Методы управления и их роль в повышении эффективности деятельности предприятия

Размещено на http://allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра мировой экономики и менеджмента

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА БАКАЛАВРА

Методы управления и их роль в повышении эффективности деятельности предприятия

Работу выполнила

Карапетян Александр Витальевич

Научный руководитель,

канд. экон. наук, доц.

В.В. Заболоцкая

Краснодар 2015

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Методы управления предприятием и их характеристика

1.2 Теоретические подходы к понятию и оценке эффективности

деятельности предприятия

1.3 Исследование зарубежных моделей управления с позиции возможности их применения отечественными предприятиями

2. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ И 

ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Внутренний аудит качества как инструмент эффективности организации стратегического менеджмента на предприятии

2.2 Аналитические процедуры оценки качества системы стратегического управления предприятия на основе адаптации зарубежного опыта

2.3 Финансовое планирование как инструмент эффективного управления предприятием

2.4 Роль бюджетирования в системе управления деятельностью предприятия

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ С УЧЕТОМ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА

3.1 Анализ деятельности ООО «ЮгНефть-Лидер

3.2 Принципы формирования бюджета на предприятия ООО «ЮгНефть-Лидер

3.3 Рекомендации по совершенствованию управления предприятием на основе системы сбалансированных показателей (на примере ООО «ЮгНефть-Лидер

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ВВЕДЕНИЕ

аудит качество управление стратегический

Эффективность функционирования предприятий в значительной степени предопределяется не только экономическим потенциалом их производственных систем, конкурентоспособностью, но устойчивостью развития современных новых концепций и методов управления бизнесом. повышение эффективности деятельности предприятий в современных жестких условиях рынка является одним из приоритетных направлений развития экономики любой страны.

Формирование бизнес-среды и необходимость получения прибыли неразрывно связано с поиском эффективных методов управления предприятием на основе усовершенствования и оптимизации существующих бизнес-процессов. Современные правила рыночного поведения требуют от руководства предприятий согласованности мер администрирования на всех этапах и уровнях принятия управленческих решений, эффективность реализации которых во многом определяется конкурентными и стратегическими позициями, занимаемыми конкретным экономическим субъектом на рынке.

В современных экономических условиях возрастающая роль адекватного применения современных методов менеджмента и стратегического управления, в отечественных компаниях продиктована увеличением рисковой составляющей хозяйственной деятельности, усилением влияния стоимости бизнеса на эффективность финансово-хозяйственных операций, утратой полезности отдельных традиционных инструментов и методов реализации финансовых и стратегических целей.

Актуальность темы исследования определяется необходимостью совершенствования методов управления предприятием, расширения существующего инструментального пространства оценки эффективности качества операций в том числе в области управления финансовыми потоками, дальнейшей реализации на отечественных предприятиях современных подходов к принятию управленческих решений, учитывающих передовой зарубежный опыт в этой области.

Адаптация к отечественным условиям передовых зарубежных подходов менеджмента, их совершенствование в условиях динамично меняющейся экономической ситуации позволит отечественным предприятиям добиться высоких финансовых результатов и обеспечит им эффективность и финансовую устойчивость в современных жестких условиях экономических санкций.

Целью выпускной квалификационной работы является совершенствование методических подходов к оценке и управлению предприятием с учетом передового зарубежного опыта.

Исходя цели исследования сформированы задачи работы:

? изучить теоретические основы методов управления предприятием;

? рассмотреть подходы к понятию и сущности эффективности деятельности предприятия;

осуществить систематизацию преимуществ и недостатков зарубежных методов управления предприятия;

изучить особенности финансового планирования как инструмента управления финансами предприятия и определить роль и значение бюджетирования в системе управления предприятием;

исследовать значение и особенности реализации внутреннего аудита качества как инструмента оценки эффективности организации стратегического менеджмента на предприятии;

рассмотреть аналитические процедуры оценки качества системы стратегического управления предприятия на основе адаптации зарубежного опыта;

проанализировать организационно-экономический механизм деятельности предприятия, рассмотреть этапы формирования бюджета и провести анализ исполнения бюджета и движения денежных средств ООО «ЮгНефть-Лидер»;

обосновать и разработать рекомендации по совершенствованию системы управления ООО «ЮгНефть-Лидер» на основе системы сбалансированных показателей.

Предмет исследования - процесс управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

Объект исследования ? система менеджмента предприятия ООО «ЮгНефть-Лидер».

Степень разработанности темы исследования.В отечественных и зарубежных научных трудах ученых- экономистов нашли отражение результаты исследований в области теории и практики менеджмента, а также вопросы повышения эффективности управления на различных уровнях.

Информационной базой исследования послужили отечественные и зарубежные источники литературы в области менеджмента и финансового менеджмента, публикации периодической печати, статистические отчеты Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации, данные сети Internet, финансовая и управленческая отчетность ООО «ЮгНефть-Лидер».

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников литературы и приложения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Методы управления предприятием и их характеристика

В процессе управления предприятием используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, этапов процедур и операций, необходимых для принятия решений. В совокупности они образуют методы управления.

Методы управления ? способы осуществления управленческой деятельности для достижения поставленной цели.

Методы управления позволяют сформировать систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на выполнение основной цели предприятия. Основу системы методов, используемых в управлении предприятиями, составляет общенаучная методология, которая содержит системный и комплексный подходы к решению проблем (рис. 1).

Системный подход применяется как способ упорядочения управленческих проблем, он позволяет определить цели решения, выявить варианты, установить связи и зависимости элементов проблем , факторы и условия, которые оказывают воздействие на решение проблем.

Комплексный подход - это специфическая форма рассмотрения проблем управления. Он используется в стратегическом планировании в многоцелевой системе управления, которая активно взаимодействует с внешней средой (изучаются исследования многих наук, излагающих решения и содержание различных проблем общества, организаций, социальных явлений, психологии, социологии).

Моделирование - это обширная сфера применения в процессах управления, где решаются сложные проблемы, требующие системного и комплексного подходов при выработке решений. Моделирование осуществляется в несколько этапов, на которых уточняется постановка задачи, конструируется модель производства, проводится теоретический и экспериментальный анализ на достоверность. После практического применения и анализа полученных данных осуществляется при необходимости корректировка с целью ввода дополнительных данных, ограничений, критериев.

При решении проблем управления наибольшее распространение получили следующие модели: теория игр, теория очередей, линейное программирование, теории экономического анализа. Они позволяют решать большой класс задач управления с применением экономико-математических методов - методы на стыке экономики, математики, кибернетики. Эти методы используются при решении задач формирования цен, распределения ресурсов, программно-целевого планирования, межотраслевого баланса. Существует классификация методов управления, которая делится на три группы (рис. 1).

Размещено на http://allbest.ru

Рисунок 1? Методы управления предприятием [12]

Экономические методы управления основаны базируются на системе экономических интересов личности, коллектива и общества.

Организационно-распорядительные методы управления основаны на правах и ответственности людей на всех уровнях финансовой и хозяйствования и управления; эти методы также называются административными.

Социально-психологические методы управления основаны на формировании и развитии общественного мнения относительно общественно и индивидуально значимых нравственных ценностей - добра и зла, сути жизни, нравственных начал в обществе, отношений к личности и т. д.

Приведем характеристику методов управления предприятием.

Экономические методы управления (ЭМУ) - это способы воздействия на отношения людей и использование их экономических интересов.

Экономические интересы образуют в обществе интересы государства, коллектива и личности. Между этими интересами всегда существуют диалектические противоречия. Эти противоречия не искусственны, а существуют изначально, объективно. Все виды интересов присущи каждому работнику. Каждый работник заинтересован, во-первых, в результатах своего труда как такового; во-вторых, в результатах труда производственного коллектива, членом которого он является (бригада, цех, фирма); в-третьих, в результатах всего общественного производства. На первом месте должны быть интересы общества в целом, затем - интересы производственных коллективов и интересы каждой отдельной личности. Без создания материальных предпосылок существования общества, обеспечения безопасности его жизнедеятельности и стабильности невозможно нормальное существование личности и коллектива. Без обеспечения нормальных условий деятельности коллектива невозможно эффективное развитие каждого его члена.

Проблема сочетания личных, коллективных и государственных интересов всегда относилась к числу самых сложных. Она включает решение целого ряда задач, например, установление в каждый период наиболее рациональных соотношений между фондами распределения и потребления, между фондами заработной платы и поощрительными фондами и т. п.

Система ЭМУ включает две большие группы методов: прямой централизованный расчет и хозяйственный расчет.

Прямой экономический расчет основан на централизованном плановом директивном распределении и перераспределении материальных, трудовых и финансовых ресурсов в целях обеспечения расширенного воспроизводства. Он является плановым (т. е. осуществляется через план) и директивным. Директивность означает его обязательность, придает ему характер закона. Этот метод важен для ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций (природных и техногенных) и в ряде других случаев принимает форму субсидий и дотаций.

Хозяйственный расчет основан на использовании стоимостных категорий, соотнесении результатов и затрат в производстве и реализации продукции.

Система ЭМУ опирается на все рычаги хозяйствования: финансы, кредит, прибыль, фондоотдачу, рентабельность, заработную плату и т. д. Использование этих рычагов должно быть всегда только комплексным и системным, т. е. охватывать весь объект управления по всей его иерархии. Конечная цель системного и комплексного использования методов - создание объективных условий для эффективной реализации социально-экономических законов общественного развития в интересах личности, коллектива и общества.

Особое место в системе методов управления занимают организационно-распорядительные методы управления (ОРМУ). Они включают приемы и способы воздействия субъекта управления на объект управления на основе силы и авторитета власти - указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т. п. Эти методы устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и подчиненного, а также каждого звена и уровня управления.

ОРМУ обеспечивают персональную ответственность каждого из работников аппарата управления за результаты своей деятельности. Основа организационно-распорядительных методов управления - организационные отношения, объективно существующие в любом обществе, каждой социально-экономической системе.

ОРМУ выражают главным образом прямое директивное воздействие органов власти на управляемые системы, вследствие чего их часто называют административными. Эти методы имеют характер не прямого, а косвенного влияния авторитета власти на подчиненных; к ним относятся рекомендации, предложения, советы.

В целом ОРМУ достаточно разнообразны по своей природе, их можно классифицировать по направлениям воздействия. Рычагами такого воздействия являются: регламенты, нормы, инструкции, директивные требования, ответственность и полномочия, приказ, распоряжение и т. д.

Классификация выделяет три группы организационно-распорядительных методов:

1) распорядительные;

2) организационно-стабилизирующие;

3) дисциплинирующие.

Эти три группы методов всегда используются комплексно и тесно взаимосвязаны друг с другом.

Распорядительные и дисциплинирующие методы управления всегда действуют совместно с организационно-стабилизирующими, обеспечивая регламентирование, нормирование и инструктирование. Направления их действия заключаются в следующем:

- обеспечении стабильности организационных структур социально-экономической системы и условий их функционирования;

- безусловном подчинении власти каждого из процессов, протекающих в социально-экономических системах.

При этом все ОРМУ должны применяться в комплексе, способствуя организационной стабилизации системы менеджмента предприятия. Необходимость четкого и безусловного соблюдения дисциплины является законом функционирования больших технико-экологических и социальных систем, безопасности и развития общества. Вместе с тем ОРМУ требуют учета изменяющихся условий, несоблюдение которых приводит к возникновению и развитию разрушительных тенденций в системе. ОРМУ должны учитывать динамику, движение, многообразный, вероятностный характер причинно-следственных связей процессов и явлений в природе, обществе и мышлении. Поэтому регламенты, нормы, инструкции также должны изменяться со временем, не отставая, но и не опережая возможностей общества.

Главное в содержании организации как одного из основных методов управления - использование возможностей повышения эффективности производства путем выбора оптимального в данных условиях сочетания образующих его элементов. Типы сочетания этих элементов подвижны, обусловлены в конечном счете уровнем развития производства. Организация как метод управления имеет своей целью выявить дополнительные возможности и использовать их в процессе производства в качестве усиливающего его фактора. Выявление новых резервов производства - начальный этап организационного метода, за которым следует другой - использование обнаруженных резервов.

Организационное воздействие - главная черта организационных методов управления производством, обусловленных содержанием управления как процесса воздействия на производство в целях его оптимизации. Это содержание раскрывается в основных функциях управления, которые развиваются и реализуются с помощью организационных средств воздействия на различные параметры производства. Совокупность таких средств организационного воздействия на производство и составляет содержание ОРМУ.

Организационное воздействие всегда целенаправленно, определяется задачами производства, для которых оно обязательно.

Создание управляющей системы, которая была бы в состоянии эффективно управлять производством, составляет первое направление организационного воздействия.

Второе направление организационного воздействия - формирование процесса производства как стройной управляемой системы. Обеспечение устойчивого соответствия между управляющей и управляемой системами составляет содержание третьего направления организационного воздействия. Воздействие оказывается как на управляющую, так и на управляемую систему. Каждое из этих направлений организационного воздействия в системе управления предприятием реализуется в различных условиях и на типичных для предприятия ступенях управления. Общезаводская, как и цеховая, система оказывается источником, откуда исходит организационное воздействие. Для каждой из этих ступеней характерны свои черты воздействия.

Организационное воздействие на управляемую систему. Все эти системы разнородны как объекты, на которые оказывается организационное воздействие, по глубине, пределам, границам воздействия и его восприятию. Разнородны и требования, предъявляемые каждой системой к содержанию и методам организационного воздействия. Организационное воздействие может быть направлено на все системы одновременно. Но когда воздействие направлено на одну систему, оно находит отражение и в других системах в силу их цепной связи.

Глубина воздействия на систему определяется его силой, восприимчивостью данной системы, ее способностью принять воздействие определенной силы. От этой восприимчивости зависит эффект воздействия. Взаимная связь и зависимость силы воздействия и восприимчивости системы определяют границы, глубину и предел организационного воздействия на данную систему и, следовательно, на процесс производства.

Организационное воздействие на данную систему достигает цели, если система способна воспринять воздействие данного типа, если ее элементы допускают такие изменения в своих соотношениях, которые вызываются воздействием.

Организационное воздействие на техническую систему. Такое воздействие имеет своим объектом технический потенциал комплекса производства: сложившееся на предприятии единство орудий труда, систем машин, аппаратов, установок, сооружений и других технических средств, взаимно связанных и зависимых, расположенных в пространстве в определенных качественных и количественных соотношениях.

Организационное воздействие на техническую систему всегда ориентируется на реализацию достижений технического прогресса в формировании технической базы производства, но в организационном воздействии на техническую систему имеются определенные границы, обусловленные закономерностями в отборе ее различных элементов. В этих пределах возможны различные варианты воздействия, направленные на изменение типов сочетания и соотношений элементов технической системы.

Организационное воздействие на технологическую систему имеет ближайшей целью формирование и совершенствование этой системы, оно направлено на выбор оптимального сочетания живого и овеществленного труда, форм кооперации и сотрудничества, выбор темпа и режима производства, обеспечение заданного ритма производства и его устойчивости. Организационное воздействие на технологическую систему по стадиям развития и ступеням движения во многом схоже с его воздействием на техническую систему производства.

Для того чтобы была сформирована определенная технологическая система, должны быть предварительно, на стадии проектирования, решены проблемы отбора элементов технологической системы, ее общая конфигурация, связи и развитие ее составных частей.

Организационное воздействие на систему совместного труда направлено на обеспечение единства цели в труде всех участников процесса производства. Это единство опирается на техническую и технологическую системы и представлено в определенных качественных и количественных отношениях в структуре живого труда. Элементами системы совместного труда, на которые направлено организационное воздействие, являются также формы и средства активизации и стимулирования эффективности труда, формирование труда определенного качества, развитие нового отношения к труду, формирование новых средств охраны труда и обеспечение его безопасности. Организационное воздействие на систему совместного труда имеет своей непосредственной задачей проектирование определенной организации труда.

Организационное воздействие на экономическую систему производства имеет своим объектом все формы экономических связей процесса производства и направлено на то, чтобы повысить экономическую эффективность производства во всех его фазах, на всех участках и ступенях.

Воздействие на экономическую систему передается всем системам, побуждает к введению новой техники, переходу на новую, более совершенную организацию производства и труда, выпуску новой продукции и использованию новых материалов, выбору новых эффективных путей движения от источников сырья и материалов к сферам их производительного потребления.

Экономические закономерности должны быть использованы в применении к конкретным явлениям процесса производства. Управляющая система должна использовать экономические закономерности и, воздействуя на экономическую систему как на рычаг, привести в движение все остальные системы. Это воздействие по своему содержанию, формам и средствам должно опираться не только на организационные, но и на экономические методы.

Организационное воздействие в процессе производства всегда осуществляется путем воздействия на одну или несколько его систем. При всем многообразии типов этого воздействия наблюдается общая тенденция к обеспечению наибольшей подвижности и в то же время устойчивости совокупной системы производства. Подвижность системы основана на заложенных в ней возможностях изменений в отношениях и связях составляющих элементов, типах и формах взаимодействия этих элементов и всей системы с внешней средой. Устойчивость системы обеспечивается ее способностью воспроизводить основные типы внутренних и внешних связей и отношений.

Организационное воздействие на системы производства представляет собой одну из форм развития организации как функции управления: планирование, координирование, активизацию, контроль.

Очевидно, что процесс управления предприятием развивается в единстве всех его основных функций. Организационное воздействие теснейшим образом связано с планированием и опирается на сформулированные им задачи. Воздействие планируется как фактор развития процесса производства и становится объектом планирования.

Организационное воздействие на управляющую систему. В управляемой системе объектами организационного воздействия являются системы производства, а в управляющей системе - ее звенья: общезаводские службы, цехи и другие ячейки, в которых осуществляется непосредственный процесс производства.

Управляющая система оказывает воздействие на управляемую систему, но и сама подвергается воздействию. Подвижность управляющей системы выражается в непрерывном изменении форм, методов, приемов управления, направленных на поиск наиболее эффективных отношений между управляющей и управляемой системами. Поддерживать постоянную подвижность управляющей системы и в то же время обеспечивать ее устойчивость - главное в содержании организационного воздействия, оказываемого на управляющую систему.

Типы организационного воздействия на управляющую систему: организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование возникло из необходимости создать устойчивую основу для системы управления. Организационное регламентирование приобретает черты правовых норм, они обязательны для всей управляющей системы предприятия. Важнейшим элементом организационного регламентирования является структура управления, определяющая разделение труда в управляющей системе предприятия, ее ступени и звенья. Правовой базой этого элемента организационного регламентирования управляющей системы предприятия является Положение о предприятии.

В организационной структуре отражены не только общие принципы управления производством, но и преимущественно специфические черты процесса производства на данном предприятии. Организационное регламентирование осуществляется исходя из структуры управляющей системы предприятия, из общих принципов связи между содержанием и функциями управления, между функциями и структурой управления, в каждом структурном звене, между ступенями и между звеньями управляющей системы. На предприятиях разрабатываются такие статуты регламентирования, как Положение о линейных и функциональных звеньях управления, Положение о главном инженере, Положение о начальнике цеха, Положение о старшем мастере. Все эти положения представляют собой акты организационного регламентирования звеньев линейного управления.

Подобно Положению о линейных звеньях управления на предприятии разрабатывается Положение о функциональных звеньях управления, где отражается размежевание функций управления и обязанности, права и ответственность руководителей звеньев.

Статуты регламентирования, за исключением Положения о предприятии, утверждаются и разрабатываются управляющей системой предприятия. Это гарантирует возможность постоянного учета изменений в управляемой системе, процессе производства и его элементах, содержании, системе, структуре и организации производства. Учет новых, более эффективных методов решения проблем разделения труда и его интеграции в управляющей системе способствует созданию более совершенных типов размежевания функций управления в ступенях и звеньях управления, форм связи этих ступеней и звеньев, изменения в распределении обязанностей и прав руководителей звеньев управления.

При разработке статутов организационного регламентирования функций и структуры управления обязательно учитывается необходимость равновесия между гибкостью и устойчивостью управляющей системы. Поэтому регламентирование само становится элементом разделения труда, элементом, развивающим организацию как функцию управления, которая находит организационное отражение в структуре управляющей системы предприятия.

Организационное нормирование ? организационное воздействие на управляющую систему предприятия, как и организационное регламентирование. Различие в содержании и характере воздействия обусловлено той средой, на которую направлено организационное воздействие. Организационное регламентирование как тип воздействия оказывается слишком «жестким» для технологии и техники управления, которые предъявляют высокие требования к разнообразию форм и содержанию воздействия.

Организационное нормирование - более гибкий тип организационного воздействия на управляющую систему по сравнению с организационным регламентированием. Организационное нормирование как тип воздействия предполагает разработку организационных нормативов, определяющих меру, границы, пределы развития определенных процессов, и, как всякий процесс сложного действия, опирается на определенную методику.

Еще более гибкую форму организационного воздействия представляет собой организационно-методическое инструктирование.

Организационное нормирование в сочетании с организационно-методическим инструктированием - наиболее активные типы организационного воздействия на технологию и технику управления, информационную систему, процессы, операции, приемы управления и т. д. Основными актами, закрепляющими организационное воздействие на формы управления, являются организационно-методические указания, инструкции и нормативы.

Организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование применяются и для организационного воздействия на методы управления в рамках звеньев управляющей системы предприятия.

В современных условиях функционирования предприятия, среди актов организационного нормирования форм управления важную роль играют организационные карты связей и взаимодействия служб и звеньев управляющей системы предприятия. В этих картах представлены все типы связей ячеек и звеньев управляемой системы. Карты служат ориентиром в плане сокращения и спрямления путей управления, воспроизводят систему связей и взаимодействия, заложенную в управляющей системе.

Основу организационного нормирования и организационно-методического инструктирования составляют общие принципы управления и акты регламентирования. Наряду с этим в качестве исходной базы используются разработанные управляющими системами отраслей производства нормативы и организационно-методические указания и инструкции. Этого достаточно для того, чтобы, сообразуясь с общими принципами и методами управления и особенностями данного предприятия, разработать необходимые для организационного воздействия на формы управления организационные нормативы и организационно-методические указания и инструкции.

Составной частью технологии и техники управления является информационная система предприятия, нацеленная на обеспечение оптимального объема информации для каждого звена и каждой ступени управления, а также наиболее рациональные потоки информационных связей между ними. С этой целью разрабатываются нормативы информации и потоков, в частности, карта информационного потока для каждого звена управления.

Карты информационных потоков являются актом нормирования информации для каждого данного звена управления. Карты информационного потока разрабатываются для каждой ступени и каждого звена управляющей системы. Объектом организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются все процессы, операции и приемы управления. По степени обособленности и специализации процессы управления можно подразделить: а) на процессы, содержание которых насыщено исключительно операциями управления; б) процессы, содержание которых заполнено исключительно операциями исполнения; в) процессы, содержание которых заполнено операциями управления и исполнения. Это смешанный тип, в котором сочетаются черты первого и второго типов.

В целом, организационное воздействие на технологию и технику управления находит отражение в системе разделения труда и соответственно этому в организационной структуре управляющей системы предприятия.

Организационное воздействие на систему управления. Организационное воздействие на управляющую систему достигает цели тогда, когда оно распространяется и на управляемую систему.

Связать организационное воздействие на управляющую систему с таким же воздействием на управляемую систему - одна из задач организации управления. Поскольку управление представляет собой единство управляющей и управляемой систем, постольку организационное воздействие на систему управления нацелено не на управляющую и управляемую системы в отдельности, а в первую очередь на обеспечение их единства.

Организационное воздействие нацелено на формирование системы управления, установление устойчивых связей и отношений между элементами управляющей системы, определение границ и линий размежевания сфер и зон управления, регламентирование функций и структуры управляющей системы, разработку организационных нормативов и организационно-методического обоснования, организацию совместного труда в системе управления.

В арсенале методов управления наряду с организационным воздействием, направленным на формирование и становление системы устойчивых отношений и связей в процессе управления, возможно и воздействие, направленное на решение случаев по выполнению единичных актов управления, достигаемых силою приказа, распоряжения. Такое воздействие носит название распорядительного воздействия.

В отличие от организационного воздействия, направленного на формирование системы управления, распорядительное воздействие имеет целью решение единичных явлений. Организационное воздействие так относится к распорядительному воздействию, как совокупная система управления к его единичному акту.

Распорядительное воздействие формулируется так, чтобы не допускать никаких других вариантов в выборе приемов этого воздействия. Распорядительное воздействие не заменяет организационного воздействия и наоборот. Доводя до решения акты организационного воздействия, распорядительное воздействие опирается на эти акты, когда необходима конкретизация регламентирования и нормирования процессов управления.

В целом, все методы управления используют и формируют экономические интересы, взаимоотношения между субъектами экономики и их правовые отношения.

В заключение следует отметить, что как показало исследование, результативность бизнеса напрямую зависит от степени организации процесса управления на предприятии, быстроты и точности приятия управленческих решений. В настоящее время разрабатываются новые направления и методические подходы в отношении регулирования управленческой деятельности и экономического развития.

1.2 Теоретические подходы к понятию и оценке эффективности деятельности предприятия

Размещено на http://allbest.ru

Рисунок 2 ? Теоретические подходы к исследованию экономической категории "эффективность"

источник: составлен автором

Построение эффективной системы управления является достаточно сложным для предприятия. се большее значение имеет исследование сущности и методов оценки эффективности предприятия (рис. 2).

Анализ экономической литературы показал, что можно выделить несколько подходов к определению экономической эффективности, сгруппировав ряд определений.

В отдельную группу можно выделить понятия, которые характеризуют эффективность с точки зрения не производителя, а потребителя.

Экономическая эффективность - это такое состояние экономики страны, при котором потребности потребителей удовлетворены в максимальной степени при условии ограниченности ресурсов. Одной из основных причин такого большого разнообразия трактовок может быть то, что два абсолютно разных английских термина - effectiveness и efficiency - в большинстве случаев переводят на русский язык одним словом - эффективность. Но существует принципиальная разница: effectiveness трактуется как результативность в части достижения поставленных целей , в то время как efficiency подразумевает под собой экономичность в части рационального расходования ресурсов.

Проф. С. Ф, Покропивный отмечает, в мировой практике чаще всего используют термин «производительность системы производства и обслуживания» для обозначения результативности. Под этим определением понимают эффективное использование ресурсов (капитала, тура, материалов, земли, энергии и информации) при производстве товаров и оказании услуг [34].

Таким образом, производительность системы и эффективность производства - это, по сути, термины-синонимы, которые характеризуют один и тот же результат хозяйственной деятельности.

Многие авторы приравнивают понятия результативность, производительность, эффективность, экономичность. Несмотря на это, нельзя утверждать, что фирма работает эффективно, если она увеличила производительность труда или выполняет план по выпуску (т. е. достигает поставленных целей). Эффективность подразумевает под собой положительный результат по всем направлениям деятельности. То есть воспринимать понятие эффективности необходимо в широком смысле как понятие более емкое, которое уже включает в себя результативность, производительность (продуктивность) и экономичность (рис. 2).

По мнению С. Н. Рябухина понятие экономичность характеризует затратную сторону деятельности. Экономичными считаются такие решения, при которых ресурсы необходимого состава, качества и количества используются и приобретаются с минимальными издержками [23].

Размещено на http://allbest.ru

Рисунок 3 ? Соотношение понятий эффективность, результативность, продуктивность и экономичность

Результативность характеризует соответствие расходов и результатов тем или иным целям. При анализе результативности внимание акцентируется на мере соответствия конкретным потребностям фирмы или общества, в то время как при оценке производительности - на объемах продукции как таковой.

Производительность (продуктивность) выступает как соотношение объемов продукции с величиной затрат на ее производство. В государственном и частном секторах применяют интегральные индикаторы, которые соизмеряются с результатами расходов различных видов ресурсов, а также показатели производительности труда и других факторов затрат.

Исходя из вышесказанного, под экономической эффективностью понимается комплексное отражение конечных результатов использования ресурсов для достижения целей деятельности предприятия.

Таким образом, на наш взгляд, эффективность выступает как индивидуальный набор финансовых и нефинансовых показателей предприятий.

На наш взгляд, понятие эффективности носит системный характер, поэтому оно должно включать в себя позицию потребителей по отношению к производственной деятельности.

Проанализировав различную научную экономическую литературу приведем критерии и обоснуем классификацию эффективности деятельности предприятия. (рис. 4).

Размещено на http://allbest.ru

Рисунок 4 ? Виды эффективности предприятия

источник: составлен автором

Народнохозяйственная эффективность имеет место тогда, когда деятельность в конкретной фирме имеет положительное влияние на экономику страны.

Коммерческая (локальная) эффективность представляют собой конкретный результат деятельности предприятия, в результате чего, она имеет определенную прибыль.

Социальную эффективность выражают через смену, увеличение новых рабочих мест и уровня занятости, уменьшение рабочей недели, улучшение состояния безопасности жизни, окружающей среды и условий труда и быта и др. Однако, социальные последствия могут иметь и отрицательных характер - усиление инфляции, безработица, снижение экологизации производства.

Экономическая эффективность состоит из различных стоимостных показателей, которые представляют собой конечные и промежуточные результаты экспортной деятельности предприятия. На наш взгляд, к этим показателям следует отнести:

величину прибыли;

объем реализованной или товарной продукции;

рентабельность изделий (производства);

производительность труда;

общая экономия от уменьшения себестоимости произведенной продукции или экономия ресурсов (трудовых, материальных) и др.

Сравнительная эффективность показывает результаты сравнения существующих вариантов хозяйствования и выбор лучшего из них.

Абсолютная эффективность характеризует удельную (из расчета на одну единицу ресурсов или затрат) или общую эффективность деятельности предприятия на определенный промежуток времени. Сравнительная и абсолютная эффективность дополняют друг друга. Выявление наиболее выгодного варианта хозяйствования с экономической точки зрения всегда основывается на сравнении показателей абсолютной эффективности. При этом аналитическая оценка определяется посредством сравнения нормативных, запланированных и фактически достигнутых показателей, их динамики за определенный промежуток времени.

Эффективность от реализации конкретного продукта должная быть четно определена и понятна для всего менеджмента компании. При этом необходимо учитывать, что показатели эффективности будут различны для каждого сегмента рынка. Учитывая эти данные, существует возможность принятия экономически выгодных путей включения фирмы в международное разделение труда.

Эффективность предприятия управления хозяйственной деятельностью включает в себя оценку достижения целей, организованной структуры и подразделений, несущих ответственность за финансово-хозяйственную деятельность, уровней маркетинга и т. д.

Исходя из всего вышеизложенного, эффективность хозяйственных операций предприятия явление многогранное, которое включает в себя результативность, продуктивность и экономичность деятельность предприятия и проявляющееся в том, что производимая компанией продукция или оказываемая услуга находят спрос на рынке, в том числе и на мировом.

1.3 Исследование зарубежных моделей управления с позиции возможности их применения отечественными предприятиями

В современных условиях развития рыночных отношений традиционные системы оценки результатов их деятельности предприятия ориентированы главным образом на финансовые показатели и не предоставляют полной и достоверной информации для осуществления стратегического управления развитием предприятия.В научной экономической литературе, как показало исследование, по данной проблеме представлено несколько моделей, которые предназначены для оценки эффективности деятельности предприятия во взаимосвязи с ее общей стратегией. Рассмотрим сущность моделей более детально:

1. Модель причинно-следственных связей Тableau de bord (1932 г.). Причиной возникновения tableau de bord была неприспособленность французского бухгалтерского учета 1930-х г. для принятия адекватных управленческих решений. Данная модель, в первую очередь, помогает топ-менеджменту оперативно получать общее представление о деятельности предприятия и состоянии бизнес-среды.

Французская модель имеет примерно 20-30 финансовых и нефинансовых показателей, является достаточно закрытой, т.е. ориентированной исключительно на внутренних пользователей (менеджеров и другой персонал). Эта модель позволяет наилучшим образом информировать менеджеров о состоянии внутренних бизнес-процессов и внешней среды, в которой функционирует компания.

Информация, используемая в tableau de bord, может быть как финансовой, так и нефинансовой, причем на нижних уровнях управленческой структуры преобладает последняя. Чем выше уровень менеджмента, тем большая доля финансовых показателей используется для принятия решений, а данные в tableau de bord становятся все более обобщенными и все менее детальными.

В tableau de bord используются две категории показателей -- целевые и функциональные. Первые отражают стратегические цели предприятия, а вторые являются движущими факторами для их достижения. При этом определяется минимальный набор ключевых функциональных показателей, оказывающих основное влияние на достижение целевых. Данный набор должен корректироваться постоянно. Состав его может меняться в зависимости от выбранной стратегии.

Функциональные показатели включаются в модель tableau de bord исходя из соображений существенности их влияния на конечные (целевые) показатели. При этом, как правило, руководствуются законом Парето (80 : 20), согласно которому результат на 80% зависит лишь от 20% факторов, которые теоретически могут на него влиять. Поскольку в качестве целевых показателей на наивысшем (корпоративном) уровне используются собственно стратегические показатели (например, доля рынка или прибыль на инвестированный капитал), современная система tableau de bord является средством развертывания и контроля за выполнением стратегии фирмы.

Таким образом, модель причинно-следственных связей tableau de bord позволяет объединить в одной структуре стратегические и операционные показатели, обеспечить вертикальную связь и распределение ответственности на каждом организационном уровне.

2. Пирамида эффективности. К. МакНейр (C. J. McNair), Р. Ланч (Richard L. Lunch), К. Кросс (Kelvin F. Cross) ( 1990 г.). Основной концепцией этой модели является связь клиенто-ориентированной корпоративной стратегии с финансовыми показателями, дополненными несколькими ключевыми качественными (нефинансовыми) показателями.

Пирамида эффективности на четырех различных ступенях показывает структуру предприятия, обеспечивающую двухсторонние коммуникации и необходимую для принятия решений на различных уровнях управления. Цели и показатели связывают стратегию предприятия с его оперативной деятельностью. Другими словами, цели передаются вниз по организации, в то время как показатели - собираются снизу вверх. На верхнем уровне руководство предприятия или банка формулирует корпоративное видение. На втором уровне - цели подразделений и дивизионов конкретизируются применительно к определенному рынку и финансовым показателям. Клиенты и акционеры определяют то, что следует оценивать. Третий уровень - фактически не организационный. Скорее он состоит из ряда направлений в пределах предприятия или банка. Эти направления межфункциональны и пронизывают несколько структурных подразделений. Здесь цели и функции ориентированы на удовлетворение клиента и гибкость производства и являются связующими звеньями между верхними и нижними уровнями пирамиды. Три цели этого уровня показывают драйверы эффективности в отношении двух рыночных целей и одной финансовой. Кроме того, на этом уровне определяются такие оперативные цели, как качество, время поставки, длительность производственного цикла и потери от брака. Качество и время поставки непосредственно связаны с внешними действиями, а длительность производственного цикла и потери от брака служат индикаторами внутренних действий предприятия или банка.

В самой нижней части пирамиды, то есть в области операций, действия оцениваются ежедневно, еженедельно или ежемесячно. В верхней части пирамиды преобладают финансовые оценки, периоды которых существенно больше. По мнению авторов модели, система показателей должна быть интегрирована таким образом, чтобы оперативные оценки на нижних уровнях были связаны с финансовыми на верхних. Таким образом, эта модель корпоративного управления способна показать, что лежит в основе финансовых оценок и что ими управляет.

3. Модель Effective Progress and Performance Measurement (ЕРМ). Кристофера Адамса (C. Adams) и Питере Робертса (P. Roberts) (1993 г.) В этой модели важно, прежде всего то, что компания выполняет функции в следующих четырех ключевых направлениях:

? обслуживание клиентов и рынков;

? совершенствование внутренних процессов (рост эффективности и

? рентабельности);

? управление изменениями и стратегией;

? собственность и свобода действий.

4. Модель «стейкхолдер» помогает найти пути создания максимальной добавочной стоимости для каждой группы «стейкхолдеров». Стейкхолдер - это любое заинтересованное лицо в самом предприятии и вне его (например, акционер предприятия, банк, обслуживающий компанию, и т. д.). Первоначально необходимо определить интересы (потребности) каждой группы заинтересованных лиц. Затем выбрать индикаторы, использование которых позволит установить, достигнуты ли целевые показатели, то есть удовлетворены ли интересы каждой группы «стейкхолдеров». Набор индикаторов для каждой конкретной организации индивидуален. Причина - наличие своих ключевых компетенции, необходимость управления поддержкой и созданием конкурентных преимуществ требуют индивидуального подхода к их сравнительной оценке. Доказательство - отсутствие стандартизации систем оценочных индикаторов.

5. Трехзвенная модель была A.Федосеева. Вместо четырех фиксированных областей была введена трехзвенная модель: внутренние процессы, внешние процессы, финансы. По мнению автора, в данной модели необходимо использовать в контуре управления цепочку «цели - показатели - задачи». Также рекомендуется выводить из модели всё не относящееся к количественным показателям, то есть от всего неформализуемого избавляться как можно скорее. У руководства всегда должен быть набор совершенно недвусмысленных числовых показателей, которые будут мерой и зоной ответственности подчиненных за выполнение ими всех своих, в том числе и неформализуемых (не описываемых алгоритмами) обязанностей.

6. Методика KPI. В последние годы тема измерения эффективности, performance measurement, стала весьма популярной в мировой практике. Благодаря использованию KPI - ключевых показателей эффективности - предприятия не только оценивают свою работу, но и сравнивают полученные результаты с аналогичными показателями других компаний - конкурентов, поставщиков, клиентов. Суть методологии KPI состоит в том, что менеджмент предприятия или внешние консультанты, проанализировав бизнес-процессы, выделяют значимые для предприятия области деятельности и в этих областях назначают совокупность показателей, которые подлежат регулярному измерению на основе данных, полученных из учетной системы. Очень важно при выведении KPI определить такие показатели, которые будут понятны всем людям, участвующим в этих процессах: и тем, кто их устанавливает, и тем, кто непосредственно оказывает на них влияние. KPI - это некоторый способ ввести некоторую единую для всех систему координат для разных людей, работающих на разных участках процесса. Система ключевых показателей помогает смотреть на текущую ситуацию в стратегической перспективе.

В результате внедрения KPI мы получаем возможность адекватно управлять бизнесом в условиях быстрого темпа расширения деятельности, охватывать все многочисленные направления функционирования. Практически каждая из перечисленных систем имеет свои достоинства и недостатки, но их сравнение по ряду критериев, а также анализ практической применимости позволяют сделать вывод о том, что наиболее распространенной на сегодняшний день является сбалансированная система показателей (BSC).

Сравнительная характеристика аналогов BSC представлена в таблице 13. Большинство ведущих компаний мира уже реализовали или реализуют проекты с ее использованием BSC. В их числе: HP, Siemens, Philips, Volvo, Electrolux, DuPont, Mobil, AT&T, Motorola, Hilton, ABB, AVON [49].

Концепция ССП была разработана в начале 90-х гг. таким учеными как Р. Каплан и Д. Нортон.

СПП выступает важнейшим катализатором, обеспечивающим и ускоряющим реализацию процесса стратегического менеджмента. Это важнейший элемент предприятия, которое знает свои «потенциалы» успеха и рассчитывает их. ССП делает возможным построение бизнеса, сфокусированного на достижение долгосрочной стратегии. Стратегические цели разрабатываются на основе имеющегося видения и стратегии и имеют статус решающих и ключевых (рис. 5).

ССП эффективности организации предоставляет схему для перевода общей стратегии предприятия в термины операционного процесса.

На основе проведенных эмпирических исследований Р. Каплан и Н. Нортон доказали, что успешные предприятия в своих системах целей учитывают, как минимум, четыре перспективы: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы» и «Обучение и рост».

В отличие от классических перспектив «Финансы», «Клиенты» и «Процессы», название четвертой перспективы может различаться. У других авторов встречаются термины «Сотрудники», «Знания», «Инновации» или «Будущее». Например, компания Horvath & Partners использует термин «Потенциал» по двум причинам.