Аттестация как метод оценки персонала

2

СОДЕРЖАНИЕ.

Введение……………………………………………………………………….…3

1. Основные понятия аттестации как метода оценки персонала………….4

1.1.Цели аттестации и роль руководителя………………………………4

1.2. Элементы аттестации………………………………………………..10

2. Внедрение системы аттестации персонала в организации.………….…13

2.1. Подготовка и проведение аттестации.…………………………….13

2.2. Методы и критерии оценки при аттестации персонала…………...17

2.3. Оценка результатов аттестации……………………………………..28

2.4. Решение аттестационной комиссии………………………………...34

Заключение……………………………………………………………………....37

Список используемой литературы……………………………………………..39

Введение.

Актуальность - создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на се-го-дняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из ко-торых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространен-ной явля-ется, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Выполнение хозяйственных задач во многом зависит от правильности применения организационных факторов, способствующих рациональному ис-поль-зованию трудовых ресурсов. Значительное место среди них занимает вне-дрение мероприятий по научной организации труда и, в первую очередь, осу-ществление принципов рационального разделения и кооперации труда работ-ников, занятых в сфере управления производством, обеспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с профессиональ-ной подготовкой и опы-том работы.

Цель - рассмотреть аттестацию как метод оценки персонала.

Объект - оценка персонала.

Предмет - аттестация как метод оценки персонала.

В соответствии с целью данной работы были поставлены следующие задачи:

1. Изучить основные понятия аттестации как метода оценки персонала

2. Рассмотреть подготовку и проведение аттестации.

3. Охарактеризовать методы и критерии оценки при аттестации персонала.

4. Рассмотреть оценку результатов аттестации.

1. Основные понятия аттестации как метода оценки персонала.

1.1.Цели аттестации и роль руководителя.

Аттестация персонала -- кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации -- не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации - это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, про-тивопос-тавляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ве-дущим к не-поправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъ-ективности пытаются избавиться всевозможными способами.

Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особен-но-стями личности человека. Проблематика индивидуальных различий под-робно об-суждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о зна-чении субъ-ективности руководителя для аттестации персонала следует искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что взаимоотношения руководитель - подчиненный и руководитель - группа всегда были предметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. И вместе с тем любая теория стано-вится практичной, если за ней увидеть жизнь.

Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным обра-зом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межлично-стные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку.

Ориентированный на межличностные отношения руководи-тель, рас-смат-ривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов при оценке со-трудников так же ориентируются на различные харак-теристики последних. Так, при оценке наи-менее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентиро-ван-ные на меж-лич-ностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руково-дители, ори-ен-тированные на задачу.

Субъективность, таким образом, в данной модели может быть пред-ставлена, как готовность ценить и замечать одно, не за-мечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала, мо-жет привести к одностороннему, в обыденной речи субъективному, восприятию со-трудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов направленных на повышения объек-тив-ности получаемых результатов.

Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством. Это может про-яв-ляться в таких характеристиках как возможность контроля над действиями подчи-ненных, использование различных способов стимулирования их активно-сти.

Таким образом, субъективность руководителя с одной стороны может привести к односторонней оценке сотрудника. С другой же стороны, субъектив-ность руководителя в определенных ситуациях является залогом эф-фективного руководства. Однако, здесь возникает вопрос: при чем тут эффек-тивность руково-дства, когда мы говорим об аттестации персонала и влиянии субъективности ру-ководителя на точность оценки сотрудника? Как связаны между собой процедуры аттестации персонала и руководство коллективом под-чиненных?¹¹ Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А., Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала, // Консультант директора. 2000. №22 (130). С. - 21.

Всем известно, что основная задача аттестации персонала - это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выпол-няемой деятельности. Однако, такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое реше-ние о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадро-вых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответ-ствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же - реали-зация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес процесса.

Линейный руководитель осуществляет вспомогательные функций при раз-работке аттестации и ее проведении (консультации по выделению парамет-ров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчинен-ных). Однако линейный руководитель может использовать процедуры аттеста-ции и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками своего от-дела. Мы предположили, что разработав специальные процедуры аттестацион-ного собесе-дования линейного руководителя с сотрудниками, можно обогатить руководителя дополнительным средством управления - рычагом влияния на его сотрудников.

Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собесе-до-вание должно оставаться так же и средством кадровой работы. Иными сло-вами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на со-трудников и это может само по себе повысить эффективность работы его под-разделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направ-лении на обучение, зачисле-нии в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эф-фективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников - составляют проблему при аттестации.

Традиционно влияние субъективности непосредственного руководи-теля на результаты аттестации персонала предотвращается следующими спосо-бами:

· используется перекрестная оценка сотрудника - один сотрудник оцени-вается несколькими экспертами и несколькими методиками;

· игнорируются крайние оценки - самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «завалива-ния» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комис-сии;

· используется дифференциация оценок - оценка сотрудника осуще-ств-ляется по трем направлениям: личностно-деловые каче-ства, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направ-лению оценку дает соответствующий специалист или группа спе-циалистов.

Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации пер-сонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации мо-жет быть назван - «стратегия минимизации субъективного влияния».

В качестве альтернативы, предложим иной подход - «стратегию ком-пенсации субъективного влияния». Ранее было изложено, что сущность субъек-тивности руководителя заключается в его односторонней оценке сотруд-ников. Стороны, которые будет замечать руководитель, определяются его лич-ностно сти-левым типом. Иными словами, руководитель будет стараться оты-скать даже в «плохом» сотруднике что-то хорошее, либо наоборот преувеличи-вать его от-рица-тельные стороны. Бовыкин И.В. Новый менеджмент. - М.,1998. с. - 238.

Думается, что использование «стратегии компенсации субъективного влияния» при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точ-ность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит со-хранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эф-фектив-ность руководства группой.

Субъективность руководителя (в виде его личностно стилевых особен-но-стей) может конструктивно влиять на эффективность руководства группой. Руководитель определенного типа, оказываясь в группе с соот-ветствующим уровнем ситуативного контроля, становится максимально эффек-тивным. Дума-ется, что аттестационное собеседование, построенное на основе «ве-роятностной модели руководства», позволит руководителю более эффективно управлять своими сотрудниками.

Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим обра-зом:

· Степень структурированности задачи может варьироваться за счет конкретизации для сотрудника результатов и шагов по реше-нию но-вых задач;

· Позиция власти может варьироваться за счет частоты апелляции ру-ко-водителя к согласованным задачам и функциям сотрудника и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестацион-ного собеседования;

· Степень благоприятности межличностных отношений руководи-теля и подчиненного может варьироваться за счет глубины обсу-ждения социальных и организационных проблем, мешающих эф-фективной деятельности сотрудника.

Аттестация персонала может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного па-кета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

· изменение заработной платы;

· изменение системы поощ-рения (наказания);

· повышение мотивации.

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

· получение обратной связи;

· выявление потенциала;

· информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

· развитие карьеры;

· личное развитие;

· корректировка планов организации;

· информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (поло-жения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе атте-стации работника оцениваются:

· прошлая деятельность;

· достижение результатов;

· потребность в обучении;

· выявление рабочих проблем;

· улучшение деятельности.

На этапе выработки цели определяются:

1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче опреде-лены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, по-следую-щая деятельность становится бессмысленной.

2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарак-теризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется ре-структури-зация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий ра-боты). Дан-ную информацию мы будем использовать для планирования челове-ческих ресур-сов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный со-трудник приспосо-биться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, переме-щения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.

3. Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как резуль-таты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор ин-формации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и до-рогостоящей (особенно в крупных организациях).

1.2. Элементы аттестации.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) -- каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. - Спб.: Фирма, 2005.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании “Макдональдс” руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В “Контрол дейта” неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности -- через 30 дней, а формальная -- через полгода работы.

Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий “человеческий ресурс” или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев -- не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на “групповые нормы” трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.

2. Внедрение системы аттестации персонала в организации.

2.1. Подготовка и проведение аттестации.

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это доста-точно просто - умножить количество планируемых человеко-часов (на подго-товку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недо-получен-ную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выпол-нять основные должностные обязанности), прибавить организационные рас-ходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма пред-ставляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подоб-рать более простые методы.

Когда окончательное решение принято, необходимо:

Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл про-консультиро-ваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом атте-ста-ции, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Под-черкнуть положительные моменты аттестации.

Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результа-тов).

Обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спор-ные моменты с руководителем.

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении ат-теста-ции, утверждение аттестационной комиссии, подго-товка и размножение доку-ментации, информирование трудо-вого коллектива о сроках и особенностях ат-тестации.

2. Формирование состава ат-тестационной комиссии и его ут-вер-жде-ние: директор по персоналу (председатель), началь-ник отдела кадров (зам.председателя), руководитель подразде-ления, где проходит аттестация (член), юристконсульт (член), социальный психолог (член).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комис-сии по под-разделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, за-полнение анкет, компью-терная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, приня-тие пер-сональных решений о про-движении работников, направлении на учебу, пе-ремещении или увольнении сотруд-ников, не прошедших аттестацию.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, прорабо-тавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.

Субъект оценки - лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, (в состав входят члены комиссии и секретарь). В качестве чле-нов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общест-венности (профсоюза), эксперты высококвалифицированные специали-сты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут вы-сту-пать, работники данного подразделения, хорошо знающие атте-стуемого. Со-став аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек.

Среди работников предприятия проводится разъяснительная, работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком подго-товки необходимых документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.

Аттестационный лист содержит объективную информацию о работ-нике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы.

Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки дея-тельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки проведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологиче-ской) службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работ-нике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и ис-полнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с квали-фикационным справочником должностей служащих.

На основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:

а) соответствует занимаемой должности;

б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

в) не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и сла-бые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения ква-лификации.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется.

Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения. Аттестационный лист и отзыв-характеристика хранятся в его личном деле.

Руководство предприятия, общественных организаций и отдел кадров подводят итоги аттестации, разрабатывают план работы с кадрами руководите-лей и специалистов на следующий аттестационный период.

На основании собранных в ходе аттестационной процедуры данных можно решать ряд управленческих задач. Первая группа задач может быть ре-шена только на основании аттестационных данных, без всякой дополнительной информации, вторая требует дополнительной инфор-мации о прямых и косвен-ных результатах хозяйственной деятельности предприятия или организации.¹¹ Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. - Л.: Машиностроение, 2002, с. - 42.

Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и представляют руководителю предприятия отчет с анализом расстановки трудо-вой активности аттестованных кадров. Выводы и предложения по дальней-шему совершенствованию работы с кадрами и организации проведения атте-стации.

Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжела-тель-ной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обес-пече-нии объективности оценки.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определен-ные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым ут-верждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на по-вышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги ат-тестации, соблюдение порядка и усло-вий ее проведения, принимаются ре-шения по устранению выявленных недостатков.

2.2. Методы и критерии оценки при аттестации персонала.

Применение современных методов объективной оценки труда управ-ленческих работников, и особенно руководителей, в услови-ях рыночной эконо-мики и демократизации управления приобре-тает особое значение. Проведение таких оценок накануне атте-стации, в процессе выборов руководителя, при фор-мировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной дея-тельности организаций.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой опре-деленную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Существует большое количество «за» и «против» официальной оценки управленческих работников. Аргументом в ее пользу являет-ся то, что она спо-собствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руково-дству определить, кому следует повы-сить зарплату, кого - повысить в должно-сти, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников ра-ботать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответ-ственности, стимулируют стремление ра-ботать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет по-лу-чить необходимую информацию для определения размеров зар-платы и возна-граждения работникам.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов ра-боты с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необ-ходимо сформировать со-ответствующие качественные критерии.

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

знание производства - его тех-нических и технологических особенно-стей, современных направ-лений развития;

знание экономики - методов планирования, эко-номического анализа и т. п.

умение выбирать методы и средства достижения наилучших результа-тов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекоменда-ций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также уме-ние применять их в своей практической деятельности;

способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

способность и умение поддерживать дисциплину и от-стаивать инте-ресы дела;

умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

распределять права, полномочия и ответственность между подчинен-ными;

координировать деятельность всех служб и подразделений как еди-ной системы управления организацией;

умение планировать и организовывать личную деятель-ность, соче-тать в ней основные принципы управления, при-менять в зависимости от ситуа-ции наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

умение проявлять высокую требовательность к себе и под-чинен-ным;

конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повсе-дневных дел;

учитывать и контролировать результаты своей работы и ра-боты кол-лектива;

стимулировать работников, принимать на себя ответствен-ность в осу-ществлении своих решений;

устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 1999. с. - 258.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требова-ния и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой ра-боте ряда организаций методические материалы содержат перечень таких ка-честв управленческих работников, как:

честность, справедливость,

умение работника наладить добро-желательные отношения с подчи-ненными,

выдержанность и так-тичность при любых обстоятельствах,

целеустремленность,

прин-ципиальность,

решительность в принятии управленческих ре-шений,

а также настойчивость и энергичность в их реализации,

умение отстоять свое мнение,

самокритичность в оценках своих действий и поступков,

умение выслушивать советы подчиненных,

правильное восприятие критики с умением делать соответствую-щие выводы,

умение держать слово и не обещать того, что не бу-дет выполнено,

умение пользоваться своими правами и полномо-чиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия, а также умение личным приме-ром и поведением в повседневной жизни положительно воздей-ствовать на подчиненных. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. - СПб.: Канди, 2005.

Система оценки результативности труда должна обеспечи-вать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

· установить стандарты результативности труда по каждо-му рабо-чему месту и критерии ее оценки;

· выработать политику проведения оценок результативно-сти труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

· обязать определенных лиц производить оценку результа-тивно-сти труда;

· вменить в обязанности лицам, производящим оценку, соби-рать данные по результативности труда работников;

· обсудить оценку с работником;

· принять решение и задокумен-тировать оценку.

Оценка результатов труда - это важный этап управления кадрами, ре-шаю-щий целый ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как ад-мини-стратив-ные, информационные и мотивационные.

1. Решение административных задач означает, что результаты оценки дают информацию о работниках, на основании которой они могут быть повы-шены или понижены в должности, переведены на другую работу, уволены из организа-ции, им может быть изменен уровень или система оплаты труда.

Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию за-полнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стрем-ление к успеху, самовыражению, признанию.

Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения за-данных показателей.

Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или рас-ширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудов-летворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтич-ным и негуманным уволить его с работы.

Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организа-ции.

2. Решение информационных задач означает, что оценка служит источни-ком информации об эффективности работы сотрудников как для руко-водителей, так и для самих работников. Имея такую информацию, руководи-тели могут при-нимать решения или осуществлять определенные воздействия на подчиненных. Например, сотрудника, у которого выявлен недостаток знаний, могут направить на учебу, повышение квалификации; сотрудника, у которого выявлены способно-сти, которые раньше были в «тени», могут пере-вести на другой участок работы для того, чтобы он мог реализовать их.

3. Решение мотивационных задач обеспечивается за счет того, что поло-жи-тельные результаты оценки, как правило, вызывают у человека чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих силах. Кроме того, со стороны ру-ководителя по результатам оценки работник может получить вознаграждение или благодарность, со стороны коллег - признание и уважение. Отрицательные ре-зультаты оценки могут подвигнуть работника на улучшение результата его труда.

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непо-средственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, под-чиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, нако-нец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы да-дут ожидаемый эффект.

Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, рабо-тающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффектив-ных процедур оценки и аттестации персонала.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных ка-честв работ-ника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективно-сти работников внутри.

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации - выработать крите-рии оценки. Предметами оценки могут быть:

· выполнение должностных обязанностей;

· особенности поведения;

· эффективность деятельности;

· уровень достижения целей;

· уровень компетентности;

· особенности личности и т.п.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко оп-ределен-ных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обя-занно-стей кон-кретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не ис-ключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие во-просы:

· Что конкретно мы оцениваем?

· Каковы критерии оценки?

· Какая информация у нас имеется?

Основными объектами оценки при аттестации персонала могут быть:

· Результаты труда за определенный период времени.

2. Те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанно-стям.

3. Черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций.

4. Потенциальные способности к соответствующей работе.

Нужно иметь в виду, что вследствие различия функций эти моменты имеют неодинаковое значение и формы проявления для различных категорий пер-сонала. В соответствии с этим объективно должны различаться основные факторы и показатели самой оценки.

Под факторами оценки здесь понимается набор характеристик оценивае-мого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями - степень выраженности этих характеристик. Кроме того, необ-ходимо выделить такое ключевое понятие, как критерий оценки. Это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким тре-бованиям.

Факторы оценки делятся на основные и дополнительные. К основ-ным от-носятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте и рас-шифровать содержание его оценки. Дополнительные факторы помогают глубже раскрыть и уточнить это содержание. Они бывают как самостоятель-ным, т.е. «за-полняющими пробелами» между основными, так и вспомогатель-ными, уточняю-щими последние.

Установление факторов оценки не означает, что всем им в обязательном порядке должны соответствовать качества работника, так как они являются ориен-тирами для нее. В то же время отсутствие четкости и конкретности в кри-териях и факторов оценки приводит к тому, что на практике разные руководи-тели при оценке одних и тех же качеств подчиненных подходят с разных, а иногда и с про-тивоположных позиций. В результате работники теряют ориен-тировку, из-за чего снижается эффективность их деятельности.

Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству ра-ботников. К ним можно отнести: профессиональные (знания, опят, навыки); мо-ральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокри-тич-ность); волевые (энергичность, упорство, работоспособность); деловые и органи-заторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, со-бранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, опе-ративность, творческий поход к делу); потенциальные способности, т.е. каче-ства, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный мо-мент определяются на основе тестирования). При этом люди аттестуются только с точки зрения со-держания работы. Личность человека как таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он явля-ется в целом или плохим.

Если рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных фак-то-ров оценки руководителей можно назвать моральные и волевые качества, эруди-цию, организаторские способности, общие итоги работы организации или подраз-деления. Причем при оценке руководителей функциональных служб речь идет об управленческих итогах, а линейных - о производственных с уче-том «цены» этих результатов.

Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творче-ская активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Ре-зуль-таты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных це-лей, свое-временностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения зада-ний. Ос-новным фактором оценки квалификации работника является произ-вод-ственный стаж; деловые качества количественной оценке не поддаются.

Основной фактор оценки ра-боты вспомогательного персонала - ко-личе-ство перерабатываемой информации.

В специальной литературе приводятся, например, такие рекомендации по факторам оценки работников промышленных предприятий:

· для директора - объем производства, себестоимость, производитель-ность труда, прибыль, рентабельность;

· для заместителя директора по персоналу - текучесть кадров (основной фактор), дисциплина (число прогулов), объем реализации, оборачиваемость средств, на которые влияет состояние персонала;

· для главного инженера - использование мощностей (основной фактор), коэффициент сменности, качество продукции, снижение материальных и трудо-вых затрат, рост производительности;

· для начальника отдела кадров - их текучесть, укомплектованность (глав-ный фактор), число прогулов, состояние подготовки и повышение квали-фикации кадров;

· для мастера - выполнение задания по объему производства, рост произ-во-дительности, качество продукции, дисциплина труда. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Изд-во Дело. 129. с. - 219.

Деятельность людей оценивается по таким факторам, как комплект-ность, масштабность. Управленческая и технологическая сложность.

Сложность труда работника управления оценивается по таким фак-то-рам, как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и слож-ность руководства, характер и степень ответственности, соотношение твор-ческих и стандартных процедур.

При оценке стандартных работ можно пользоваться затратами времени на выполнение основных обязанностей, поэтому важно разделять ра-боты на свойст-венные и несвойственные должности, планируемые и не плани-руемые, нормируе-мые и ненормируемые.

Саму оценку затрат времени можно проводить, учитывая перечень и удельный вес следующих работ: свойственных данной должности, повторяю-щихся, планируемых, нормируемых, нестандартных и творческих.

Для измерения сложности труда и качеств работника могут приме-няться следующие методы:

- Описательная характеристика труда или работника.

- Характеристика, исходящая из идеальных критериев (реальные работ-ники сопоставляются с ними и фиксируются отличия), но в этом случае сложно опреде-лить идеал.

- Сравнение с реальными критериями - другими видами труда или ра-ботни-ками (индивидуальные, парные, групповые сравнения).

В некоторых организациях аттестация проходит по трем направлениям:

1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обя-занностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение постав-ленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение за-даний), сотруд-ники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объ-ективно. Надо пом-нить, что, чем слабее организационная основа оценки дея-тельности, тем слож-нее получить объективный результат.

2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» - работники в пись-менной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма - необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготов-лен и согла-сован с ведущими специалистами, определено, какой результат «эк-замена» при-емлем для специалистов различной квалификации.

3. Оценка личности. Организа-ция использует систему Томаса. Сис-тема Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики чело-века, со-поставить их с поведенческими тре-бованиями к данной должности, оце-нить взаи-моотношения в коллективе. В результате можно:

а) сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фак-ти-ческими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную долж-ность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;

б) при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить при-чины и пути устранения конфликтов;

в) при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оце-нить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требо-вания, предъявляемые к данной должности;

г) избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать ком-плексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (дове-денного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчи-ненному. Разработка миниэкзамена по специальности - также про-цесс трудоем-кий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора.

Вышесказанное, безусловно, не означает, что от аттестации следует от-ка-заться вообще. Следует лишь отказаться от распространенного подхода: раз-рабо-таем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать види-мость фор-мализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование. Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в со-ответствии с поставленными целями определить свои возможности и присту-пить к выбору ме-тода.

2.3. Оценка результатов аттестации.

Наиболее сложным процессом с научной и практической точки зрения является разработка системы оценки рабочих мест, выбор базы оценки соответствия рабочего места нормативам.

Анализ аттестации рабочих мест проводится на основе форм организационно-технического паспорта инженерного коллектива, в котором должны находить отражение следующие ниже разделы.

Общие положения:

· определить место бригады, бюро, отдела в общей структуре управления, разработать новую структуру управления отделом;

· установить процедуру связей подразделений и порядок их стимулирования, сформулировать функции работника и инженерного коллектива и обеспечить эти связи и функции средствами оргтехники.

Организация труда:

· провести анализ существующей организации труда и принять необходимые меры, чтобы они соответствовали новым достижениям науки и техники;

· определить круг лиц, ответственных за аттестацию;

· проанализировать состояние уровня нормирования труда.

Учет, контроль и оценка работы:

· организовать учет показателей бригады (по функциям) и каждого работника в отдельности;

· разработать систему учета работы бригад, позволяющую просто и быстро учитывать результаты деятельности (не допускать случаев ненадежного, неточного и непостоянного учета непроизводительных затрат труда);

· сформировать и апробировать простой и безотказный метод контроля исполнения всех распоряжений, поручений, заданий, позволяющий не только фиксировать выполнение (или невыполнение) плановых заданий, но и предупреждать его возможные срывы (система контроля, эффективности и качества работы бригад и каждого в отдельности исполнителя должна позволить оценивать труд по месячным, квартальным и годовым результатам работы);

· установить систему морального и материального стимулирования, позволяющую премировать работников отдела через комплексную систему управления качеством труда (работы) - КСУКТ.

Разделение и кооперация труда:

· найти оптимальное соотношение между специалистами с высшим и средним специальным образованием (1:5) и вспомогательным персоналом;

· обеспечить в бригаде необходимый уровень взаимозаменяемости;

· в соответствии с разработанной структурой управления отделом сделать возможным необходимую интеграцию усилий инженерного коллектива для решения крупных научно-технических проблем;

· расставить персонал по квалификации и должностям в соответствии со структурой работ;

· разработать регламенты работы, не позволяющие выполнение высококвалифицированными специалистами обязанностей и функций малоквалифицированных работников.

Организационно-технический уровень организации труда:

· наличие оргтехники;

· техническая оснащенность;

· прогрессивность установленной оргтехники;

· ее техническое состояние;

· наличие элементов САПР на базе АРМ индивидуального и коллективного пользования. Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. - М.: Дело, 2001.

Организационно-экономический уровень.

Разделение и кооперация труда:

· наличие и знание положений об отделе, бригаде, бюро, должностных инструкций;

· степень развития совмещения должностей, выполнения функций отсутствующих работников;

· соответствие образования и квалификации работника требованиям занимаемой должности;

· рациональность обслуживания рабочего места.

Качественный уровень планирования:

· наличие нормативов для планирования;

· охват текущим и перспективным планированием;

· применение сетевого планирования;

· качественный уровень оперативного планирования.

Информационное обеспечение:

· высший уровень документооборота;

· прогрессивность методов учета и контроля;

· уровень обеспечения научно-технической информации и степень информационности УР о последних достижениях науки и техники в нашей стране и за рубежом;

· удельный вес документов, обрабатываемых на ЭВМ.

Нормирование труда:

· соответствие численности инженерных коллективов нормативам численности по функциям управления;

· наличие отраслевых и межотраслевых нормативов затрат труда и удельный вес работников, охваченных данными нормативами;

· уровень нормирования труда.

Рациональность планирования рабочего места коллектива:

· обеспеченность площадью для размещения инженерного коллектива;

· соответствие планирования рабочего места проекту.

Социально-психологический, санитарно-гигиенический и эстетический уровни.

Санитарно-гигиенические условия:

· метеорологические условия;

· освещенность;

· шум, вибрация.

Психофизиологические условия:

· уровень морально-психологического климата;

· стиль работы;

· уровень интегративности;

· ритмизация труда;

· режим труда и отдыха;

· проведение гимнастических пауз.

Эстетические условия:

· цветовой интерьер;

· средства наглядной агитации;

· озеленение помещения.

Итоговая оценка по каждой группе показателей определяется как среднеарифметическая величина оценок по отдельным критериям, а общая по всем группам показателей - рассчитывается общая интегральная оценка по формуле:

К общ = (К1+К2+К3)/3

Окончательное решение об аттестации (неаттестации) рабочего места принимается при соблюдении следующих условий:

· рабочее место считается аттестованным, если полностью отсутствуют нулевые оценки по перечисленным коэффициентам;

· каждый из групповых интегральных показателей имеет значение не ниже 0,9;

· рабочее место, на котором не соблюдено хотя бы одно из указанных условий, считается неаттестованным;

· рабочие места, организационно-технический и экономический уровни которых оцениваются ниже 0,6, подлежат ликвидации.

Заключительным этапом аттестации является анализ итоговых результатов и разработка мероприятий, направленных на совершенствование самого процесса аттестации, замену отдельных критериев, которые не полностью отражают действительно достигнутый организационно-технический уровень рабочего места. Анализируются затраты, необходимые для рационализации рабочих мест УР, а также технические и финансовые возможности предприятия, отдела для рационализации рабочих мест. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. - М.: Канди, 2004. с. - 198.

С учетом возросших требований к организации и специфике инженерного труда, его роли в ускорении научно-технического прогресса, разрабатываются мероприятия, направленные на рационализацию рабочих мест.

Прежде всего:

· внедрение прогрессивных средств механизации и средств оргтехники (АРМ коллективного и индивидуального пользования);

· использование коллективных форм организации стимулирования труда;

· распределение функций исполнителями в соответствии с полученным образованием и профилем квалификации;

· внедрение совмещения должностей;

· применение прогрессивных норм и нормативов;

· качественное совершенствование текущего и перспективного планирования;

· разработка номенклатуры должностей, которые подлежат замещению специалистами соответствующего профиля.

В процессе аттестации инженерно-управленческих работников необходимо разрабатывать комплексный документ, в котором должны найти отражение все стороны деятельности инженерного коллектива. Таким документом должен быть организационно-технический паспорт.

Оргтехпаспорт должен разрабатываться для каждого инженерного коллектива, в нем должны находить отражение следующие разделы: 1) мероприятия по улучшению организации труда; 2) структура отдела и место инженерного коллектива в данной структуре; 3) основные задачи коллектива бригады на плановый период; 4) качественный состав коллектива; 5) функции и закрепление исполнителей за видами или комплексом работ; 6) планировка и техническое оснащение рабочих мест; 7) сводный баланс рабочего времени, его структура и причины потерь; 8) регламент проведения совещаний, собраний с указанием их конкретных сроков, продолжительность, перечисление лиц, принимающих в них участие; 9) рекомендации по совершенствованию разделения и кооперации труда; 10) анализ выполнения функций коллективов; 11) документооборот, формы отчетности и связи с другими подразделениями. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, «Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2000. с. - 542.