Методы управления и их роль в повышении эффективности деятельности предприятия

во-первых, оно обеспечивает производство конкурентоспособной продукции при условии рационального использования всех имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов;

во-вторых, в условиях постоянного возрастания нестабильности внешней среды, неопределенности условий хозяйствования планирование выполняет особую роль, предопределяя вероятность успешного функционирования и развития предприятия.

Отечественные предприятия преимущественно применяют модели и методы планирования, которые не в полной мере соответствуют требованиям рынка и особенностям российской экономики и имеют целый комплекс недостатков (рис. 16).

Рисунок 16 - Особенности корпоративного планирования в условиях

современной российской экономики [56]

В настоящее время в российских и зарубежных компаниях основным и наиболее эффективным методом планирования финансовых ресурсов и денежных потоков, которые приобретают важнейшее значение, применяется бюджетирование. Основные преимущества и недостатки системы бюджетирования в компаниях представлены в табл. 8.

Таблица 8 - Преимущества и недостатки системы бюджетирования (составлено автором)

Преимущества	Недостатки
Установление непосредственной связи целевых показателей с планами, направленными на их достижение	Разработка бюджетов -- достаточно долгосрочный процесс, который требует значительного времени от руководящего персонала предприятия
Формирование соответствия между плановыми и фактическими результатами	Бюджеты редко являются ориентированными на стратегию организации, а зачастую, наоборот, противоречат ей. Обычно их цель -- максимизация краткосрочной прибыли, а не достижение долгосрочного процветания предприятия
Возможность оперативного контроля отклонений и выявления их причин	Бюджеты сами по себе представляют небольшую ценность для предприятия, особенно принимая во внимание время, необходимое на их создание
Согласование различных направлений деятельности, подразделений и проектов на основе единого скоординированного плана (бюджета)	Основной целью бюджетирования является, прежде всего, сокращение издержек, а не поиск путей увеличения стоимости предприятия.
Разграничение ответственности между руководителями различных направлений и уровней организационной иерархии за результаты и их адекватная мотивация	Бюджетирование направлено на усиление иерархических связей и контроля в организации, отнюдь не способствуя принятию творческих и нестандартных подходов.
Оценка и сравнение эффективности различных направлений бизнеса, подразделений, продуктов; оперативное прогнозирование обеспеченности предприятия денежными средствами, улучшение ликвидности	Бюджеты основаны на малообоснованных предположениях и догадках, при очень скудном обосновании предположений, на основе которых они построены.
Оперативное управление ресурсами предприятия, оборотными средствами, запасами, повышение эффективности их использования	Большинство менеджеров во время разработки бюджетов стремятся максимизировать имеющиеся в наличии ресурсы и минимизировать требуемый результат.

Основные результаты бюджетирования в предприятия:

составление реальных прогнозов финансово-хозяйственной деятельности;

своевременное обнаружение наиболее узких мест в управлении предприятием на основе использования инструментов многовариантного анализа;

оперативный расчет экономических последствий при возможных отклонениях от намеченных бюджетных значений при помощи финансовых моделей;

принятие наиболее эффективных управленческих решений;

координирование работы структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;

повышение управляемости предприятия за счет оперативного отслеживания отклонений;

внедрение процедур регулярного финансового контроля над исполнением бюджета;

обучение работников финансовых служб методикам эффективного финансового планирования и анализа;

улучшение управляемости предприятия за счет наделения полномочиями установления ответственности менеджеров предприятия и совершенствования организационной структуры;

повышение финансовых показателей работы предприятия за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля, сопоставления фактических и запланированных результатов;

анализ причин, вызвавших отклонения, и оперативная корректировка значений.

Таким образом, в результате исследования теоретических и методических основ бюджетирования были сделаны следующие выводы:

Бюджетирование ? процесс формирования и исполнения бюджета предприятия, включающий стадии разработки и рассмотрения проектов бюджета, утверждения наиболее приемлемого из них в виде содержащего количественные показатели документа, в соответствии с которым осуществляется формирование и распределение фондов денежных средств и их эффективное использование для обеспечения решения задач и выполнения функций хозяйствующего субъекта.

Бюджет предприятия является результатом процесса бюджетирования, поэтому его правомерно рассматривать как экономическую категорию, выражающую совокупность экономических отношений, возникающих между предприятием, государством, субъектами финансового рынка, организациями системы страхования, поставщиками, потребителями и иными партнерами предприятия, его структурными подразделениями по поводу планирования и регламентации процессов формирования, распределения и использования фондов денежных средств (результатом этих отношений является бюджет как документ, содержащий количественные показатели, и бюджет как фонд, предназначенный для обеспечения задач и функций, отнесенных к предметам ведения предприятия).

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ С УЧЕТОМ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА

3.1 Анализ деятельности ООО «ЮгНефть-Лидер»

Прикладной частью исследования явилась деятельность ООО «ЮгНефть-Лидер». Основной вид деятельности - продажа ГСМ. Перевозка негабаритных грузов, горючих грузов. Директором компании и единоличным учредителем с 20.08.2014 г. является Шовгенов Дмитрий Александрович.

Размер уставного капитала ( УК) общества составляет 25000 рублей. Доли УК распределяются 80% принадлежит Бабаян А.С., 20% принадлежит Шовгенову Д.А.

Компания ЮгНефте-Лидер активно работает как в Краснодарском крае, так и в Ростовской области и Ставропольском крае . Компания имеет большое количество постоянных клиентов , которых в данном рынке удалось перевести на себя , благодаря специальным рыночным предложениям.

Большую долю на рынке занимают гиганты в этой отрасли такие как Лукойл , Роснефть, Газпром, но работа с этими компаниями для среднего и малого предпринимательства обходиться дорого. Данные компании работают только по предоплате и без рассрочки, что касается нашего предприятия возможна покупка топлива в рассрочку и без предоплаты.

Это все позволяет успешно конкурировать ООО в данной отрасли и занимать свою хорошую рыночную нишу.

Организационная структура - совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставит перед организацией её стратегия. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов организации. Таким образом, структура связывает внешнюю - стратегическую, эффективность с внутренней эффективностью - экономичностью

Структура управления предприятия ?линейно-функциональная.

Руководителем управленческого аппарата занимает директор. Он занимается координацией работы менеджеров различных подразделений. Также он представляет компанию на различных конференциях и семинарах.

Главный менеджер отвечает за эффективности деятельности всех менеджеров на предприятия, которые занимаются продажами.

Главный бухгалтер координирует и требует от штата бухгалтеров необходимую информацию для предоставления ее директору.

Главный инженер занимается как приемом топлива лично , так и через подчиненных заливает машины на продажу.

Положение компании ООО "ЮгНефть-Лидер" в отрасли, доля рынка и основные конкуренты. В начале функционирования компании на территории города Лабинска функционировали 4 подобных нефтебазы. В дальнейшем на рынке остались всего 3 ( ЛабаОил, Дельтанефть) , но после кризиса в 2009 году из за не правильного распределения средств компания ЛабаОил стала банкротом.

В настоящие время большая часть клиентов конкурентов перешли на сторону ЮгНефте-Лидера , так как конкуренты остановились в развитии и со временем стали подводить своих клиентов.

ЮгНефте-Лидер активно работает как в Краснодарском крае , так и в Ростовской области и Ставропольском крае . Компания имеет большое количество постоянных клиентов , которых в данном рынке удалось перевести на себя, благодаря специальным предложениям. Большую долю на рынки в этой отрасли занимают такие ТНК как Лукойл, Роснефть, Газпром, но работа с этими компаниями для среднего и малого предпринимательства обходится дорого. Данные ТНК работают только по предоплате и без рассрочки, что касается нашего предприятия возможна покупка топлива в рассрочку и без предоплаты.

Это все позволяет успешно конкурировать в данной отрасли и занимать свою рыночную нишу. Проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности с позиции оценки эффективности (табл. 9). При осуществлении анализа финансовых показателей учитывалась принадлежность ООО "ЮгНефть-Лидер" к отрасли "Оптовая торговля, включая торговлю через агентов".

Таблица 9 ? Структура имущества и источники его формирования ООО "ЮгНефть-Лидер"

Показатель	Значение показателя	Изменение за анализируемый период
	в тыс. руб.	в % к валюте баланса	тыс. руб. (гр.3-гр.2)	± % ((гр.3-гр.2) : гр.2)
	31.12.2013	31.12.2014	на начало анализируемого периода (31.12.2013)	на конец анализируемого периода (31.12.2014)
1	2	3	4	5	6	7
Актив
1. Внеоборотные активы (ВНА)	-	121	-	0,1	+121	-
в том числе: основные средства (ОС)	-	121	-	0,1	+121	-
нематериальные активы (НМА)	-	-	-	-	-	-
2. Оборотные средства (ОА), всего	63 119	118 739	100	99,9	+55 620	+88,1
в том числе: запасы (З)	14 670	41 956	23,2	35,3	+27 286	+186
дебиторская задолженность (Деб З)	45 808	59 395	72,6	50	+13 587	+29,7
денежные средства и краткосрочные финансовые вложения (ДС и КФВ)	2 602	17 371	4,1	14,6	+14 769	+6,7 раза
Пассив
1. Собственный капитал (СК)	120	1 195	0,2	1	+1 075	+10 раз
2. Долгосрочные обязательства (ДО), всего	-	-	-	-	-	-
в том числе: заемные средства (ЗС)	-	-	-	-	-	-
3. Краткосрочные обязательства (КО)*, всего	62 999	117 665	99,8	99	+54 666	+86,8
в том числе: заемные средства (ЗС)	-	60 000	-	50,5	+60 000	-
Валюта баланса	63 119	118 860	100	100	+55 741	+88,3

* Без доходов будущих периодов, возникших в связи с безвозмездным получением имущества и государственной помощи, включенных в собственный капитал.

Как видно из таблицы 8, структура активов ООО на 31.12.2014 характеризуется большой долей -99,9%- текущих активов и незначительным процентом внеоборотных средств. Причем, за анализируемый период, активы предприятия увеличились на 88,3%, при этом СК увеличился еще в большей степени - в 10 раз, что несомненно можно рассматривать как положительный фактор для предприятия ООО "ЮгНефть-Лидер".

Структура активов в ООО "ЮгНефть-Лидер"представлен на рисунке 18.

Рисунок 18 ? Структура активов ООО "ЮгНефть-Лидер"

источник: составлен автором по данным баланса ООО "ЮгНефть-Лидер"

Как показал анализ, рост величины активов предприятия связан с ростом запасов на 48,9%; денежных средств и денежных эквивалентов - на 26,5%, а также дебиторской задолженности - на 24,4%.

В пассивной части баланса наибольший прирост виден в стр. "Краткосрочные заемные средства" (+60 000 тыс. руб., или 98,2% вклада в прирост пассивов предприятия за весь 2013-2014 гг.).

Отрицательно изменившимися статьями баланса явились "Прочие оборотные активы" и "Кредиторская задолженность" -22 тыс. руб. и -5 334 тыс. руб. соответственно.

Далее проведем оценку динамики чистых активов (ЧА). Как показал проведенный анализ деятельности ООО, ЧА на 31.12.2014 в 47,8 раза превышают уставный капитал, что несомненно положительно характеризует финансовое положение, полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине ЧА. Следует отметить увеличение ЧА в 10 раз в течение анализируемого периода. Превышение ЧА над уставным капиталом и в то же время их увеличение за период свидетельствует о хорошем финансовом положении предприятия по данному признаку (рис. 19).

Рисунок 19 ? Динамика изменения активов и размера уставного капитала ООО "ЮгНефть-Лидер"

Проведем анализ финансовой устойчивости ООО "ЮгНефть-Лидер", который представлен нами в таблице 10.

Таблица 10 ? Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств ООО "ЮгНефть-Лидер"

Показатель собственных оборотных средств (СОС)	Значение показателя	Излишек (недостаток)*
	на начало анализируемого периода (31.12.2013)	на конец анализируемого периода (31.12.2014)	на 31.12.2013	на 31.12.2014
1	2	3	4	5
СОС1 (рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов)	120	1 074	-14 550	-40 882
СОС2 (рассчитан с учетом долгосрочных пассивов; фактически равен чистому оборотному капиталу, Net Working Capital)	120	1 074	-14 550	-40 882
СОС3 (рассчитанные с учетом как долгосрочных пассивов, так и краткосрочной задолженности по кредитам и займам)	120	61 074	-14 550	+19 118

Как видно из таблицы 9 излишек (недостаток) СОС рассчитывается как разница между собственными оборотными средствами и величиной запасов и затрат. Поскольку из трех вариантов расчета показателей покрытия запасов собственными оборотными средствами на последний день анализируемого периода положительное значение имеет только рассчитанный по последнему варианту (СОС3), финансовое положение ООО "ЮгНефть-Лидер" по данному признаку можно характеризовать как неустойчивое. Более того два из трех показателей покрытия собственными оборотными средствами запасов за 2013-2014 гг. ухудшили свои значения, что отрицательно сказывается на финансовом состоянии предприятия.

Далее проведем соотношения ликвидности к обязательствам предприятия. который представлен нами в таблице 11.

Таблица 11 ? Анализ соотношения активов по степени ликвидности

и обязательств по сроку погашения (рассчитано автором)

Активы по степени ликвидности	На конец отчетного периода, тыс. руб.	Прирост за анализ. период, %	Норм. соотно-шение	Пассивы по сроку погашения	На конец отчетного периода, тыс. руб.	Прирост за анализ. период, %	Излишек/ недостаток платеж. средств тыс. руб., (гр.2 - гр.6)
1	2	3	4	5	6	7	8
А1. Высоколиквидные активы (ден. ср-ва + краткосрочные фин. вложения)	17 371	+6,7 раза	?	П1. Наиболее срочные обязательства (привлеченные средства) (текущ. кред. задолж.)	57 665	-8,5	-40 294
А2. Быстрореализуемые активы (краткосрочная деб. задолженность)	59 395	+29,7	?	П2. Среднесрочные обязательства (краткосроч. обязательства кроме текущ. кредит. задолж.)	60 000	-	-605
А3. Медленно реализуемые активы (прочие оборот. активы)	41 973	+185,4	?	П3. Долгосрочные обязательства	0	-	+41 973
А4. Труднореализуемые активы (внеоборотные активы)	121	-	?	П4. Постоянные пассивы (собственный капитал)	1 195	+10 раз	-1 074

Как видно из анализа, представленного в таблице 10 из 4-х соотношений, характеризующих соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения, выполняется, к сожалению только два. ООО "ЮгНефть-Лидер" неспособно погасить наиболее срочные обязательства за счет высоколиквидных активов (денежных средств и краткосрочных финансовых вложений), которые составляют только 30% от достаточной величины.

В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств (П2). В данном случае это соотношение не выполняется - краткосрочная дебиторская задолженность покрывает среднесрочные обязательства организации на 99%. В связи с этим проведем оценку вероятности банкротства ООО по методике Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) (Распоряжение N 31-р от 12.08.1994) (табл. 12).

Таблица 12 ? Оценка неудовлетворительности структуры баланса ООО "ЮгНефть-Лидер" (рассчитано автором)

Показатель	Значение показателя	Изменение (гр.3-гр.2)	Нормативное значение	Соответствие фактического значения нормативному на конец периода
	на начало периода (31.12.2013)	на конец периода (31.12.2014)
1	2	3	4	5	6
1. Коэффициент текущей ликвидности	1	1,01	+0,01	не менее 2	не соответствует
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	<0,01	0,01	+0,01	не менее 0,1	не соответствует
3. Коэффициент восстановления платежеспособности	x	0,51	x	не менее 1	не соответствует

Как видно из таблицы 12, оба рассчитанных коэффициента на 31.12.2014 оказались меньше нормативного значение, что вызвало необходимость расчета дополнительного показателя ? коэффициент восстановления платежеспособности.

Коэффициент восстановления платежеспособности служит для оценки вероятности восстановления предприятием нормальной структуры баланса (платежеспособности) в течение 6 месяцев при сохранении имевшей место в анализируемом периоде динамики первых двух коэффициентов.

Как видно из таблицы, значение данного коэффициента составило лишь 0,51, что, к сожалению, указывает на отсутствие в ближайшее время реальной возможности восстановить нормальную платежеспособность. При этом необходимо отметить, что данные показатели оценки финансового состояния являются достаточно жесткими и нормативные значение по ним регулируются федеральным законодательством.

Таким образом, проведенная характеристика деятельности предприятия и показала, что на предприятии неустойчивое финансовое состояние и велика угроза банкротства.

В этой связи целесообразно оптимизировать свою финансово-хозяйственную деятельность за счет применения новых методов финансового менеджмента, в том числе ввести жесткую систему бюджетирования и финансового планирования.

3.2 Принципы формирования бюджета на предприятия ООО «ЮгНефть-Лидер»

Одним из инструментов финансового управления предприятием является планирование, цель которого заключается в достижении наилучших финансовых результатов, во взаимоувязке параметров развития предприятия с наличными ресурсами, обеспечении способности предприятия своевременно отвечать по своим обязательствам (перед государством, персоналом, партнерами, финансовыми институтами, акционерами).

В ООО «ЮгНефть-Лидер» процесс финансового планирования имеет свои особенности. План на текущий год составляется по модели бюджетирования. Для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии создана современная система управления финансами, основанная на разработке бюджета. В бюджет включается система функциональных таблиц, характеризующих доходы и расходы компания, показатели развития, прибыль, привлеченные средства, налоги, инвестиции и т.д. Эта система бюджетов полностью охватывает всю базу финансовых расчетов предприятия. Совокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане ООО, где планируются денежные потоки, прибыли и убытки, состояние баланса предприятия, т.е. отражаются основные финансовые итоги работы предприятия. Основной целью системы бюджетирования является эффективная организация процесса управления деятельностью предприятия и ее структурных подразделений (бюджетных единиц) посредством планирования, контроля статей доходов и расходов и анализа финансово-экономических показателей.Важное значение имеет четкая организация работы по финансированию бюджета предприятия на уровне центров финансового учета. Практически разработка бюджета ведется постоянно в течение года, что является залогом его качества и эффективности планируемых финансовых потоков. В процессе этой работы выделяют основные этапы (рис. 20).

Рисунок 20 - Этапы процесса бюджетирования на предприятии

ООО «ЮгНефть-Лидер» (составлено автором)

Бюджет ООО состоит из трех взаимосвязанных частей:

Операционный бюджет (план доходов и расходов).

Бюджет движения денежных средств - финансовый прогноз движения денежных средств с выделением источников поступления и направлений использования.

Инвестиционный план.

Планируемый бюджетный период (горизонт планирования) составляет один календарный год, который начинается 1 января, и заканчивается 31 декабря.

Оперативный контроль исполнения бюджета осуществляется ежемесячно.

Субъектами системы бюджетирования ООО считаются все структурные единицы - участники процесса бюджетирования.

Важно отметить, что на предприятии разработан порядок формирования ежемесячного финансового плана, определяющий порядок подготовки ежемесячного финансового плана предприятия, информационного обмена и контроля оперативной отчетности в рамках утвержденного бюджета.

Положения, принципы и процедуры являются обязательными для исполнения всеми указанными в нем участниками процесса планирования предприятия - структурными подразделениями ООО. Порядок формирования ежемесячного финансового плана разработан в целях обеспечения своевременного сбора данных, информационного обмена и контроля оперативной отчетности в рамках утвержденного бюджета.

Рассмотрим этапы подготовки ежемесячного финансового плана:

Операционная деятельность:

сбор заявок на поступление и расходование денежных средств;

сбор заявок на поступление денежных средств и финансирование;

сбор заявок на расходование денежных средств, исходя из условий договоров и производственных необходимостей в подекадной разбивке;

Инвестиционная деятельность:

сбор заявок на расходование денежных средств согласно утвержденному «Порядку документооборота на этапе внедрения инвестиционных проектов»;

Этапы подготовки ежемесячного финансового плана ООО «ЮгНефть-Лидер»:

Операционная деятельность:

сбор заявок на расходование денежных средств и размещение на корпоративном сайте, исходя из условий договоров и производственных необходимостей в подекадной разбивке, которая автоматически попадает в ежемесячный финансовый план предприятия;

Инвестиционная деятельность:

в соответствии с утвержденным «Порядком документооборота на этапе внедрения инвестиционных проектов» в ОАО определение суммы оплаты за планируемый месяц производится согласно утвержденному плану в системе Comshare и в соответствии с построенным финансовым графиком по проектам, согласовывает ее с подразделением экономического анализа инвестиций, осуществляющим контроль исполнения внедрения проектов;

Финансовая деятельность:

подготовка сводной заявки по финансовой деятельности на поступление и расходование денежных средств.

Формирование детализированного ежемесячного финансового плана ООО, консолидация и утверждение:

Формирование консолидированного плана финансирования предприятия на корпоративном сайте с детализацией централизованных платежей, осуществляемых на уровне Генеральной дирекции по контрагентам, отделам и службам. Подекадная разбивка финансирования утвержденного финансового плана утверждается заместителем генерального директора - директором по экономике и финансам.

Формирование подекадного ежемесячного плана платежей;

Корректировка текущего финансового плана третьего месяца квартала в разрезе филиалов с учетом фактического исполнения плана ДДС за первые два месяца квартала в рамках квартального плана Comshare.

Таким образом, финансовое планирование в ООО «ЮгНефть-Лидер» представляет собой технологию планирования, основанную на использовании бюджетных методов, включающую организацию учета и контроля движения финансовых средств и резервов. В процессе выполнения каждого этапа важно четкое соблюдение бюджетного регламента. Бюджет является важным элементом управления финансовыми потоками в деятельности предприятия.

3.3 Рекомендации по совершенствованию управления предприятием на основе системы сбалансированных показателей (на примере ООО «ЮгНефть-Лидер»)

Использование зарубежных методов и механизмов управления финансовыми потоками, их совершенствование в условиях динамично меняющейся финансово-хозяйственной системы взаимоотношений позволит отечественным предприятиям добиться высоких результатов. Одним из таких методов является система сбалансированных показателей, которая обладает рядом преимуществ среди других рассмотренных нами зарубежных методов управления финансовыми потоками предприятия.

Преимущество внедрения BSC/ССП для телекоммуникационной предприятия состоит в том, что менеджмент получает «систему оценок» для организации своих оперативных действий в соответствии со стратегией и возможность последующего мониторинга выполнения стратегии через Ключевые Показатели Результативности (Key Performance Indicators - KPI). Управление через ключевые показатели результативности интуитивно используется многими руководителями, однако для обеспечения эффективности и регулярности данного механизма необходимо все ключевые показатели рассматривать в их совокупности относительно предприятия.Кроме того, система BSC на предприятии должна быть открытой адаптивной системой, развивающейся адекватно изменениям стратегии предприятия, а также технологической и рыночной ситуации в отрасли. Существующие концептуальные подходы к разработке системы BSC не дают исчерпывающих и однозначных рекомендаций и полагаются, как правило, на опыт и знания управляющего персонала.

Поэтому задача разработки методики формирования системы BSC или набора KPI, особенно актуальна.

На примере ООО «ЮгНефть-Лидер» нами были выявлены следующие проблемы:

топ-менеджмент предприятия ориентируется исключительно на текущие задачи управления и не связывает их со стратегическими целями бизнеса;

система планирования и учета не позволяет контролировать выполнение задач, предусмотренных стратегическими планами;

проекты и программы развития служат достижению локальных задач, не согласованых с общей стратегией деятельности и целями предприятия;

мотивация ключевых сотрудников не нацелена на выполнение основных задач, предусмотренных стратегическими планами;

растянутый цикл планирования, высокая трудоемкость процесса формирования бюджета, проблемы консолидации бюджета и контроля за его исполнением.

Внедрение сбалансированной системы показателей позволит решить на предприятии задачи грамотного стратегического управления, повысит эффективность бизнес-процессов, знаний и квалификации сотрудников, способность предприятия удерживать и привлекать новых клиентов, а также расширит функциональность модели финансового учета и планирования за счет нематериальных и интеллектуальных активов предприятия. На наш взгляд, формализация системы ССП должна базироваться на следующих основополагающих принципах:

совокупность показателей должна описывать все сферы коммерческой деятельности предприятия на различных уровнях управления и характеризовать результаты работы с учетом внутренних (контролируемых) и внешних (неконтролируемых) факторов;

применяемая система должна обеспечивать менеджмент предприятия необходимой управленческой информацией для оперативного принятия решений по укреплению достигнутых положительных результатов, либо по устранению негативных тенденций;

система сбалансированных показателей должна содержать необходимую информацию для проведения сравнительного и факторного анализа деятельности отдельных структурных единиц, входящих в компанию. Существующие подходы к формированию системы сбалансированных показателей предполагают учёт четырёх основных составляющих деятельности: финансы, маркетинг и клиенты, бизнес-процессы, персонал и развитие. Но такой универсальный подход, по нашему мнению, в явном виде не учитывает специфические особенности нефтяной отрасли, определяющие направления и пути достижения целей развития предприятия. Так, для такой сферы деятельности мониторинг состояния такого предприятия без учёта технологического развития, будет ограниченным и неполным.

При традиционной трактовке BSC технологический компонент обычно описывается при помощи показателей процессов. Однако для отраслей с быстрыми темпами развития технологий, такой подход не всегда точно и корректно отражает существующие тенденции.

В разрезе маркетинга заинтересованных сторон и финансов вопросы технологий отражаются только косвенно. Соответственно, такой подход к описанию фундаментального фактора развития отрасли полностью не отражает его специфику, причины изменений других аспектов деятельности предприятия.

В связи с этим, на наш взгляд, для набора KPI предприятия ООО «ЮгНефть-Лидер» целесообразно выделить ещё одну составляющую - «Технологии» (рис. 21).

Рисунок 21 - Расширенная трактовка ВSC для ООО «ЮгНефть-Лидер»

(составлено автором)

При разработке ССП ООО «ЮгНефть-Лидер» для определения полной системы целей нами было сформировано дерево целей предприятия, отражающее декомпозицию (детализацию) целей на подцели по принципу «что это значит».

Достижение всех подцелей означает безусловное достижение самой цели (рис. 22).

Далее, на основании построенного дерева целей, строится стратегическая карта уровня предприятия, которая должна содержать цели, достижение всей совокупности которых ведет к безусловному достижению видения предприятия.Стратегическая карта предприятия - способ представления совокупности целей менеджера предприятия, которые классифицированы по четырем перспективам и связаны между собой причинно-следственными связями (рис.16).

Фактически, генеральный директор должен контролировать все цели предприятия прямо или косвенно - через своих заместителей. Личная ответственность менеджмента за цели приведет к необходимости осуществления личного контроля тех целей, реализация которых ведёт, непосредственным образом к достижению видения предприятия.

В процессе разработки ССП для ООО перед нами стояла задача оптимизации состава показателей с тем, чтобы они в наибольшей степени отвечали идеологии и принципам классической системы Нортона-Каплана и в то же время, отражали особенности процессов производства и потребления услуг связи.

Этим требованиям в значительной мере отвечает трехуровневая система ключевых показателей эффективности, используемая в бюджетном планировании ООО, которая в укрупненном виде приведена на рисунке 22.

Определение перечня КПЭ основано на принципах классического анализа финансово-хозяйственной деятельности, использовании специфических параметров, присущих нефтегазовому сектору. При этом ключевые показатели первого уровня характеризуют план реализации стратегических инициатив и используются для постановки задач перед топ-менеджментом предприятия при разработке детализированных и сбалансированных среднесрочных и годовых планов и программ развития.

Показатели второго уровня имеют целью всестороннюю оценку производственно-коммерческой деятельности по конкретным направлениям: доходность, прибыльность, управление издержками, сбалансированность инвестиционной деятельности и др. Это обеспечивает повышение ответственности участников бюджетного процесса и, как следствие, - рост качества и надежности разрабатываемых планов, а также высокую степень бюджетной дисциплины.

Рисунок 22 - Трехуровневая система ключевых показателей

эффективности ООО «ЮгНефть-Лидер» (составлено автором)

В группу показателей третьего уровня включаются те показатели, величина которых формируется под действием внешних факторов, активное воздействие на которые со стороны менеджмента предприятия ограничено, либо вовсе невозможно. Эти показатели связаны, в основном, с финансовой деятельностью и объективно обусловлены тенденциями, складывающимися в соответствующих сегментах макроэкономики страны и на мировых финансовых рынках. Перечень и количественный состав показателей каждого уровня был определен методом аналогий, в соответствии с которым за основу были приняты аналогичные системы, используемые в передовой международной практике.

Система макропоказателей ООО «ЮгНефть-Лидер» по нашему мнению, станет эффективным инструментом контроля над деятельностью предприятия и послужит для решения следующих задач:

создание сбалансированной системы параметров, предоставляющей возможность эффективного управления деятельностью предприятия;

обеспечение единства целей развития отдельных филиалов и стратегии предприятия в целом;

достижение увеличения рыночной капитализации с одновременным поддержанием необходимого уровня рентабельности и финансовой стабильности.

Нами разработана система ключевых показателей эффективности управлении финансовыми потоками ООО, которая включает в себя 15 индикативных показателя (показатели эффективности деятельности, которые не являются задаваемыми, но должны будут рассчитываться ежеквартально на основании плановых и фактических данных) (табл.13).

Таблица 13 - Ключевые показатели эффективности (KPI) управления

ООО «ЮгНефть-Лидер» (составлено автором)

п/п	Показатели
1	2
1	Доля занимаемая на рынке, %
Коммерческая деятельность
2	Выручка на 1 работника, тыс. руб.
3	Доля доходов от реализации нефтепродуктов
Прибыльность
4	OIBDA margin, %
5	Рентабельность по чистой прибыли, %
6	Операционная прибыль, тыс. руб.
Управление величиной долговой нагрузки
7	Коэффициент финансовой независимости
8	Отношение процентов к уплате к EBITDA
9	Оборачиваемость кредиторской задолженности, дни
Управление издержками
10	Доля расходов на персонал в выручке, %
Работа с дебиторской задолженностью
11	Оборачиваемость дебиторской задолженности по операционной деятельности, дни
Управление денежными средствами
12	Свободный денежный поток (Free Cash Flow)
13	Коэффициент быстрой ликвидности
Управление инвестиционной деятельностью
14	Отношение CAPEX к выручке
15	Отношение CAPEX к EBITDA

Таким образом, несмотря на некоторую сложность методологии BSC, ее использование оправдывается получением новых возможностей развития ООО «ЮгНефть-Лидер», что в совокупности с изменениями в системах мотивирования менеджеров может дать переход предприятия на новый качественный уровень.

Формализация процессов стратегического управления и процессов развития в совокупности с внедрением BSC может дать данному предприятию набор внутренних конкурентных преимуществ. Использование BSC позволяет посмотреть на компанию с новой точки зрения и стимулировать менеджеров предприятия на развитие и на наш взгляд, повысит финансовую устойчивость предприятия за счет рационализации функций и полномочий при финансовом управлении на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования нами получены следующие основные результаты:

На основе исследования теоретико-методических аспектов управления предприятия в современных условиях определено, что в менеджменте существует огромное разнообразие методов управления и их классификаций. Наиболее широкое распространение получила классификация методов управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. Содержание методов управления - это специфика приемов и способов воздействия.

Как показало исследование теоретических аспектов управления предприятием, направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления, т. е на предприятие в целом, так и отдельное его подразделение (отдел, департамент и т.п.). Кроме того применением того или иного метода может быть направлено на реализацию функций предприятия (производство, маркетинг, инновация, финансы, информация) либо функция менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль).

Методы управления, или воздействия, в процессе управления являются важным разделом в менеджменте. Среди них основными являются организационно-распорядительные, или организационно-административные, экономические и социально-психологические. В последнее время приобретают значение и социологические методы. Все эти методы управления не могут действовать изолированно друг от друга, так как представляют совокупность способов воздействия управляющей системы на управляемую для достижения определенной цели.

Одним из ключевых аспектов управления является повышение эффективности применения современных методов и технологий менеджмента на предприятии, что оказывает положительный эффект на финансовый результат деятельности организации. Другими словами, повышение эффективности деятельности предприятий в современных жестких условиях рынка является одним из приоритетных направлений развития экономики любой страны. Формирование бизнес- среды и необходимость получения прибыли неразрывно связано с поиском эффективных методов управления предприятием на основе усовершенствования и оптимизации существующих бизнес-процессов. В связи с этим возникает, как показало исследование, проблема выбора приоритетных процессов, оптимизация и совершенствование которых приведет к получению ожидаемого результата и повышения эффективности деятельности в целом.

В работе систематизированы зарубежные методы управления с точки зрения возможности их применения отечественными предприятиями, рассмотрены их особенности, преимущества и недостатки. Обосновано, что наиболее приемлемым зарубежным методом управления для отечественных компаний данной сферы деятельности является Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей), основным преимуществом которого является то, что финансовые и нефинансовые индикаторы взаимосвязаны между собой и находятся в причинно-следственной зависимости друг с другом, с результирующими показателями.

Изучены методические аспекты оценки качества системы стратегического менеджмента на предприятии, изучены особенности формирования аналитических процесс оценки качества системы управления. Особое внимание уделено анализу преимуществ и возможностей внедрения в деятельность внутреннего аудита качества. Это позволило сформулировать следующие основные выводы:

а).Оценивая качество системы стратегического менеджмента предприятия, как правило, изучают широкий перечень показателей, характеризующих качество. При этом аналитик основывает своим методики на разных методологических подходах.

Руководитель и менеджеры предприятия, реализуя текущие цели повышения прибыльности организации, одновременно разрабатывает стратегические цели, направленные на долгосрочное развитие.

В ходе исследования выявлено, что современную систему показателей оценки качества управления на предприятии составляют:

1) Стиль управления, принятый руководством (компетенция, лидерство, качество команды менеджеров).

2) Документоведение (выполнение регулятивных норм).

3) Внутренний контроль (способность к самоконтролю, отношения с инсайдерами).

4) Планирование (способность к планированию, способность реагировать на изменения конъюнктуры, адекватность проводимой политики положению банка на рынке).

5) Финансовое состояние (достижение результатов деятельности, заданных акционерами и директором (топ-менеджментом)).

Рассмотрев методические подходы к оценке качества системы управления предложена, автором предложено собственное видение проблемы путем адаптации к практике отечественных предприятий методологии European Foundation of Quality Management (Европейская комитет по качеству). Суть авторского подхода заключается в разработке системы оценочных показателей качества функционирования организации (Кн) осуществляется по совокупности 9 критериев, каждый из которых имеет собственный вес, измеряемый в условных единицах, а также разработке анкет, на основании которых производится оценках этих критериев.

На основе изучения особенностей формирования инструментария анализа качества системы управления, автором разработана рейтинговая шкала результатов самооценки с минимальными значением и максимальным значением показателя оценки качества стратегического управления на предприятии.

2) Особое место в работе уделено исследованию особенностей внедрения внутреннего аудита качества в деятельности предприятия. Внутренний аудит как элемент системы стратегического управления играет важную роль в достижении предприятием стратегический целей развития. Необходимость внутреннего аудита как института контроля оценки качества хозяйственной деятельности предприятия обусловлена предпринимательским риском.

Внутренний аудит качества призван оценить вероятность наступления незапланированного события или получения результата осуществленной операции, отличной от запланированной, т.е. оценить потенциальную эффективность как характеристику, заданную сложившейся системой управления предприятием.

Рассмотрены этапы его внедрения и функциональные обязанности сотрудников, осуществляющих внутренний аудит качества.

В результате исследования было выявлено, что эффективный внутренний аудит должен обеспечивать предприятию следующие преимущества:

свободный и беспристрастный подход к принятию решений;

оценку фактического положения дел на предприятии;

оценку возможностей системы стратегического управления;

выявление возможностей для усовершенствования, резервов улучшения качества деятельности.

Большое значение в исследовании было уделено методам финансового управления и планирования:

Рассмотрена сущность финансового планирования как важнейшего инструмента достижения целей развития, связанного и опирающегося на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняющийся миссии и общей стратегии предприятия, которая определяет основное направление финансового планирования, устанавливая общие задачи развития бизнеса и показатели роста предприятия.

Изучены нормативный, расчетно-аналитический, балансовый методы финансового планирования, метод оптимизации плановых решений и экономико-математическое моделирование, а также их особенности, преимущества и недостатки.

Проанализированы зарубежные методы финансового планирования, которые заключаются в планировании «сверху-вниз», то есть плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления развития предприятия. Показано, что использование финансового планирования для целей управления финансовыми потоками предприятия является необходимым, так как позволяет выработать стратегию развития предприятия и тактику действий финансовых менеджеров при осуществлении производственной, сбытовой и финансовой деятельности.

Обоснована эффективность применения метода бюджетирования в сочетании с балансовым методом прогнозирования в нестабильных рыночных условиях. По мнению автора, финансовые потоки связывают хозяйственные предприятия, вступившие в долгосрочные коммерческие отношения. Перед руководством любого предприятия стоит задача реальной оценки финансового состояния данного субъекта хозяйствования.

В процессе планирования и управления финансовыми потоками необходимо активно использовать экономико-финансовые, организационные, правовые и административные инструменты, позволяющие оперативно изменять направление товарных и финансовых потоков.

Рассмотрены содержание понятия «бюджет» и «бюджетирование»в отечественной и зарубежной экономической литературе, а также сущностные характеристики процесса бюджетирования, его функции, преимущества и недостатки. Предложено авторское определение понятия «бюджетирование» как процесса формирования и исполнения бюджета предприятия, включающего стадии разработки и рассмотрения проектов бюджета, утверждения наиболее приемлемого из них в виде содержащего количественные показатели документа, в соответствии с которым осуществляется формирование и распределение фондов денежных средств, и их эффективное использование для обеспечения решения задач и выполнения функций хозяйствующего субъекта.

Прикладной частью исследования явилось предприятие нефтегазовой отрасли ООО "ЮгНефть-Лидер":

? Дана общая характеристика деятельности предприятия за 2013-2014 гг., показавший, что на предприятии неустойчивое финансовое состояние и велика угроза банкротства. В этой связи целесообразно оптимизировать свою финансово-хозяйственную деятельность за счет применения новых методов финансового менеджмента, в том числе ввести жесткую систему бюджетирования и финансового планирования.

? Рассмотрен алгоритм формирования бюджета предприятия в разрезе его структурных подразделений, выявлены основные принципы, субъекты и цели процесса бюджетирования предприятия. Как показало исследование, в бюджет ООО «ЮгНефть-Лидер» включается система функциональных таблиц, характеризующих доходы и расходы предприятия, показатели развития, прибыль, привлеченные средства, налоги, инвестиции и т.д. Эта система бюджетов полностью охватывает всю базу финансовых расчетов предприятия. Детально изучены этапы по подготовке ежемесячного финансового плана на предприятии ООО "ЮгНефть-Лидер", рассмотрен процесс формирования детализированного ежемесячного финансового плана предприятия, консолидация и его утверждение, а также корректировка ежемесячного финансового плана предприятия и, наконец, представление отчетности.

Изучен процесс управления финансовыми потоками в ООО «ЮгНефть-Лидер», в частности были рассмотрены исполнение бюджета и основные экономические показатели деятельности предприятия, позволившее автору выявить ключевые проблемы в планировании и управлении финансовым потоками предприятия:

а) Одной из ключевых проблем, как показал анализ системы исполнения бюджета, является разрыв между стратегическими целями и разработанной и утвержденной стратегией деятельности и оперативными бюджетами. Разрыв возникает в связи с тем, что бюджет формируется на основе прошлого, то есть вытекает из продолжения описания прошлого.

б) Стратегические и оперативные области рабочего процесса отдалены друг от друга. Для решения указанной проблемы нами были предложены специальные меры, способствующие формированию динамической эффективной модели планирования в ООО «ЮгНефть-Лидер», основанной на достоверных оперативных данных, позволяющих оценивать эффективность работы по всем направлениям, выявлять проблемные участки и принимать своевременные корректирующие меры.

В процессе изучения деятельности ООО «ЮгНефть-Лидер» выявлены приоритетные направления совершенствования системы управления финансовыми потоками ООО «ЮгНефть-Лидер» с учетом зарубежной практики:

Предложены этапы внедрения ССП на предприятии, а также выявлены и проанализированы проблемы, возникающие в процессе внедрения ССП в отечественных предприятиях. Обоснована эффективность внедрения ССП в компаниях нефтегазовой отрасли, так как ее внедрении позволит принимать более оперативные и обоснованные решения, направленные на достижение стратегических целей на различных уровнях управления компанией и по различным функциям управления (прогнозированию, планированию, анализу, контролю и мотивации). Кроме того ССП может использоваться в качестве основы для формирования системы управления стоимостью предприятия, что особенно важно в современных условиях.

Разработаны рекомендации по совершенствованию системы финансового управления ООО на основе системы сбалансированных показателей, преимущество внедрения которого для ООО «ЮгНефть-Лидер» заключается в том, что менеджмент получает «систему оценок» для организации своих оперативных действий в соответствии со стратегией и возможность последующего мониторинга выполнения стратегии через Ключевые Показатели Результативности (КПР).

Разработана расширенная трактовка ВSC для предприятия и была выделена 5 составляющих системы сбалансированных показателей - «Технологии» в связи со спецификой отрасли, в которой осуществляет свою деятельность.

Построена в укрупненном виде система ключевых показателей эффективности для использования в бюджетном планировании ООО «ЮгНефть-Лидер», а также система ключевых показателей эффективности управлении финансовыми потоками, включающая в себя 15 индикативных показателей. Для ООО «ЮгНефть-Лидер» сбалансированная система показателей будет являться отправной точкой нового финансового менеджмента, так как она решит задачи грамотного стратегического управления, повысит эффективность бизнес-процессов, знаний, квалификации сотрудников, расширит модели финансового планирования.

Таким образом, эффективное управление на основе BSC позволит ООО «ЮгНефть-Лидер» оперировать общими оценками, избегать усложнений и излишней детализации. Единая картина финансовых потоков позволит решить многие задачи по обеспечению долгосрочной финансовой устойчивости и оптимизации внутреннего финансового механизма предприятия, что на сегодняшний день особенно важно для предприятия нефтегазового сектора в условиях экономических санкций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акулов В.Б. Финансовый менеджмент / В.Б. Акулов. М.: Финансы и статистика, 2003. 378 c.

Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. М.: Финансы и статистика, 2006. 297 c.

Аронова Л. Balanced Scorecard - мировые стандарты и российский опыт / Л. Аронова // Intelligent Enterprise. 2010. №5. С. 24-27.

Бланк И.А. Управление финансовой безопасностью предприятия / И.А. Бланк. Киев: Эльга, Ника-Центр, 2009. С. 199.

Брейли Р., Маейрс С. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. М.: «Олимп-Бизнес», 2006. С. 347-254, 469.

Бригхэм Ю., Хьюстон Дж. Финансовый менеджмент. Экспресс-курс / Ю. Бригхэм, Дж. Хьюстон. М.: Инфра-М, 2009. 387 с.

Вихров А. Опыт интеграции систем Key Perfomance Indicators/Balanced Scorecard и бюджетирования в единый инструмент управления / А. Вихров, П. Лекомцев. //Управление компанией. 2009. №10. С. 71-78.

Гершун А., Абрамова И. Как внедрить сбалансированную систему показателей / А. Гершун, И. Абрамова // Форум IT. 2009. №6. С. 46-51.

Гершун А., Горский А. Технологии сбалансированного управления / А. Гершун, А. Горский. М.: Олимп-Бизнес, 2007. 530 с.

Голубицкая Е.А. Экономика связи / Е.А. Голубицкая, Г.М. Жигульская. М.: Радио и связь, 2005. 392 с.

Голубицкий Б.И. Система сбалансированных показателей Каплана-Нортона: международный опыт для отечественных компаний / Б.И. Голубицкий, Д.Е. Васильев // Экспортная база России. 2009. №10. С. 44-51.

Григорьева Е.М., Перепечкина Е.Г. Финансы корпораций / Е.М. Григорьева, Е.Г. Перепечкина. М.: Финансы и статистика, 2008. 288 с.

Иванов В. В., Кусакин С. П., Гутарева Е. Ю. Механизмы управления финансовыми потоками в системе узловых воздействий / В.В. Иванов, С.П. Кусакин, Е.Ю. Гутарева // Экономика и коммерция. 2008. №4. С.35-39.

Иванова И.В. Комплексный экономический анализ как инструмент финансового оздоровления кризисных предприятий / И.В. Иванова // Современные аспекты экономики. 2009. № 11. С.23-26.

Исмагилова Л.А. Управление развитием современных предприятий: проблемы и перспективы / Л.А. Исмагилова, Т.А. Гилева // Экономика и управление. 2010. №2. С. 16-20.

Крейнина Н.Н. Финансовый менеджмент / Н.Н. Крейнина. М.: Дело и Сервис, 2007. 367 с.

Крылов Э.И., Власова М.В, Иванова И.В. Управление финансовым состоянием организации (предприятия) / Э.И. Крылов, М.В. Власова, И.В. Иванова. М.: ЭКСМО,2007. С.277-294.