в графе комментариев.

Критерии при выборе оценочной формы. Выработка критериев оценки представляет собой процесс выбора системы факторов, повлиявших на достижение целей с точки зрения того, как они повлияли на деятельность работника и отразились на ее результатах в данный период времени. Причем оцениваются не возможности (потенциал) работника, а реальные проявления профессиональных качеств на отрезке времени, рассматриваемом в ходе оценки.

Должны быть отобраны критерии, наиболее важные и максимально применимые к конкретной должности или одноименной группе должностей.

Система факторов состоит из трех основных групп:

Технические знания и навыки;

Навыки решения проблем;

Управленческие навыки (или навыки межличностного общения при отсутствии управленческой ответственности)

Под техническими знаниями и навыками подразумевается обладание работником определенным уровнем "ноу-хау" в сфере непосредственной ответственности.

Навыки решения проблем означают способность выявить, какие данные необходимы работнику для решения проблем, определить их источник и на основе этого прийти к логическим выводам. Каждая из основных групп может быть оценена в простейшем варианте единой оценкой, однако в большинстве случаев предполагается более содержательный анализ в рамках каждой из основных групп.

Разработку системы факторов специалисты кадровой службы должны вести непосредственно во взаимодействии с руководителями, в чьем подчинении находятся должности данной профессиональной группы.

Управленческие навыки могут быть раскрыты как "навыки коммуникации", "координация усилий", "представительство". Так же как "внимательное отношение к подчиненным" для характеристики руководителей, они являются составной частью знаний и навыков эффективного менеджера.

Заключение

Оценка персонала компании с численностью 30 - 50 человек (не говоря о корпорациях с многотысячным персоналом) может представлять достаточно кропотливый и трудоемкий процесс. И это происходит не только из -за технической сложности анализа всей совокупности оценок по каждому из сотрудников и составления всех необходимых оценочных документов. Практически не осуществим просчет " вручную" различных сценариев оценки персонала, т.е. определение общей интегрированной оценки сотрудников компании при различных значениях весовых коэффициентов показателей оценки, хотя такая задача актуальна при принятии управленческих решений.

Очевидно, что без соответствующей компьютерной программы, которая взяла бы на себя все технические сложности, оценка и аттестация персонала вместо эффективной управленческой технологии могут превратится в рутинную, формальную процедуру, не окупающую вложенные в нее усилия и время. Для эффективного решения задач, стоящих перед оценкой персонала, программа должна предоставлять возможность:

Гибкой настройки системы оцениваемых показателей под специфику деятельности компании;

Автоматизированного составления оценочных документов;

Определения различных весовых коэффициентов для оцениваемых показателей.

На Западе многочисленные компьютерные фирмы и консультативные компании предлагают всевозможные программные продукты автоматизации оценки персонала.

В России на данный момент наблюдается не только дефицит программных средств оценки персонала, но и полное отсутствие компьютерных программ поддержки принятия управленческих решений в области управления человеческими ресурсами. Такие программы как "1С - Кадры", "БОСС - Кадровик" и т.д. по сути дела они направлены не решение сугубо учетных и юридических задач, но никак не управленческих вопросов. Возможной причиной указанной проблемы является сильная недооценка в нашей стране значимости человеческого капитала как важнейшего в постиндустриальном обществе фактора производства и конкурентоспособности предприятия.

Одной из немногих средств автоматизации оценки персонала в отечественной практике является компьютерная система "Оценка персонала", разработанная консультативной компанией "ТОР - Консультант". В этой программе присутствует на редкость удачное сочетание возможности проведения оценки по различным сценариям, построения отчетных оценочных форм, с одной стороны, и максимальная простота в использовании - с другой. Кроме проведения экспертной оценки в программе предусмотрена возможность оценки при помощи тестирования, т.е. фактически обеспечена реализация одного из самых передовых методов оценки персонала - шкалы наблюдения за рабочим поведением.

Список литературы

Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 1999 г., 295 стр.

Основы научной организации труда на предприятии: Учебное пособие для высшей школы. Под ред. Н.А. Полякова. - М.: Профиздат, 1987 г., 2875 стр.

Оценка персонала. / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. - 2 - е изд., перераб. И доп. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 224 с., ил.

Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. - Москва, 1998 г., 447 стр.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: 2002 г.,355стр.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: 1995 г. 205стр.

Управление персоналом организации. Учебник/ под редакцией А.Я. Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано - М.: - ИНФРА - М. 2002г.636стр.

Приложение А

Оценочная форма для метода письменных характеристик

Ф. И.О. сотрудника ____________________________________________

Должность ___________________________________________________

Дата начала работы ____________________________________________

Оценка работы ________________________________________________

Рекомендации по развитию сотрудника ___________________________

Подпись оцениваемого сотрудника _______________________________

Подпись оценивающего менеджера ______________________________

Приложение Б

Рейтинговая шкала оценок (пример)

Бальная оценка	Уровень эффективности
5	Отлично
4	Хорошо
3	Приемлемо
2	Плохо
1	Неприемлемо

Ф. И.О. сотрудника ____________________________________________

Должность ___________________________________________________

Подразделение ________________________________________________

Показатели работы	Оценка
	1	2	3	4	5
Качество работы
Производительность труда
Профессиональные знания
Трудовая дисциплина
Инициативность
Исполнительность
Аккуратность

Приложение В

Форма постановки целей оценки.

Должность руководителя/ специалиста ___________________________

Количественные цели:

Снизить/увеличить с______до______ за________

с______до_______за________

Качественные цели:

Разработать __________________________________________________

Внедрить_____________________________________________________

Усовершенствовать____________________________________________

Приложение Г

Список целей должности

За период с _____________________по ___________________________

_____________________________________________________________

№ п/п	Формулировка целей должности	Дата достижения	Оценка исполнения (н, с, в)
1
2
3
4
5
6
7
Обозначения: н - ниже требований; с - соответствует требованиям; в - выше требований.

Приложение Д

План действий (пример)

Цель №1
Дата, шаги, кто осуществляет?
Ресурсы
Цель №2
Дата, шаги, кто осуществляет?
Ресурсы

Приложение Е

Определение ключевых целей и навыков для менеджера по продажам (пример)

Основные направления работы	Как измерять
Продажа продукции	Полученная выручка
Наем сотрудников отдела продаж	Количество нанятых сотрудников Способности к найму сотрудников (навык)
Обучение	Количество пройденных курсов за год Результаты экзаменов и тестов(например, средняя оценка) Способность к обучению
Общие способности, влияющие на эффективность работы	Способность к командной работе (навык) Способность к планированию (навык) Способность к рациональному использованию времени (навык)

Приложение Ж

Компания Х

Главное оценочное собеседование

Подготовительная форма для оцениваемого сотрудника

Оцениваемый ________________ Оценивающий ___________________

Ф.И. О.Ф. И.О.

Дата составления ______________________________________________

Главные индивидуальные цели и задачи оцениваемого за последние 12 месяцев:

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

Главные лица, с которыми необходимо проконсультироваться о работе оцениваемого сотрудника:

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

Главные темы/вопросы для рассмотрения:

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

Препятствия, возникшие при выполнении целей и задач:

________________________________________________________

________________________________________________________

________________________________________________________

Новые знания и навыки, которые необходимо приобрести для повышения эффективности работы:

__________________________________________________________

__________________________________________________________

Компания Х

Главное оценочное собеседование

Подготовительная форма для оценивающего менеджера

Оцениваемый ________________ Оценивающий ___________________

Ф.И. О.Ф. И.О.

Дата составления ______________________________________________

Главные индивидуальные цели и задачи оцениваемого за последние 12 месяцев:

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

Главные лица, с которыми необходимо прокоесультироваться о работе оцениваемого сотрудника:

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

Главные темы/вопросы для рассмотрения:

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

Препятствия, возникшие при выполнении целей и задач:

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

Новые знания и навыки, которые необходимо приобрести для повышения эффективности работы:

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

Компания Х

Главное оценочное собеседование

Результаты оценочного собеседования

Оцениваемый ________________ Оценивающий __________________

Ф.И.О. Ф. И.О.

Дата проведения собеседования ________________________________

Оцениваемый в период с _______________по ____________________

Комментарии о работе сотрудника

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Комментарии о препятствиях, возникших при выполнении целей и задач ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Цели и задачи на предстоящие 12 месяцев:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Цели развития оцениваемого сотрудника:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

План карьеры оцениваемого сотрудника (не является обязательным разделом)

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Другие комментарии

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Оцениваемый __________________ Оценивающий _________________

Подпись Подпись

Дата _______________________

Дата промежуточного собеседования нового цикла оценки ______________

Дата первого мини - собеседования нового цикла оценки _______________