Стратегия совершенствования информационной сферы в предпринимательстве

Задачи глубокого анализа и принятия управленческих решений остались в не пределах данного пакета т.к. архитектура решения от 1С явлется более закрытой, нежели архитектура продукта Microsoft Access. Возможно, в дальнейшем эти функции и будут разработаны и интегрированы в данный программный продукт, но на данный момент этого нет. Так как это потребует дополнительных значительных материальных и временных затрат на перенесения накопленного багажа наработок на новую платформу. На данный момент ограничились только возможностью беспрепятственной выгрузки и загрузки данных между приложением 1С и базой данных на MS Access. Это позволило формировать документы в обоих приложениях и непосредственно принимать их в системе 1С как в центральном офисе, так и непосредственно на торговых объектах.

Задача тесной интеграции бухгалтерского учета в информационную систему решена частично, обработка данных в ней осуществляется, как и раньше, но вот обмен данными с остальными узлами системы существенно улучшился, за счет прямой загрузки документов в электронном виде в базу данных бухгалтерской программы. Что существенно сократило объем ручного ввода документов в программу.

3.4 Совершенствование информационной системы ООО «Арго»

В последнее время в России активно развивается новое направление автоматизации предприятий - системы для оптовой и розничной торговли. Эти системы не только полностью обеспечивают автоматизацию чисто бухгалтерских проблем, но и помогают осуществить оперативное управление деятельностью торговой организации. Сегодня уже можно говорить о сложившейся особой, отличной от традиционных бухгалтерских комплексов, сфере информатизации - автоматизированных торговых системах.

Предприятия торговли вообще и розничной торговли, в частности, не относятся к числу отраслей, особо чувствительных к информационным технологиям. Тем не менее, предприятии розницы одни из самых активных ИТ-заказчиков в торговле. По итогам 2006 года затраты на ИТ (включая внутренние ИТ-затраты и расходы на телекоммуникационные услуги) составили около 4,7 млрд.руб., что соответствует доле 1,6% в общих затратах на ИТ в экономике и доле в 1,5% в валовой прибыли отрасли. Предприятия остальных секторов торговли инвестируют в ИТ гораздо меньшую часть прибыли: предприятия общественного питания -- 1,3% от валовой прибыли, автодиолеры -- около 1%, оптовики -- чуть более 0,6%

Относительно высокий объем и устойчивый рост ИТ-расходов в секторе розничной торговле является заслугой продолжающих расти торговых сетей, которые аккумулируют в своих штаб-квартирах огромные финансовые ресурсы. Крупным сетям нужны и стандартные ИТ (минимально необходимые для торгового павильона современного уровня), и более «продвинутые» технологии -- нормальные для Запада, но экзотические пока для России (рис. 9).

Рис. 9. Темпы информатизации сектора розничной торговли

Потребность в большинстве стандартных ИТ диктуется расширением сетей, через взаимопоглощения и экспансию в регионы. В этой связи необходимо внедрение систем, обеспечивающих оперативный доступ к единой, обновляемой on-line, информационной базе, что позволяло бы повысить эффективность и эффективность взаимодействия внутри сети, а также в связях с поставщиками. Для розницы особенно важны технологии хранения данных и системы аналитической обработки информации, так как данные о состоянии в различных точках сети и на рынке быть доступны «час-в-час». Отдельный упор в последнее время делается на внедрении единой (для торговой сети) корпоративной мультисервисной телекоммуникационной сети, обслуживаемой одним оператором и обеспечивающей передачу разнородного трафика (звук, видео, Интернет, количественные данные и т.д.).

Есть и экзотические технологии, пока не нашедшие ещё применения в отечественных магазинах -- это автоматизированное обслуживание покупателя, когда ИТ, считывая штрих-код, выбранного покупателем товара, показывает месторасположение в торговом павильоне аналогичного (близкого по стилю, стоимости, размеру или иным параметрам) товара. В результате покупателю может быть без особых временных и трудо- затрат предложен целый набор близких по характеристикам товаров на выбор. Другой вариант, столь же экзотической пока для российских магазинов и российского покупателя ИТ, -- приложения на базе беспроводного Интернета, позволяющие покупателям, не покидая места рядом с полкой, на которой лежит понравившийся товар, выйдя в сеть, сравнить цены на него со средними ценами по другим торговым сетям, в других магазинах, районах и т.п.

Как бы ни были экзотичны многие из перечисленных технологий для российской культуры обслуживания и потребления, динамика ИТ-затрат свидетельствует о том, что предприятия розницы, похоже, входят во вкус. Затраты на ИТ технологии растут с каждым годом. Соответственно и уровень обслуживания, спектр предоставляемых услуг, маркетинговая политика розничных сетей все теснее взаимодействуют с рынком информационных технологий. На сегодняшний день, ни одна крупная российская розничная сеть не может обойтись без ИТ в своей повседневной работе.

В отечественной практике есть множество примеров неудачных процессов автоматизации, когда вместо сокращения объемов ручного труда, в результате такой автоматизации пришлось увеличивать количество обслуживающего персонала или система остается не востребованной заказчиком. Причины таких неудач, в первую очередь, кроются в невнимательности руководства компании к проекту внедрения. Следующие «по популярности» факторы неудач это отсутствие целей проекта и неформализованность бизнес-процессов компании то есть по сути отсутствие предпроектного обследования компании.

А среди факторов успеха выделяется заинтересованность менеджмента компании во внедрении системы. Это и участие руководства, и соблюдение плана внедрения, а также грамотная постановка целей и задач внедряемой системы, ну и само собой проведение обследование компании на наличие хаоса в бизнес-процессах, вместо того чтобы пытаться автоматизировать хаос.

Имеется два разных класса бизнес-задач, решаемых при внедрении автоматизированных систем.

Один класс задач - это обеспечение эффективного принятия и исполнения решений, то есть обеспечение ключевых лиц, принимающих решения, полной, оперативной и удобной для использования информацией, необходимой им для принятия решений и контроля за их исполнением. При этом ключевые лица - это не обязательно высший менеджмент. Это могут быть и рядовые сотрудники, в том случае, если от правильности и четкости выполнения ими своих обязанностей существенно зависят показатели деятельности компании. Для этого класса задач первоочередной задачей является создание и поддержка единого информационного пространства организации, интегрирующего, по возможности, всю корпоративную информацию и позволяющего презентовать ее в удобном для использования виде. К этому же классу примыкает такая бизнес-задача, как уменьшение зависимости компании от конкретных персоналий, что требует максимально возможного отчуждения существенной информации.

Имеется также другой класс задач - снижение операционных издержек за счет автоматизации рутинных операций, повышения производительности труда и внедрения автоматизированных систем контроля исполнения. Этот класс задач решается путем создания комплекса автоматизированных рабочих мест (АРМ), обеспечивающих максимально возможный сервис их пользователям.

Но, тем не менее, эти классы задач нужно разделять, так как от того, какие задачи признаются приоритетными, зависит как раз та последовательность разработки и внедрения.

Традиционные методологии внедрения информационных систем предполагают достаточно длительный процесс внедрения, включающий в себя предпроектное обследование и разработку Технического Задания (ТЗ) как отдельного этапа работ, утверждаемого Заказчиком.

Предпроектное обследование предметной области предусматривает выявление всех характеристик объекта и управленческой деятельности в нем, потоков внутренних и внешних информационных связей, состава задач и специалистов, которые будут работать в новых технологических условиях, уровень их компьютерной и профессиональной подготовки как будущих пользователей системы.

Для успешной автоматизации управленческих работ всесторонне изучаются пути прохождения информационных потоков как внутри предприятия, так и во внешней среде. Анализируется, классифицируется и группируется внутренняя и внешняя информация по источникам возникновения, рабочим местам исполнителей, экономическим характеристикам, объему и назначению, выявляются и разрабатываются схемы движения и функционирования информационных потоков, моделируются взаимосвязи элементов реальной управленческой деятельности внутри объекта и его поведение с контрагентами

Результаты предпроектного обследования сводятся в документ ТЗ на проектирование, где содержит полный перечень и описание подтвержденных пользователем (заказчиком) и подлежащих переводу на новую ИТ работ. Существуют государственные стандарт ГОСТ 34.602-89 на разработку ТЗ, а также стандарт на разработку информационных систем ГОСТ 34.601-90 на стадии создания.

Проекты по внедрению на предприятии системы электронного документооборота не являются сверхъестественными и уникальными и не имеют ничего общего с проектами разработки сложных технических систем и узлов - функции документооборота достаточно стандартизованы и .зачастую необходимости в разработке детального и формализованного ТЗ нет - обычно достаточно описать в свободной форме компактные и неформальные требования заказчика, в которых перечисляются автоматизируемых функции и документы.

Следующая стадия -- техническое и рабочее проектирование. На этой стадии формируются проектные решения по функциональной и обеспечивающей частям ИС. Подготавливаются классификаторы и носители данных, моделируется размещение информации в базе данных, включая элементы входных, промежуточных и выходных информационных составляющих, разрабатываются методы контроля и защиты данных.

Стадия внедрения ИС предполагает обучение всех категорий пользователей работе в новой технологической сфере, апробацию предложенных проектных решений в течение определенного периода, достаточного для освоения пользователями методики работы на новом АРМ.

После завершения этапа внедрения начинается стадия эксплуатации, т.е. живая работа системы в эксплуатационном режиме, который, однако, не исключает по мере надобности корректировок целевых функций и управляющих параметров включенных в нее задач. Возможность такого уточнения должна быть предусмотрена на этапе проектирования, являясь неотъемлемым свойством самой постановки управленческих задач.

Роль пользователя на стадии ввода в действие ИТ управления еще значительнее, чем на предыдущих ступенях ее создания. Ответственность заказчика возрастает, ибо он заинтересован во всесторонней проверке работоспособности системы, учитывая необходимость дальнейшей самостоятельной эксплуатации всех видов обеспечения ИТ и ИС в целом. Кроме того, на нем лежит обязанность по наполнению банка данных реальной информацией и ответственность за ее достоверность.

Основные этапы разработки и внедрения информационной системы:

1) Предъявление требований к новой системе и ее архитектуре.

2) Составление технического задания (ТЗ) разработчиком.

3) Утверждение (а если надо то отправка ТЗ на доработку) заказчиком.

4) Разработка системы по ТЗ.

5) Тестовая эксплуатация системы заказчиком и отправка на доработку разработчику.

6) Обучения персонала (сначала офисного, а затем и персонала торговых объектов).

7) Перенос актуальных товарных остатков и необходимых справочников в новую информационную систему.

8) Установка клиентских приложений на рабочих местах.

9) Собственно начало эксплуатации системы.

10) Сопровождение и поддержка системы.

На вид все достаточно просто и логично, но на деле же все оказывается куда сложнее.

Для предъявление требований к системе разрабатывалось ТЗ, а для предъявления требований к архитектуре системы исследовались бизнес-процессы предприятия. Проблема в том, что ТЗ - это формализованный документ, оценка которого доступна лишь специалистам в области корпоративных информационных технологий, которых на предприятии заказчика вполне может и не быть. После того как заказчик, тем не менее, вынужден принять и оплатить эту работу, на следующем этапе работ обычно выясняется, что функциональность, реализованная в программном обеспечении, соответствует ТЗ, но не отвечает реальным потребностям Заказчика. Это приводит к тому, что программное обеспечение, внедряемое в соответствии с принятым и утвержденным ТЗ заданием, не функционирует. Когда впоследствии выясняется, что поставляемая информационная система не соответствует ожиданиям заказчика и не удовлетворяет его потребностей, у поставщика наготове стандартный ответ - «все сделано в соответствии с проведенными обследованиями и согласованным техническим заданием» - с предъявлением этого самого ТЗ, на котором красуются подписи, как разработчика, так и заказчика. И возразить что-либо трудно, приходится опять платить за доработки - и процесс повторяется.

Подобная методология с масштабным обследованием бизнес-процессов заказчика и написанием отчетов и технических заданий может быть использована недобросовестными поставщиками информационных систем для «выжимания» денег из заказчика без обеспечения какого-нибудь адекватного результата. Как показала практика экономия на начальном этапе проектирования, обходится очень дорого ближе к концу разработки. В случае реализации данного проекта такое положение вещей имело место быть, но в более мягкой форме т.к. основой для разработки информационной системы являлась стандартная и широко распространенная конфигурация «Управление Торговлей», которая сама по себе является законченным продуктом и представляет собой хорошо отлаженный программный продукт для управления торговым предприятием.

Та информационная система, которая разрабатывалась для нужд сети, является всего лишь надстройкой над имеющимся функционалом. Из-за того, что в ТЗ не были достаточно подробно прописаны технические особенности разрабатываемых компонент, получилась такая ситуация, что они между собой плохо согласовывались или не согласовывались вообще, но формально все было в рамках ТЗ. Доработка таких, чисто технических, моментов потребовала дополнительных затрат порядка 20% от первоначальной стоимости проекта.

Вторым моментом, затруднившим внедрение проекта, является тот факт, что внедрение осуществляется на реально функционирующем бизнесе, остановить который не возможно. Каждый день информационное окружение меняется, происходят продажи, поставки товара и все эти изменения надо учитывать в процессе внедрения информационной системы. Для того чтобы минимизировать объемы этих изменений, для внедрения было выбрано межсезонье (январь месяц) когда на рынке затишье. В этот период есть возможность обучить персонал и без лишней спешки внедрять систему везде, где только нужно, а все изменения информации, произошедшие в информационном окружении вносить в базу вручную, благо объем информации относительно мал.

Чтобы не потерять критически важную информацию во время внедрения учет велся и в новой и в старой системе параллельно.

Помимо процесса внедрения СЭД остаются вопросы по сопровождению новой системы.

Сопровождение программ -- это трудоемкий и вечный процесс, протекающий от момента запуска системы в опытную эксплуатацию до завершения жизненного цикла приложения.

Это отдельный пласт задач, которые, так или иначе надо решать.

Сопровождение отнимает значительные ресурсы, как человеческие, так и финансовые (наем аутсорсинговых и консалтинговых компаний). Для многих типовая ситуация, когда лучшие специалисты, знающие систему, как свои пять пальцев, тратят массу времени на работу с пользователями, при этом, как правило, одни и те же пользователи и одни и те же проблемы.

Можно выделить основные направления:

1) Корректирующее сопровождение -- это исправление или обход ошибок и недочетов, выявленных в ходе эксплуатации программного обеспечения. На этой стадии пользователи ожидают от специалистов максимально оперативного решения проблем; а в идеале выявление ошибок вообще не должно касаться бизнес-пользователей.

2) Улучшающее сопровождение -- это дополнение программного продукта новыми функциями. Требования на расширение функционального охвата системы обычно исходят от пользователей и аналитиков. При этом задачи улучшающего сопровождения, как правило, выделяются в отдельные проекты с самостоятельными бюджетами, сроками и ответственными лицами.

3) Адаптивное сопровождение -- можно определить как внесение изменений в работающее приложение, необходимое для поддержки новых программных и аппаратных средств. При этом функциональность системы не нуждается в расширении. Приложение должно выполнять старые функции в новых условиях.

4) Профилактическое сопровождение (preventive maintenance) -- это модификация программного продукта на этапе эксплуатации для идентификации и предотвращения скрытых дефектов до того, как они приведут к реальным сбоям.

Существует еще и другая сторона сопровождения, также поглощающая немало человеко-часов, -- это управление сопровождением. Независимо от того, к какому типу сопровождения относится требование, и от кого оно поступило, от пользователя или от аналитика, требование это должно пройти определенный процесс согласований, меняя свой внутренний статус в зависимости от проведенных работ. Процесс управления требованиями представляет собой последовательность действий по регистрации, отслеживанию, анализу, принятию по нему решений, реализации, проверке и закрытию. Этот процесс требует принятия ряда решений руководителями различных подразделений и обмена информацией о поставленных задачах и произведенных работах между заинтересованными лицами.

Обычная картина для неформализованного процесса сопровождения -- специалист по системе затрачивает значительную часть своего рабочего времени на общение с пользователями по телефону, на разъяснение вопросов, касающихся эксплуатации ПО. При этом поступающая информация в лучшем случае фиксируется в Excel-файле и по мере внесения исправлений удаляется, а в худшем -- вообще записывается на клочках бумаги, периодически куда-то пропадающих.

В идеале должен быть другой сценарий сопровождения программного продукта. Например, у пользователя возникла проблема. Он звонит по телефону или пишет письмо по электронной почте в службу сопровождения и сообщает о ней. Назовем это письмо «Требованием», оно должно быть зарегистрировано, пользователю сообщается код регистрации.

Далее это требование должно быть передано экспертам для анализа. В случае, если есть возможность решить проблему «мирным» путем, то есть данное требование не порождает задач разработки программного кода или дополнительных регламентов, проблема может быть решена путем краткой консультации для пользователя.

Данная консультация в письменном виде, факсом или по электронной почте предоставляется пользователю и требование закрывается. В противном случае руководитель службы сопровождения определяет трудоемкость и техническую возможность исполнения данных работ. Координационный совет осуществляет определение бюджета реализации и приоритетов реализации данного требования. Далее к данному требованию формируются задачи, определяются исполнители, устанавливаются планы и т.д.

Модернизация ИС это долгий и многоплановый процесс, который должен охватывать всю организацию проходить по всем подразделениям и отделам. Так же этот процесс не может проходить одномоментно, особенно на действующем предприятии.

Поэтому целесообразно провести модернизацию поэтапно. Первый этап это модернизация документооборота связанного с основной деятельностью фирмы, а именно осуществление продаж, и проведение учета всех операций связанных с товаром, от заказа поставщику до получения в центральном офисе отчета о продаже товара. Следующим этапом должно стать осуществление сопровождения уже внедренных решений.

После того как первый этап системы успешно стартовал и нормально функционирует, а ее функционирование сопровождается разработчиками , можно переходить к дальнейшему совершенствованию.

Не смотря на сложности на этапе внедрения, в целом проект получился довольно успешным. При относительно низких, по масштабам сети, затратах фирма получила современную информационную систему, которая может эксплуатироваться долгие годы, без каких то существенных изменений. Приведу расчет стоимости проекта (труд сотрудников компании в расчет не брался):

1) Разработка ТЗ: 10500 руб.

2) Разработка информационной системы: 83000 руб.

3) Выезды специалистов: около 15000 руб.

4) Оплата дополнительных разработок (не по ТЗ) около 20000 руб.

Стоимость программных средств:

1) 1С: Предприятие 8.1 «Управление торговлей»: 12800 руб.

2) Дополнительное рабочее место: 4500 руб.

Стоимость торгового оборудования:

1) Фискальные регистраторы Феликс 02К: 16200 руб.

На разработку затрачено 128 500 руб.

Затраты на обеспечение офиса программными средствами(11 рабочих мест): 12 800+10*4 500= 57 800 руб.

Затраты на торговые объекты с одним фискальным регистратором (6 торговых объектов): 6*(12 800+16 200) =174 000 руб.

Затраты на торговые объекты с двумя фискальными регистраторами (4 торговых объектов): 4*(12 800+16 200*2) =180 800 руб.

Итого первоначальная стоимость внедрения с обеспечение торговых объектов необходимыми техническими и программными средствами составила: 128 500+57 800+174 000+180 800=541 100 руб.

Что составило около 0,26% от торговой выручки за 2007 год. Эти расходы уже указанны в статье расходов «оргтехника».

Из этой суммы около 150 000 руб. было оплачено в июне-июле 2007 года, а остальные средства были выплачены в ноябре-декабре 2007 года, что позволило сократить нагрузку на финансовые ресурсы фирмы.

Стоимость внедрения относительно масштабов фирмы оказалась не значительной. Осталось провести анализ оценки успешности самого проекта. А точнее проанализировать его экономическую эффективность. Как мы условились ранее, определять мы ее будем в следующих аспектах: как соотношение между затратами и получаемым результатом; как степень достижения поставленной перед ИС управления организацией цели и как результат сравнения экономических показателей деятельности управленческих служб, выявленных на этапе предпроектного обследования организации, с аналогичными показателями в условиях применения внедренной СЭД.

Замена существующей ИТ определяется прежде всего необходимостью повышения качества, эффективности управленческой деятельности организации. Это достигается за счет внедрения как процессного подхода, так, и автоматизации операций и систем управления.

В нашем случае проводить анализ, используя апостериорный путь (т.е. сравнение с показателями в условиях применения внедренной СЭД) еще рано т.к. 3 месяца с начала эксплуатации это очень маленький срок чтобы делать какие-нибудь выводы. Системе еще предстоит долгая «обкатка» в «боевых» условиях, что потребует дополнительных затрат на сопровождение и доработку программных модулей. Но по многим операциям получено сокращение существенное сокращение времени выполнения (табл. 6).

Таблица 6

Сравнение времени выполнения операции в старой и новой системе

№	Операция	Затраты времени в старой системе	Затраты времени в новой системе	Кол-во выполнений	Примечание
1	Выгрузка данных для управленческого анализа	3	1	еженедельно	Выгрузка данных в MS Access
2	Подготовка переоценок по всем торговым объектам	48	1	до 10 раз в год	Проведение акций и распродаж
3	Подготовка внутренних перемещений товара (на 3000 пар)	16	1	раз в 2-4 недели	С целью подбития размерных рядов, а также перекидка товара туда где он востребован в большей мере.
4	Создание заказа поставщику	3	0,5	2 раза в год	В старой системе ручной ввод, в новой затягивание файла счета от поставщика
5	Подготовка отчетов поставщикам	0,5	0,5	раз в неделю
6	Выгрузка справочников для торговых объектов (ночное время)	24	4	два раза в неделю	В старой система выгрузка данных для всей сети происходила в течении 3 суток,а в новой достаточно 4 часов
7	Учет продаж ( на один торг. объект)	2	0	ежедневно	В старой системе ручной ввод, в новой автоматически
8	Оптимизация товарных остатков	-	-		Выполняется в среде MS Access
9	Определение хитов и оутсайдеров продаж	-	0,1	еженедельно	Новая функция, в старой системе ее не было
10	Операции приема\отправки товаров	3	1	еженедельно

Постоянное сопровождение системы тоже дает положительные результаты в плане сокращение рутинного труда и приведу оценку доработок программных модулей за март месяц 2008 года (табл. 7).

Таблица 7.

Доработки ИС за март 2008 г.

Название доработки	Кол-во опера-ций в месяц	Трудо-емкость без автома-тизации, час	Стоимость исполнения функции без автоматизации, руб	Стоимость исполнения с автоматизацией, руб	Затраты на автоматизацию, руб	Значимость человеческого фактора	Требования к данной информации в других процессах
Отчет о продажах дневной	800	0,3	14400	-	1400	1	1,1
Ручной выбор номенклатуры при продаже	300	-	-	-	1400	1,5	1,5
Округление суммы со скидкой до 10 руб.	7000	-	-	-	3500	-	1,7
Загрузка документов ценообразо-вания	8	12	10800	900	350	1,5	2
Отладка накладной ТОРГ13	150	-	-	-	350	-	-
Макет ценника для распродаж	0,5	-	-	-	2100	-	-
Переработать обработку DBF Export	4	8	9600	3600	1400	1	2
Потоковый обмен с точками	96	0,3	8640	-	700	-	2
Новый бланк накладных внутреннее перемещение	150	1	15000	2500	2450	1,5	2

Следует добавить что цифры приведенные в столбцах стоимость исполнения функции без автоматизации и с автоматизацией это суммы затрачиваемые ежемесячно, а вот суммы приведенные в столбце затраты на автоматизацию это суммы выплаченные разработчику одноразово. Итого за март месяц стоимость разработки программных модулей составила 13650 руб. При этом без учета коэффициентов экономия на автоматизации составила 33240 руб. в месяц, а если еще принять во внимание коэффициенты оценки требований к человеческому фактору а также значимости данных для других операций то экономия составит около 120 тыс. руб., что составит более 20% от стоимости внедрения системы.

Эти коэффициенты приведены весьма грубо, но в целом они достаточно верно дают представление об автоматизируемой операции. Т.о. грубая оценка эффекта только доработок системы за 1 месяц март позволяет за 5-6 месяцев вернуть инвестиции направленные на разработку системы и закупку нового оборудования.

Так же с внедрением новой системы фирма отказалась от найма дополнительно двух операторов ПК, средняя заработная плата оператора ПК составляет около 18000 руб. т.е. дополнительная экономия только на заработной плате не принятых операторов составит 36000 руб. в месяц.

В целом, проект можно считать успешным. Срок возврата инвестиций по грубым оценкам не превышает полугода, что является весьма хорошим показателем. Руководство компании получило инструмент, который позволяет без больших временных затрат получать достоверную и оперативную информацию по положению дел, возможность проанализировать ситуацию с заказом, продажами и товарными остатками на торговых объектах и складах фирмы в виде удобных для восприятия и обработки отчетов.

Трудозатраты персонала за счет автоматизации операций сократились в разы, а для некоторых операций в десятки раз. Тем самым возрасла общая производительность труда.

Персонал торговых объектов теперь, имеет возможность, сосредоточится на главном: качественном обслуживании покупателей. А решение задач по учету товарных остатков, проведение продаж и др. операции взяла на себя автоматизированная информационная система.

В данный момент поддержка и сопровождение осуществляется внутренними силами ИТ подразделения компании, а также с помощью привлечения человека, являвшегося одним из основных разработчиков внедренной СЭД. На данный момент он уже успел сменить 3 места работы, но продолжает сотрудничать с сетью.

В связи с немногочисленностью и новизной системы, на данный момент, не удается наладить полный контроль за процессом сопровождения системы, но работы в этом направлении идут.

Все задания на доработку фиксируются документально. Первоначально требование к программисту оформляется в виде бланка заказа разработки, с указанием требований к доработке. Согласовываются трудозатраты. После проведения работ по документу-требованию в него проставляется результат исполнения. После этого документ передается в бухгалтерию, где производится оплата разработки, а сам документ-требование прикалываться к расходному кассовому ордеру. После того как ситуация стабилизируется, планируется все эти материалы перенести в единую электронную базу данных, в которой будут зафиксированы все доработки вместе с инструкцией по применению, комментариями разработчика с целью облегчения процесса дальнейшего сопровождения.

Работа с пользователями идет в следующем ключе:

1. Если операция обязательна к регулярному применению, то пишется регламент ее проведения, и он доводится до всех исполнителей.

2. Если при работе с системой у пользователей возникают ошибки, причем они характерны для большого числа пользователей, то пишется инструкция по пользованию данной функцией, в которой пошагово, используя изображения экранных форм, до пользователя доводится порядок выполнения той или иной операции.

Каждая такой разработанный документ инструкция или регламент дополняет собой библиотеку инструкций, а впоследствии эта библиотека будет использоваться как основа для подготовки и аттестации персонала. Это в итоге позволит спустя некоторое время (по оценке не более шести месяцев) получить квалифицированный персонал, способный эффективно взаимодействовать с новой информационной системой.

Заключение

Торговля, удовлетворяя нужды и запросы потребителей, является конечным звеном деятельности субъектов рынка. Особая роль принадлежит коммерческой деятельности, связанной с выполнением комплекса мер по доведению товаров от производителя до покупателя.

Основными ее задачами являются: изучение запросов и потребностей в товарах с ориентацией на покупательскую способность; определение ассортиментной политики; формирование и регулирование процессов поставки, хранения, подготовки к продаже и реализации товаров в увязке с целями деятельности предприятия; обеспечение заданного товарооборота материальными и трудовыми ресурсами. И выполнение этих задач необходимо обеспечить в условиях непрекращающейся ни на минуту конкурентной борьбы.

Утверждение о том, что без автоматизации не выдержать конкурентной борьбы, давно доказано опытом западного бизнеса и стало банальностью. Использование информационных технологий для управления предприятием делает любую компанию более конкурентоспособной за счет повышения ее управляемости и адаптируемости к изменениям рыночной конъюнктуры. Благодаря современным информационным технологиям изменился инструментарий в управлении фирмой. Настолько сильно изменился, что повлиял на все процессы, к которым имеют отношение менеджеры: планирование, организацию, руководство и контроль.

Автоматизация процессов позволяет:

1) Повысить эффективность управления компанией за счет обеспечения руководителей и специалистов максимально полной, оперативной и достоверной информацией на основе единого банка данных.

2) Снизить расходы на ведение дел за счет автоматизации процессов обработки информации, регламентации и упрощения доступа сотрудников компании к нужной информации. Изменить характер труда сотрудников, избавляя их от выполнения рутинной работы и давая возможность сосредоточиться на профессионально важных обязанностях.

3) Обеспечить надежный учет и контроль поступлений и расходования денежных средств на всех уровнях управления.

4) Руководителям среднего и нижнего звеньев анализировать деятельность своих подразделений и оперативно готовить сводные и аналитические отчеты для руководства и смежных отделов.

5) Повысить эффективность обмена данными между отдельными подразделениями, филиалами и центральным аппаратом.

6) Гарантировать полную безопасность и целостность данных на всех этапах обработки информации.

Но использование даже самых современных и самых дорогих информационных систем не является панацеей от всех бед. Как всегда все зависит от человека, а информационная система - это просто высокотехнологичный инструмент, который требует навыков обращения с ним. А также, высокой организационной культуры персонала, который будет им пользоваться.

Объектом исследования в дипломной работе выступила ООО «Арго» - розничная сеть обувных магазинов. На ее примере было продемонстрирован процесс внедрения новой информационной системы, которая обеспечила автоматизацию бизнес-процессов компании на качественно ином уровне, нежели существующая система предыдущего поколения.

Для руководителя предприятия в первую очередь важно, чтобы система автоматизации приносила реальную пользу. "1С: Предприятие 8. Управление торговлей" повышает эффективность работы предприятия за счет автоматизации рутинных операций, за счет ведения учета в реальном масштабе времени, за счет быстрой и удобной подготовки информации для принятия решений на разных уровнях. Большим преимуществом "1С: Предприятия" является то, что система очень быстро запускается в эксплуатацию и начинает приносить отдачу. При изменении масштабов, подходов к управлению или организации работ на предприятии перестройка системы не требует больших затрат. Это достигается за счет построения бизнес-решений на мощной современной технологической платформе. Важным достоинством системы "1С: Предприятие" является ев широкая популярность - более 3000 специализированных фирм и множество сертифицированных специалистов готовы помочь каждому предприятию в установке, эксплуатации и дальнейшем совершенствовании системы автоматизации.

В отличие от предыдущей версии 7.7, "1С: Предприятие 8" рассчитано не только на автоматизацию учета, но и на реальную помощь управленцам всех уровней, начиная с директора. Многие руководители оценят новые средства интерактивного анализа ситуации, получения детальных расшифровок интересующих показателей. Однако, еще более важна возможность получения и анализа управленческой информации на регулярной основе. Но не обязательно изучать экранные меню или детально знать функции системы, чтобы использовать "1С: Предприятие 8" как активный источник необходимых сведений. Например, опция "Рапорт руководителю" обеспечит формирование и представление обзора текущей ситуации - автоматически, регулярно, по заданному распорядку. Значения основных показателей, проблемы, требующие оперативного вмешательства, сопоставление результатов работы менеджеров - этот отчет можно просмотреть в Интернете, получить по электронной почте в командировке или поручить секретарю его распечатать.

В новой системе уделен максимум внимания тому, чтобы обеспечить эффективность ежедневной работы. Широкие возможности подготовки всех необходимых документов, управления товародвижением и ценообразованием, приема заказов и контроля их исполнения, оптимизации складских запасов, анализа товарооборота, планирования закупок и поставок сделают ее надежным помощником бухгалтера.

"1С: Предприятие 8. Управление торговлей" позволило создать в ООО «Арго» единое информационное пространство, организовать четкое взаимодействие подразделений.

Процесс модернизации информационной системы управления компанией предварялся исследованием основных бизнес-процессов, с целью определения целей и масштабов разработки.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия выявил наличие проблемы все увеличивающего размера товарных остатков.

Были даны следующие рекомендации по дальнейшему совершенствованию информационного обеспечения управления ООО «Арго»:

1) Совершенствование системы управления товарными остатками;

2) Определение оптимальной структуры финансово-экономической службы и полная интеграция ее информационных потоков в автоматизированную системы информационного обеспечения управления;

3) Применение средств моделирования бизнес-процессов для поднятия качества работы кадровой службы на новый уровень.

Данные рекомендации при условии их выполнения будут способствовать повышению конкурентоспособности фирмы, а также позволят получить более высокие финансовые результаты от коммерческой деятельности.

Список литературы:

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I, II // Система «Консультант +» - Справочно-правовая система. Санкт-Петербургский выпуск, 2008.

2. Авербух Р.Н., Крутик А.Б. Информационные и бизнес-коммуникации в предпринимательстве - Гатчина: ЛОИЭФ, 2006 - 146 с.

3. Ансофф И.К. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2003. - 356с.

4. Автоматизированные информационные технологии в экономике: Учебник/ Под ред. Г.А. Титоренко. - М.: ЮНИТИ, 2008.

5. Баканов М.И., Шеремет Л.Д. Теория экономического анализа: Учебник для вузов. - 4-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 414 с.

Бьёрн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования (Серия «Практический менеджмент»). / С.В. Ариничева Науч. ред. Ю.П. Адлер; М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.

6. Вводный курс по экономической теории: Учебник для лицеев/Российск. экономич. академия им. Г.В. Плеханова: Под. ред. Г.П. Журавлевой. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 363с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студ. вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2004. - 296 с.

8. Грабауров В.А. Информационные технологии для менеджеров. - М.: Финансы и статистика, 2007.

9. Забелин П.В., Моисеев А.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие.- М.: ИВЦ - Маркетинг, 2005.

10. Информационные технологии управления: Учебное пособие / Под ред. Ю.М. Черкасова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 410 с.

11. Информатика: Учебник.-5-е перераб. изд./Под ред. профессора Н.В. Макаровой. - М.: Финансы и статистика, 2006.-768 с.: ил.

12. Кирцнер И. Конкуренция и предпринимательство/ Пер. с англ. под ред. проф. А.Н. Романова - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004.-239с.

13. Корабельников В.М. Стратегия предпринимательства: Учебное пособие - СПб.: СПбГИЭУ, 2008.-145с.

14. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ./ Под. ред. Е.М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 1993. - 736 с. 79.Кретов И.И. Организация маркетинга на предприятии. - М.: Юристъ, 2001.

15. Крутик А.Б., Решетова М.В., Никольская Е.Г. Инновации и инвестиции в предпринимательстве - СПб: РГПУ им. А.И. Герцена, 2003. - 927 с.

16. Крутик А.Б., Инвестиционные решения в предпринимательстве - СПб.: РГГМУ, 2004 - 502 с.

17. Крутик А.Б., Бессонова Н.Ю. Модернизационное предпринимательство - СПб.: ЛГУ им. А.С. Пушкина, 2007. - 160 с.

18. Козырев А.А. Информационные технологии в экономике и управлении: Учебник. Второе издание. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2006.

19. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер.с франц. - СПб.: Наука, 2004. - 374 с.

20. Луценко Е.В. Системно-когнитивный анализ как развитие концепции смысла Шенка-Абельсона. Краснодар: КубГАУ, 2002.

21. Маркетинг: Учебник/ А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н.Романова. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 560 с.

22. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Разработка стратегии развития предприятия -требование времени// ЭКО. - 2005. - №11. - С. 13-24.

23. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2007.

24. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжениринг бизнеса: Реинжениринг организаций и информационные технологии. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 333с.

25. Осташевская А.И. Проблемы оценки рисков инвстиционных решений// Моделирование рыночных структур и процессов/Сб. науч. трудов. - СПб.: СПбГИЭА, 2002.

26. Олефиренко Б.А. Комплексная автоматизация - это реально: система на основе «1С: Предприятие» в компании ИТЛВ. // Бухгалтер и компьютер. 2005, №6. - С.9-12

27. Патрушина С. М. Информационные системы в экономике. - М.: Изд-во Бизнес, - 2007. - 352 с.

28. Пищиков С.П. Единство и борьба противоположностей: бухгалтерские системы и ERP. // Бухгалтер и компьютер. 2006, №1. - С.31-34

29. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение важнее, чем знания: Учебное пособие - М.: Дело, 2003.-153с.

30. Портер М., Майкл Э. Конкуренция/пер. с англ.: Учебное пособие.- М.: Издательский Дом «Вильяме», 2004. - 340с.

31. Попков В.П., Маркитантов И.Б. Методы и модели создания конкурентоспособной продукции. - СПб.: Издательство «Нестер», 2004.-127с.

32. Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

33. Родионова Л.Н., Контор О.Г., Хакимова Ю.Р. Оценка конкурентоспособности продукции// Маркетинг в России и за рубежом. - 2007. -№1.-С.63-78.

34. Рубин Ю.Б., Шустов В.В. Конкуренция: реалии и перспективы. - М.: Знание, 2004.

35. Сабецкая Г.Р. Система показателей конкурентоспособности потребительских товаров// ЭКО. - 2005. - №4. - С.87-92.

36. Соколов В.Н. Методы оценки предприятия. - СПб.: СПбГИЭА, 2006. - 144с.

37. Суворова Е. Автоматизация предприятия: когда и как // Бухгалтер и компьютер. 2004, №1. - С.15-21.

38. Семенов М.И. и др. Автоматизированные информационные технологии в экономике // Финансы и статистика. 2005, № 9.

39. Смирнова Г.Н., Сорокин А.А., Тельнов Ю.Ф. Проектирование экономических информационных систем: Учебник / Под ред. Ю.Ф. Тельнова. - М.: Финансы и статистика, 2007.

40. Стрелец И. А. Новая экономика и информационные технологии. - М.: Изд-во Экзамен, - 2006. - 256 с.

41. Титов А.Б. Оценка коммерческого потенциала нововведений. - СПб.: Изд. СПбГУЭФ, 2005.-140с.

42. Томпсон А.Л., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2006.- 412 с.

43. Технология автоматизированной обработки учетно-аналитической информации /Королев Ю.Ю., Мн., УП «ИВЦ Минфина», 2008.

44. Уткин В. Б., Балдин К. В. Информационные системы в экономике. - М.: Изд-во Финансы и статистика. - 2007. - 288 с.

45. Умнова Э.А., Шаниров М.А. Система автоматизированной обработки учетной информации. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 246с.

46. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 2-е изд., - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2006. - 615 с.

47. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление: Учеб. пособие для вузов. - М.: ИНФРА - М. - 2005. - 312 с.

48. Федоров Б., Макаренко В. Внедрение информационных технологий в систему управления предприятием // Персонал Микс. 2006, №1.

49. Финансовый менеджмент: Теория и практика: Учебник /Под ред. Е.С. Стояновой. - М.: Перспектива, 2005. - 655 с.

50. Чистов Л.М. Эффективное управление социально-экономическими системами. - СПб.: ТОО ТК «Петрополис», 2007. - 475с.

51. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.:ИНФРА-М, 2006. - 176с.

52. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Основы розничной торговли. Розничная торговля. - 3- е. изд., перераб. И доп. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. - 800с.

Приложение 1

Модель структуры информационной системы «как есть» («As Is»)

Приложение 2

Модель структуры информационной системы «Как должно быть» («To be»)

Размещено на Allbest.ru