Совершенствование оценки персонала на примере МУП "Иркутскгорэлектротранс"

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1 ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Метод письменных характеристик, ранжирования, рейтинговых шкал

1.2 Интервью, тестирование, анкетирование

1.3 Аттестация персонала

1. 4 Метод управления по целям (МВО - Management By Objectives)

1.5 Метод оценки «360 градусов»

1.6 Метод центров оценки («Ассесмент-центр»)

1.7 Метод критических случаев. Метод рейтинговых поведенческих установок

1.8 Метод шкалы наблюдения за поведением. Метод управления результативностью

1.9 Метод деловых игр

РАЗДЕЛ 2 ИССЛЕДОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В МУП «Иркутскгорэлектротранс»

2.1 Общая характеристика используемого на предприятии метода оценки персонала

2.2 Подготовительный этап процедуры аттестации в МУП «ИГЭТ»

2.3 Этап непосредственной аттестации

РАЗДЕЛ 3. РАЗРАБОТКА МЕР СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ АТТЕСТАЦИИ В МУП «ИРКУТСКГОРЭЛЕКТРОТРАНС»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Под оценкой можно понимать деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (представителей администрации, коллектива, служб персонала) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств.

Основным назначением оценки персонала является регулярное и оперативное обеспечение субъекта управления объективной информацией о состоянии и тенденциях изменения кадрового потенциала предприятия и обеспечивает руководителей необходимой информацией в области управления человеческими ресурсами и может являться эффективным методом улучшения взаимоотношений между руководителем и подчиненным. Выбор системы оценки - функция высшего руководства. Он в значительной мере определяется уровнем постановки кадровой работы в организации: чем уровень выше, тем больше потребность в объективных показателях и формальных процедурах оценки персонала, тем больше времени и ресурсов организация готова тратить на эти цели.

Эти факты обуславливают актуальность выбранной темы курсовой работы. В этой связи целью работы ставится разработка мер совершенствования применяемого метода оценки персонала в МУП «Иркутскгорэлектротранс».

Задачи работы:

- рассмотреть основные методы оценки персонала;

- исследовать эффективность аттестации в МУП «Иркутскгорэлектротранс»;

- разработать меры совершенствования аттестации на анализируемом предприятии.

Работа имеет традиционную структуру, и состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

РАЗДЕЛ 1 ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Выбор методов оценки персонала для каждой организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации.

Методы оценки персонала: метод письменных характеристик; методы ранжирования и парных сравнений; метод рейтинговых шкал; интервью; тестирование; метод анкетирования; аттестация персонала; метод управления по целям (МВО - Management By Objectives); метод оценки «360 градусов»; метод центров оценки («Ассесмент-центр»); метод критических случаев; метод рейтинговых поведенческих установок; метод шкалы наблюдения за поведением; метод управления результативностью; метод деловых игр.

Рассмотрим более подробно основные методы оценки персонала.

1.1 Метод письменных характеристик, ранжирования рейтинговых шкал

Он - один из самых простых методов оценки персонала. Менеджер может дать оценку работе подчиненного, описав его работу своими словами. Такая оценка может быть дана полученным результатам работы сотрудника (выручка, объем реализованной продукции, ее качество), деловым качествам, подходам к выполнению тех или иных обязанностей. Также менеджер может давать рекомендации по развитию сотрудника.

Старейший, понятный, быстрый и наиболее простой с технической точки зрения метод оценки персонала. Сравниваются результаты работы сотрудников и в списке определяется порядок расположения работников, в котором на первых местах указываются фамилий сотрудников с наиболее высокими показателями работы, а на последних - с наиболее низкими (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Пример метода ранжирования

Сотрудник В (самый эффективный сотрудник)
Сотрудник С
Сотрудник А
Сотрудник D
Сотрудник Е (наименее эффективный сотрудник)

Ранжирование пригодно только в случае небольшого количества оцениваемых сотрудников при условии, что их должностные обязанности практически одинаковы. Но даже в этом случае применение ранжирования при оценке персонала может оказаться крайне субъективным подходом и привести к большим сложностям при оценке сотрудников со средними результатами.

Один из наиболее популярных современных методов оценки персонала.

В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней сопоставляется определенный балл.

С помощью этого метода можно оценивать результаты работы сотрудника, степень достижения поставленных индивидуальных целей, а также степень владения каким-либо навыком или деловые качества сотрудника.

Данный метод предлагает единый подход (основанный на общей шкале) для оценки различных сотрудников, обеспечивая тем самым единую базу для оценки персонала во всех отделах организации.

Позволяет быстро оценить многих сотрудников. Когда рейтинги подсчитаны, метод облегчает сопоставление деятельности сотрудников.

1.2 Интервью, тестирование, анкетирование

Наиболее гибкий метод сбора информации, предполагающий проведение беседы (по определенному плану) с респондентом, непосредственный личный контакт, при этом респондент формулирует свой ответ совершенно самостоятельно.

Оценочное интервью может быть использован для получения информации об уровне развития основных компетенций, а также о наличии знаний по определенным вопросам профессиональной деятельности.

Дает возможность получения дополнительной информации о сотруднике.

Структурированное оценочное интервью - беседа с участником по специально составленным вопросам. Данный метод требует значительных временных затрат на проведение и не измеряются достижения сотрудников.

Метод диагностики с помощью стандартизированных вопросов и задач (тестов), имеющих определенную шкалу значений. Критерием служит наличие или отсутствие знаний.

Позволяет с известной вероятностью определить актуальный уровень развития у сотрудника необходимых навыков, знаний, личностных характеристик, формировать мотивационный профиль и психологический портрет сотрудника.

Возможность измерять потенциал сотрудника, оценивать большие потоки персонала.

Не требует значительных временных и трудовых затрат на проведение, на обработку результатов.

Недостатками являются то, что не измеряются достижения сотрудника, шаблонная оценка и усреднение результата.

Данный метод является одним из наиболее распространенных. Анкета состоит из определенного набора вопросов и описаний.

1.3 Аттестация персонала

Систематическая проверка квалификации и деловых качеств работника, определение уровня его профессиональной подготовки и соответствие занимаемой должности. Форма оценки персонала, отраженная в трудовом законодательстве РФ, регулируется федеральными нормативными актами и трудовым кодексом РФ.

Нормативными документами регулирования проведение аттестации являются «Положение об аттестации», приказ о проведении аттестации.

В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника, а также результаты трудовой деятельности. На каждого сотрудника, подлежащего аттестации, подготавливается необходимая документация: бланк оценки деятельности работника, инструкция по его заполнению и требования к должности аттестуемого.

Для аттестации формируется специальная комиссия, разрабатываются критерии и показатели оценки.

По итогам аттестации сотрудник может быть отнесен к одной из групп:

Соответствует занимаемой должности;

Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;

Не соответствует занимаемой должности.

В отличие от других форм оценки персонала результаты аттестации могут служить основанием для увольнения работника по причине несоответствия занимаемой должности.

Процедура аттестации подробно излагается в «Положении об аттестации», поэтому легка в применении.

На мой взгляд, данный метод не оценивает потенциал сотрудника, и процедура слишком формализована.

1.4 Метод управления по целям (МВО - Management By Objectives)

Данный метод оценки наиболее популярен за рубежом. Появление концепции «Управление по целям» связано с именем Питера Друкера, который в своей работе «Основы менеджмента» впервые описал ее суть, а также с компанией «General Electric», которая считается первой, кто внедрил этот метод управления в организационную практику.

Он предложил распределять ответственность за общий успех среди всех работников компании в соответствии с их должностями.

Данный метод ориентирован на оценку конечных результатов работы оцениваемого сотрудника. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок.

Необходимо, чтобы все цели, формируемые в рамках оценки соответствовали стратегии компании и их количество на определенный период не должно превышать пяти-семи. Из этих целей должно быть понятно, какой трудовой вклад рассчитывают получить от лично руководителя и его подчиненных другие подразделения, перед которыми также стоят определенные цели.

Постановка целей осуществляется в формате SMART:

Specific - конкретные;

Measurable - измеримые;

Achievable - достижимые;

Realistic - реалистичные;

Time-bound - определенные во времени.

Но при определенном усилии, постановка целей должно иметь значение, как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации.

1.5 Метод оценки «360 градусов»

Данный метод представляет собой «круговую» оценку сотрудника его руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Оценка работника по методу «360 градусов»

Позволяет использовать как внешние, так и внутренние источники для получения более точной и обширной информации о своих сотрудниках. Фактически любой, кто обладает полезной информацией о том, как сотрудник выполняет свою работу, может являться источником для оценки.

Метод может применяться как отдельно, так и наряду с другими оценками, как в дополнение к основной системе оценки (например, управление по целям или управление результативностью).



Рис. 1.2 Результаты оценки методом «360 градусов»

Результат обработки всех опросных листов дают наглядный результат. В целях соблюдения конфиденциальности в некоторых компаниях для сбора и обработки результатов привлекается внешний независимый эксперт или применяется специальное программное обеспечение, мгновенно обрабатывающее введенную информацию.

По результатам оценки «360 градусов» принимается решения:

· перемещение сотрудника по должности или в другой отдел в рамках компании,

· определяются сильные и слабые стороны деятельности сотрудника,

· сотрудник присоединяется в проектную группу (работа в конкретной команде).

1.6 Метод центров оценки («Ассесмент-центр»)

Специализированное учреждение, которое с помощью методик и программ проводит оценку персонала. Данный метод наиболее эффективен для оценки руководителей, является дорогостоящим методом, но результат точный и надежный, окупает все вложения.

Метод центров оценки считается в мировой практике управления персоналом наиболее точным и эффективным инструментом выявления деловых качеств и управленческого потенциала работников организации.

Суть технологии центра оценки заключается в том, чтобы создать четко заданную последовательность процедур, позволяющих определить степень выраженности ключевых для конкретной организации компетенций персонала. Их оценивают как внешние эксперты, так и подготовленные сотрудники компании.

На основании полученных данных делаются выводы о потенциале и личностно-деловых качествах отдельных работников.

Позволяет определить программу индивидуальных тренировок руководителя для развития его способностей, поведенческих навыков, личные и деловые качества.

«Ассесмент-центр» - это процедура, обеспечивающая точную и объективную оценку реальных управленческих навыков и потенциала развития сотрудников по конкретной задаче (например, отбор кандидатов на топ-позиции, выдвижение в кадровый резерв). Таким образом, происходит стандартизированная многоаспектная оценка персонала.

1.7 Метод критических случаев. Метод рейтинговых поведенческих установок

На протяжении оцениваемого периода ведутся записи поведения каждого работника, в этих записях фиксируются примеры успешного и неудачного поведения в критических ситуациях.

Наблюдение за поведением работника в процессе разрешения критической ситуаций (конфликт, принятия сложного ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы).

Данный метод, как правило, используют в сочетании с другими методами оценки персонала.

Разрабатываются шкалы, основанные на описании поведенческих факторов. Стандартные шкалы привязываются к описанию примеров поведения, непосредственно относящегося к наиболее важным аспектам работы.

Сотрудники независимо друг от друга рассказывают о соответствующих примерах из своей практики, которые затем обобщаются и передаются экспертам, размещающим оценки на шкале.

Эксперт прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия и ставит пометку на шкале в соответствии с мнением оцениваемого о своем гипотетическом поведении. Исходя из характеристик, он определяет итоговый рейтинг и делает прогнозы на будущее.

Метод трудоемок, дорогостоящ, но доступен и понятен.

1.8 Метод шкалы наблюдения за поведением. Метод управления результативностью

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работников в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее.

Данный метод является трудоемким и требует существенных материальных затрат. Ниже приведен пример рейтинговой шкалы наблюдения за рабочим поведением в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Пример рейтинговой шкалы наблюдения за рабочим поведением

Рабочее поведение	Частота появления
	1 никогда	2 редко	3 обычно	4 часто	5 всегда
Дает претенденту описание предстоящей работы
Дает претенденту точную информацию об оплате труда
Проводит подробное собеседование и выясняет все подробности о претенденте
Относится ко всем претендентам одинаково и делает выводы только на основе деловых качеств
До проведения интервью проводит полную проверку информации, указанной в анкете претендента

Такой метод - метод оценки не только результатов работы, но и компетенций сотрудника.

Компетенции - это личностные качества и поведенческие характеристики, которые необходимы сотруднику для эффективного достижения поставленных компанией стратегических целей.

Выделяют базовые, профессиональные компетенции. Это умения и навыки, квалификация, знания и поведенческие характеристики, необходимые для успешного взаимодействия в современном деловом мире, а также компетенции, владение которыми необходимо каждому сотруднику, работающему в современной организации (например, умение влиять на людей, коммуникативные навыки, умение работать в команде, ответственность).

Модели компетенции описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей корпоративной культуры организации.

С помощью управления результативностью выявляется необходимость развития работника. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития.

Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы. Суть метода - в сотрудничестве руководителя и подчиненного, а не в контроле, акцент делается на обратной связи, которую руководитель дает подчиненному многократно в течение периода.

Постановка ключевых стратегических задач проходит один раз за достаточно продолжительный период (например, раз в год). При этом встречи, на которых сотруднику дается обратная связь по выполнению поставленных задач, происходят неоднократно в течение всего установленного срока.

1.9 Метод деловых игр

Суть этого метода заключается в том, что работникам в игровой форме предлагаются различные ситуации, в которых оцениваемые, исполняя предложенные им роли, проявляют свои деловые и личные качества.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр.

Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «наблюдатель» и так далее).

Подобные игры позволяют оценить готовность персонала к решению задач (реальных и потенциальных), а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

В конечном итоге, и приведенный выше список методов оценки не является, конечно же, исчерпывающим.

В настоящее время разрабатываются и новые, все более совершенные способы оценки персонала. Но даже такой большой выбор методов все еще не позволяет решить в полной мере такую проблему как обеспечение объективности оценки.

Вероятность разглашения конфиденциальной информации повышается, если оценку персонала проводят сотрудники той же компании, прежде всего в представлении сотрудников.

Поэтому проведение оценки персонала с участием независимых, специально подготовленных специалистов с профильным психологическим образованием не только повышает ее обоснованность, но и существенно снимает фактор предвзятости оценки.

В современных организациях практикуются несколько основных методов оценки: интервью, тестирование профессиональных знаний и психологическое, аттестация, управление по целям, управление результативностью, метод «360 градусов», «ассесмент-центр».

Таки образом, для того чтобы выбрать оптимальный метод оценки персонала, в первую очередь необходимо определить ее цель.

Таким образом, изучая недостатки и преимущества рассмотренных методов оценки разделим методы оценки на возможности оценивать результаты труда и оценивать потенциал сотрудника (рис. 1.3).



Рис. 1.3 Методы оценки персонала

Можно сделать вывод, что оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста.

Но используют на практике одновременно оба вида оценки деятельности работников, то есть по результатам труда и оценка потенциала, качеств, влияющих на достижение результатов.

Процедура оценки персонала - это оценка результатов деятельности и оценка потенциальных возможностей сотрудника.

Наиболее объективная оценка достигается при сочетании и одновременном использовании нескольких методов, чтобы была возможность оценивать и потенциальные возможности сотрудника с целью оценки перспектив роста и результаты труда.

При выборе метода оценки персонала исходя из целей необходимо учитывать определенность целей (для чего проводится данный метод оценки), трудовые и финансовые затраты метода, возможности оценивать потенциальные возможности сотрудника, уровень развития компетенций, достижения сотрудника.

РАЗДЕЛ 2 ИССЛЕДОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В МУП «Иркутскгорэлектротранс»

2.1 Общая характеристика используемого на предприятии метода оценки персонала

Основным методом оценки персонала на предприятии является аттестация. Аттестация персонала в МУП «Иркутскгорэлектротранс» осуществляется согласно Положению о порядке проведения аттестации лиц, занимающих должности исполнительных руководителей и специалистов предприятий транспорта, утвержденная приказом Министерства транспорта РФ и Министерства труда РФ от 11.03.94 № 13\11, периодичностью ее проведения.

В МУП «ИГЭТ» руководители и специалисты подлежат аттестации с определенной периодичностью, проводится один раз в 5 лет.

Как таковой на предприятии отсутствует Положении об аттестации работников. В МУП «ИГЭТ» производится периодическая аттестация, поэтому, на мой взгляд, необходимо создать Положение об аттестации работников МУП «Иркутскгорэлектротранс». В МУП «ИГЭТ» последняя аттестация проводилась в 2009г.



Рис. 2.1 Динамика аттестованных сотрудников в МУП «ИГЭТ» в 2009г

В 2009г. было аттестовано 40 сотрудников, в том числе: специалистов - 18, служащих - 22.

Специалисты: начальник цеха - 5 человек, ведущий инженер - 2 человека, начальник смены - 9 человек, инженер по подготовке кадров - 2 человека.

Служащие: старший диспетчер - 9, диспетчер - 13 человек.

Запланировано было 45 человек. Не подлежали аттестации по уважительным причинам 5 человек.

По итогам аттестации 34 человек признаны соответствующими занимаемой должности, 5 работников аттестовано условно с переаттестацией через год и 1 работник признан не соответствующим занимаемой должности.

Проведенная аттестация способствовала повышению эффективности работы подразделения предприятия.

По результатам аттестации:

2 ведущих инженеров службы сбора выручки зачислили в резерв руководящих кадров на главного инженера;

5 диспетчеров повысили в должности до старшего диспетчера;

6 работникам повышены должностные оклады (старший диспетчер, начальники цеха, инженер по подготовке кадров);

4 начальникам смены присвоены более высокие категории.

Вместе с тем отдельные работники при аттестации показали слабые знания по вопросам организации производства, экономики и трудовому законодательству.

Некоторые характеристики были подготовлены некачественно, то есть не всегда полно отражали имеющиеся у аттестуемых недостатки в работе.

В процессе аттестации выявились случаи, когда должностные обязанности отдельных руководящих работников и специалистов изменились, а соответствующие записи в учетных документах не сделаны.

В результате этого аттестационная комиссия не могла более полно дать заключение об уровне знаний и эффективности труда некоторых аттестуемых работников. Отмеченные недостатки свидетельствуют о том, что еще не все специалисты и начальники цехов и служб на должном уровне провели подготовку к аттестации.

Допущены ими недоработки и в оформлении документов, не в полную меру использована аттестация как средство повышения требовательности и ответственности к кадрам за порученное дело.

Далее рассмотрим поэтапно процедуру аттестации.

2.2 Подготовительный этап процедуры аттестации в МУП «ИГЭТ»

Для проведения очередной аттестации работников генеральный директор МУП «ИГЭТ»:

§ издает приказ о проведении аттестации;

§ назначает аттестационную комиссию, определяет и утверждает ее состав (председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии) из числа руководящих работников и квалифицированных специалистов;

§ утверждает график проведения аттестации.

График доводится до сведения аттестуемого не менее чем за месяц до начала аттестации.

В состав комиссии включает начальника отдела кадров МУП «ИГЭТ», специалиста по кадрам, ведущего юрисконсульта, а также представителей профсоюзного комитета МУП.

Составляется список сотрудников, подлежащих аттестации. Коллектив МУП «ИГЭТ» информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Документы, которые используются на предприятии при проведении аттестации, следующие:

- структура письменной характеристики на аттестуемого;

- бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого;

- форма отчета аттестуемого о проделанной работе;

- бланк аттестационного листа;

- план работы аттестуемого;

- бланк заключения аттестационной комиссии;

- структура отчета аттестационной комиссии по итогам аттестации;

- бланк протокола заседания аттестационной комиссии.

Подготавливаются отзывы (характеристики) на аттестуемого работника и аттестационные листы не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации. Эта работа возлагается на секретаря аттестационной комиссии.

Аттестационный лист подписывается всеми членами комиссии, присутствующими на заседании комиссии, в день его проведения. С содержанием аттестационного листа аттестуемый должен быть ознакомлен под расписку, после чего этот документ хранится в личном деле работника до очередной аттестации.

Отзыв (характеристика) составляется его непосредственным руководителем и подписывается руководителем структурного подразделения, в котором работает аттестуемый.

Кадровые работники должны не менее чем за неделю до начала аттестации ознакомить каждого аттестуемого с представленным отзывом о его работе.

Аттестуемый работник предоставляет в аттестационную комиссию отчет - дополнительные сведения о своей работе за период предшествующий аттестации.

В ходе аттестации комиссия задает работникам только те вопросы, которые относятся к их профессиональной деятельности. Чтобы определить возможность продвижения по службе, не исключаются и такие вопросы, которые относятся к требованиям по более высокой должности, но в пределах специальности.

Таблица 2.1

Состав комиссии

Председатель аттестационной комиссии	Генеральный директор МУП «ИГЭТ»
Заместитель председателя комиссии	Начальник отдела кадров МУП
Секретарь комиссии	Специалист по кадрам
Члены аттестационной комиссии	Сотрудники подразделений (отделов) МУП «ИГЭТ», ведущий юрисконсульт МУП.

Этап оценки работника и его трудовой деятельности

В подразделении МУП, где работает сотрудник, создаются экспертные группы.

В состав экспертной группы входят: непосредственный руководитель аттестуемого, начальник подразделения, один-два специалиста этого подразделения, начальник отдела кадров.

Экспертная группа осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

§ Соответствует занимаемой должности;

§ Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

§ Не соответствует занимаемой должности.

2.3 Этап непосредственной аттестации

§ Заседание аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители;

§ Рассматривают все материалы, представленных на аттестацию;

§ Заслушивание аттестуемых и их руководителей;

§ Обсуждение материалов аттестации;

§ Высказывание приглашенных;

§ Формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, протокол ведет в установленном порядке секретарь комиссии (специалист по кадрам МУП).

Надлежаще оформленный протокол подписывают председатель и секретарь аттестационной комиссии.

После их подписи в протокол не допускается вносить дополнения и изменения, также не допускаются помарки и подчистки. Протоколы хранятся в отделе кадров МУП.

Этап принятия решений

В МУП «ИГЭТ» аттестационная комиссия дает рекомендации и предложения для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, для увеличения заработной платы, перевода на другую работу, для освобождения от занимаемой должности.

Особое внимание обращается:

§ на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины;

§ проявление самостоятельности при решении поставленных задач;

§ стремление к самосовершенствованию;

§ профессиональной пригодности сотрудника.

Отчет о работе аттестационной комиссии готовит председатель.

По окончании аттестации работников издается приказ , в котором анализируются результаты аттестации, утверждаются мероприятия по улучшению работы с кадрами, выполнению рекомендаций аттестационной комиссии, а также проведению очередной аттестации работников МУП «ИГЭТ».

Директор МУП «ИГЭТ» с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в установленном порядке поощряет работников.

В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника на другую работу, с его согласия.

Вместе с тем директор МУП может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником трудовой договор в соответствии с законодательством РФ.

Молодых специалистов и новых работников оценивают, проводя собеседования. На собеседовании присутствует директор МУП «ИГЭТ», который задает общие вопросы, начальник отдела кадров и начальник структурного подразделения. Считаю, что не эффективный способ оценки персонала.

Для рабочих установлен иной способ определения уровня профессиональных знаний по той или иной профессии или специальности - тарификация с присвоением соответствующего разряда, для водителей трамвая, троллейбуса - повышение или понижение класса, для рабочих (слесарь, токарь, электромонтер и так далее) - повышение или понижение разряда. Однако данный метод оценки персонала не совершенствовался на предприятии уже 12 лет. Многие критерии оценки сильно устарели. Этот факт обуславливает необходимость совершенствования системы аттестации.

РАЗДЕЛ 3. РАЗРАБОТКА МЕР СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ АТТЕСТАЦИИ В МУП «ИРКУТСКГОРЭЛЕКТРОТРАНС»

Организация, проводящая политику оптимального использования способностей своего персонала, призвана постоянно оценивать качество кадрового потенциала. Это достигается путем обобщения результатов оценок индивидуальных деловых и личностных качеств сотрудников и получения агрегированных результатов оценки. Многократные агрегированные результаты оценки позволяют выявить динамику характеристик кадрового потенциала организации.

В таблице 3.9 представлены показатели, характеризующие персонал МУП «ИГЭТ» с точки зрения деловых и профессиональных качеств. Критерии, определяющие личностный потенциал сотрудников представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Предлагаемая оценка профессиональных знаний, умений и навыков служащего

Показатели	Критерии	Шкала оценок
Профессиональные знания	Обладает глубокими, прочными и всесторонними знаниями, имеет целостное представление об их системе; гибкость мышления позволяет решать сложные задачи теоретического характера в профессиональной области	5,0
	Обладает твердыми и системными знаниями; способен к решению теоретических задач профессионального характера	4,5-4,0
	Обладает профессиональными знаниями для удовлетвори-	3,5-3,0
	Знания поверхностные, несистемные; профессиональные задачи самостоятельно решать затрудняется	2,5-2,0
Профессиональные умения и навыки	Высокоразвиты и обеспечивают выполнение практических задач профессионального характера на высоком уровне	5,0
	Развиты и обеспечивают требуемый уровень компетентности	4,5-4,0
	Развиты удовлетворительно, обеспечивают выполнение профессиональных задач на достаточном уровне при посторонней помощи	3,5-3,0
	Развиты слабо, при реализации навыков и умений в практической деятельности требуется постоянный контроль	2,5-2,0
Знание необходимых документов, регламентирующих служебную деятельность	Обладает глубокими всесторонними знаниями содержания регламентирующих документов, обдуманно руководствуется ими в практической деятельности. Способен самостоятельно разрабатывать нормативные документы	5,0
	Хорошо знает содержание документов, стремится к постоянному руководству ими в практической деятельности	4,5-4,0
	С содержанием документов знакомится, однако способности к систематической работе с ними развиты удовлетворительно. Допускает случаи нарушения требований регламентирующих документов	3,5-3,0
	Знание документов поверхностное. В практической работе их требования учитывает не всегда. Допускает случаи грубого нарушения требований руководящих документов	2,5-2,0
Способности к накоплению и обновлению профессионального опыта	Активно, целенаправленно, систематически и результативно работает над повышением профессиональных знаний, умений и навыков. Способен реализовать и поддержать новое в профессиональной области	5,0
	Работает над повышением и обновлением профессионального опыта усердно, результативно. Не лишен новаторского подхода к профессиональной деятельности	4,5-4,0
	Профессиональный опыт накапливает и обновляет по мере необходимости. Результатами профессиональной деятельности не выделяется из-за консервативного подхода к новому	3,5-3,0
	Профессиональный опыт накапливает медленно, результаты профессиональной деятельности слабые, профессиональное новаторство воспринимает с трудом	2,5-2,0
Степень реализации опыта на занимаемой должности	Должностные обязанности выполняет высококачественно, постоянно превосходит должностные требования	5,0
	Опыт соответствует требованиям должности; с должностными обязанностями справляется	4,5-4,0
	Требованиям должности в основном соответствует, однако должностные обязанности не всегда выполняет с требуемым качеством. Возможности накопления профессионального опыта на должности не исчерпаны	3,5-3,0
	Профессиональный опыт недостаточен; требуемого качества выполнения должностных обязанностей не достиг	2,5-2,0
Способность к творческому применению профессионального опыта	Способен адекватно оценивать сложные задачи в профессиональной области и находить конструктивные и нетрадиционные способы их решения. Генерирует новации, способен к обоснованному риску	5,0
	Способен критически оценивать накопленный опыт и использовать его для квалифицированного решения задач в профессиональной области	4,5-4,0
	Нестандартные (неординарные) задачи в профессиональной области решать самостоятельно затрудняется. Предпочитает действовать без новаций, по шаблону	3,5-3,0
	Профессиональные задачи решает только лишь традиционными способами. Новое в профессиональной области не воспринимает или отвергает	2,5-2,0
Отношение к работ	К работе относится с интересом, старается все сделать добросовестно	5,0
	К работе относится как к долгу и осознанной необходимости, особого старания не проявляет, но и не подводит	4,5-4,0
	Отношение его к работе сложное и противоречивое, то загорается и готов на все, чтобы добиться результата, то равнодушен и пассивен	3,5-3,0
	К работе относится без интереса, выполняет «от и до»	2,5-2,0
Ответственность и исполнительность	Высоко развиты: чувство долга, ответственности, исполнительская дисциплина отличная. Надежен в решении задач повседневной деятельности	5,0
	Присуще достаточно ярко выраженное чувство ответственности и исполнительности	4,5-4,0
	Ответственность и исполнительность проявляются непостоянно. Требуется контроль над исполнением	3,5-3,0
	Проявляет безответственность, склонен к неисполнительности	2,5-2,0
Инициатива и предприимчивость	Инициативен, творчески относится к решению практических задач, способен генерировать обоснованные и заслуживающие внимания идеи, предложения; предприимчив.	5,0
	Способен к проявлению инициативы, активен, не лишен творческого отношения к делу; обладает способностью к предприимчивости	4,5-4,0
	Инициативы проявляет по необходимости, активностью и творческим отношением к делу не выделяется, предпринимательские способности не проявлены	3,5-3,0
	Безынициативен, в отношении к работе преобладает пассивность, элементы творческого подхода к делу не проявлены	2,5-2,0
Самостоятельность решений и действий	Высоко развита способность к обоснованному принятию самостоятельных решений, обладает навыками предвидения, в критических ситуациях способен к продуманным и решительным действиям	5,0
	В принятии решений, как правило, самостоятелен, способен анализировать и прогнозировать события, в критических ситуациях способен к решительным действиям	4,5-4,0
	Способен к принятию самостоятельных решений, однако они не всегда бывают обоснованными, в критических ситуациях допускает проявление нерешительности	3,5-3,0
	К принятию самостоятельных решений подготовлен недостаточно. В критических ситуациях самостоятельно действовать затрудняется, проявляет нерешительность	2,5-2,0

В следующей таблице изложены основные предложения по наиболее эффективной оценке личностных и интегрированных качеств работников

Таблица 3.10

Предлагаемая оценка личностных и интегрированных качеств работников

Показатели	Критерии	Шкала оценок
Справедливость и честность	Высоко развито чувство справедливости, постоянно строится реализовать справедливые отношения в практической деятельности. Честен, искренен, высоко порядочен	5,0
	Справедлив, честен, стремится к установлению справедливых и искренних служебных отношений	4,5-4,0
	Способен к установлению справедливых отношений с коллегами, допускает элементы неискренности, справедливо может поступать избирательно	3,5-3,0
	К установлению справедливых служебных отношений не способен, постоянно допускает элементы нечестности в отношениях с окружающими, не искренен	2,5-2,0
Дисциплинированность	Высоко дисциплинирован, строго и точно соблюдает требования нормативных документов, регламентирующих служебную и профессиональную деятельность	5,0
	Дисциплинирован, требования нормативных документов, регламентирующих служебную и профессиональную деятельность стремится выполнять	4,5-4,0
	Основные требования по соблюдению дисциплины знает, но не всегда их выполняет	3,5-3,0
	Положения документов, регламентирующих требования по соблюдению дисциплины знает поверхностно, проявляет недисциплинированность	2,5-2,0
Способность адаптироваться к новым условиям	Быстро адаптируется к новым условиям, в экстремальных ситуациях умеет управлять собой. Психологическая устойчивость высокая	5,0
	Способен к адаптации в новых условиях, умеет управлять собой в сложных ситуациях. Психологически устойчив	4,5-4,0
	Для адаптации в новых условиях требуется продолжительное время. В сложных, неординарных ситуациях может допускать потерю контроля за своим поведением. Психологическая устойчивость невысокая	3,5-3,0
	Новым условиям адаптируется с трудом. В сложных и экстремальных ситуациях поведение непредсказуемо. Психологическая устойчивость низкая, подвержен паническим настроениям	2,5-2,0
Способность к самооценке	Высоко развиты способность оценивать свои действия и результаты деятельности. В разумной степени самокритичен	5,0
	Способен к адекватной самооценке. Самокритичен	4,5-4,0
	Свои действия и результаты деятельности оценивает не всегда адекватно, способности к самооценке ограничены	3,5-3,0
	К адекватной самооценке своих действий и результатам своей деятельности критически относиться не способен	2,5-2,0
Интенсивность труда (работоспособность)	Работоспособность высокая, отличается трудолюбием, состояние здоровья соответствует возрастным показателям, способен легко переносить большие физические нагрузки	5,0
	Работоспособен, трудолюбив, состояние здоровья соответствует возрастным показателям, способен переносить физические и психологические нагрузки	4,5-4,0
	Работоспособность удовлетворительная, трудолюбием не выделяется, состояние здоровья удовлетворительное, нагрузки переносит с затруднением	3,5-3,0
	Работоспособность низкая, ленив, состояние здоровья требует постоянного медицинского освидетельствования, часто болеет, нагрузки переносит с большими усилиями	2,5-2,0
Культура мышления и речи	Мысли излагает четко, речь всегда продуманная, логичная, доходчивая, выразительная и содержательная. Способен грамотно и убедительно высказывать и отстаивать свое мнение. Обладает хорошей дикцией и ораторскими способностями	5,0
	Мысли выражает доходчиво, речь правильная, умеет аргументировано отстаивать свое мнение и убеждать людей, навыки оратора развиты хорошо	4,5-4,0
	Способен правильно и доходчиво выражать свои мысли, однако не всегда умеет их аргументировать и доказывать. Речь не отличается выразительностью, ораторские способности развиты посредственно	3,5-3,0
	Культура мышления низкая, речь бедная и не выразительная, ораторские способности не развиты	2,5-2,0
Коммуникативность	В общении с людьми доступен, легко устанавливает контакт, обладает высоким чувством такта в общении, доброжелателен и чуток, не лишен чувства юмора	5,0
	Способен устанавливать контакт с окружающими, в общении тактичен, проявляет элементы чуткости и доброжелательности, способен расположить к себе	4,5-4,0
	При необходимости способен устанавливать контакт с окружающими, такт проявляет в общении не всегда, чуткость и доброжелательность проявляет редко, в общении бывает несдержан и не всегда доступен	3,5-3,0
	* Тактичностью не отличается, допускает грубость и общении, на контакт с сотрудниками идет с трудом, замкнут. * Замкнут, к контактам с окружающими не стремится, способен к проявлению доброжелательности и чуткости	2,5-2,0
Культура работы с документами	В работе с документами имеет эффективную систему, аккуратен, внимателен к мелочам. Высокий уровень культуры	5,0
	С документами работает аккуратно, грамотно. Обладает достаточным уровнем культуры работы с ними	4,5-4,0
	С документами работать умеет, однако может допускать нарушения правил работы с ними. Требуется развитие культуры работы с документами	3,5-3,0
	Уровень развития культуры работы с документами низкий	2,5-2,0

Предлагаемые формы оценочного листа для определения деловых и личностных характеристик работника представлены в таблице 3.3 и в таблице 3.4, соответственно.

Таблица 3.11

Предлагаемая форма оценочного листа для оценки деловых качеств

Перечень профессиональных и деловых качеств	Вес	Балл
Профессиональные знания
Профессиональные умения и навыки
Знание необходимых документов, регламентирующих служебную деятельность
Способности к накоплению и обновлению профессионального опыта
Степень реализации опыта на занимаемой должности
Способность к творческому применению профессионального опыта
Отношение к работе
Ответственность и исполнительность
Инициатива и предприимчивость
Самостоятельность решений и действий
Итого

Таблица 3.12

Предлагаемая форма оценочного листа для оценки личностных качеств

Перечень личностных и интегральных качеств	Вес	Балл
Справедливость и честность
Дисциплинированность
Способность адаптироваться к новым условиям
Способность к самооценке
Интенсивность труда (работоспособность)
Культура мышления и речи
Коммуникативность
Культура работы с документами
Итого

По завершении отчетного периода руководитель каждого структурного подразделения, с использованием методики оценки текущей деятельности персонала, описывает результаты деятельности подчиненных ему сотрудников, проставляя определенные им баллы по каждой из позиций. В целях сокращения соответствующих трудозатрат и облегчения процедуры последующего использования оценочной информации, рекомендуется использовать при этом вышеприведенную учетную форму. В третьем столбце проставляется конкретный балл по каждому из этих параметров. Итоговый балл характеризует общие результаты трудовой деятельности сотрудника за рассматриваемый период и является основным критерием при подготовке материалов для плановой или досрочной аттестации. Итоговая оценка определяется по формуле:

где:

- оценка1 - итоговая оценка по результатам деятельности государственного служащего;

- оценка2 - итоговая оценка по деловым качествам государственного служащего;

- оценка3 - итоговая оценка по личностным качествам государственного служащего;

- вес1 - весовое значение показателя результативности деятельности работника в общей оценке (определяется экспертом);

-вес2 - весовое значение показателя определения деловых качеств в общей оценке (определяется экспертом);

- вес3 - весовое значение показателя определения личностных качеств в общей оценке (определяется экспертом);

Кроме того, в деловой характеристике будет содержаться дополнительная информация о конкретном сотруднике из его личного дела, позволяющая уточнить результаты бальной оценки (например, поощрение за досрочно выполненную работу, выговор за нарушение правил работы с закрытой информацией и др.)

Анализ результата оценивания производится путем сопоставления общей оценки со специальной шкалой (пример) (таблица 3.5)

Таблица 3.5

Предлагаемая шкала оценок

Общая оценка в интервале	Уровень оценки	Интерпретация
5,00-4,73	Высокий	Превышение соответствия
4,72-3,62	Достаточный	Полное соответствие
3,61-2,53	Удовлетворительный	Условное соответствие
2,52-2,00	Низкий	Несоответствие

Таким образом, данная технология оценки персонала позволяет обеспечить субъект оценки полезной и достоверной кадровой информацией для принятия обоснованных решений в рамках управления персоналом.

Во-первых, это методология оценивания работников, т. е. основные принципы, которые должны соблюдаться в процессе определения результативности и эффективности труда каждого сотрудника (отдела, организации в целом), его потенциала как объекта системы управления персоналом.

Во-вторых, автором предложено проводить комплексную оценку, состоящую из трех элементов: результативность труда, деловые качества и личностные. В связи с этим определены методы, с помощью которых будут оцениваться данные направления.

В-третьих, разработаны практические показатели деятельности для высшего руководства управления и предложен ряд показателей для определения кадрового потенциала. Представленные в работе показатели деятельности руководства выявили некоторые «слабые» места в организационной структуре управления. Хочется немного остановиться на показателях деятельности первого заместителя начальника Главного управления.

Исходя из действующей организационной структуры, можно сделать вывод о том, что в его компетенции находится т. н. «финансовая» сфера деятельности управления. Данная область не отличается особой спецификой и поэтому для определения того насколько эффективно первый заместитель работает, следует воспользоваться существующими рекомендациями вышестоящих органов финансового характера.

По нашему мнению, реализация предложенных мероприятий по совершенствованию процедуры аттестации позволит:

· наиболее комплексно оценить труд и вклад каждого работника и персонал в целом

· положительно повлияет на изменение производительности труда работников всех без исключения категорий

· решить проблему формализованности данной процедуры

· максимально эффективно оценить такие качества сотрудников как профессиональная компетентность, творческая активность, психологическая совместимость в коллективе; объем, количество и оперативность выполнения должностных обязанностей или поручаемых работ; личные качества, оказывающие косвенное влияние на продуктивность работы специалиста.

Развитие и повышение кадрового потенциала предприятия имеет огромное значение для дальнейшего развития предприятия в целом, повышения его конкурентоспособности на рынке среди конкурентов, позволит предприятию наиболее эффективно использовать имеющейся трудовые ресурсы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс оценки персонала на анализируемом предприятии проходит не эффективно. Некоторые характеристики были подготовлены некачественно, то есть не всегда полно отражали имеющиеся у аттестуемых недостатки в работе.

В процессе аттестации выявились случаи, когда должностные обязанности отдельных руководящих работников и специалистов изменились, а соответствующие записи в учетных документах не сделаны.

В результате этого аттестационная комиссия не могла более полно дать заключение об уровне знаний и эффективности труда некоторых аттестуемых работников. Отмеченные недостатки свидетельствуют о том, что еще не все специалисты и начальники цехов и служб на должном уровне провели подготовку к аттестации.

Развитие и повышение кадрового потенциала предприятия имеет огромное значение для дальнейшего развития предприятия в целом, повышения его конкурентоспособности на рынке среди конкурентов, позволит предприятию наиболее эффективно использовать имеющейся трудовые ресурсы.

Предлагаемая технология оценки персонала позволяет обеспечить субъект оценки полезной и достоверной кадровой информацией для принятия обоснованных решений в рамках управления персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. М.: ИНФРА-М, 2009.

2. Блинов А.О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности. - 2-е изд. - М.: Ось-89, 2009.

3. Вершигора Е.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2009.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009.

5. Галькович Р.С., Набоков В. И. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2008.

6. Менеджмент. Итоговая аттестация / Под ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. М.: ИНФРА-М, 2009.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2009.

8. Оучи У. Методы эффективного управления. - М.: Экономика, 2009.

9. Резник С.Д. Учитесь властвовать собой //Лидеры образования. 2009.

10. Роберт М. Фалмер. Энциклопедия современного управления в пяти томах. - М.: ВИПКэнерго, 2009.

11. Силюк Н. А., Веселов П. В. Организация управленческого труда. М.: Экономика, 2009.

12. Современный менеджмент (курс кафедры теории и организации управления ГАУ). З.П.Румянцева. Лекция 10. Эффективность менеджмента. Российский экономический журнал. М.- 2009.- 4.

13. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - М.: Финансы и статистика, 2008.

14. Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. М.: Прогресс, 2009.