Ситуаційний, чи "SWOT-аналіз" (перші букви англійських слів: Strengths - сильні сторони; Weaknesses - слабкі сторони; Opportunіtіes - можливості; Threats - небезпеки, погрози), може здійснюватися як для організації в цілому, так і для окремих видів бізнесу. Його результати використовуються при розробці стратегічних планів і планів маркетингу, а також для оцінювання внутрішнього та зовнішнього середовища бізнесу.

SWOT-аналіз являє собою групування факторів маркетингового середовища на зовнішні та внутрішні (відносно фірми) та їх аналіз з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на маркетингову діяльність фірми. Схематично процес SWOT-аналізу поданий на Рис.2

Рис.2 Процес SWOT-аналізу

Основні завдання SWOT-аналізу:

виявлення маркетингових можливостей, які відповідають ресурсам фірми;

визначення маркетингових загроз і розробка заходів щодо знешкодження їхнього впливу;

виявлення сильних сторін фірми й зіставлення їх з ринковими можливостями;

визначення слабкостей фірми та розроблення стратегічних напрямів їх подолання;

виявлення конкурентних переваг фірми та формування її стратегічних пріоритетів.

Узагальнювальним елементом SWOT-аналізу, на якому базується формування маркетингової стратегії фірми, є матриця сильних та слабких сторін, можливостей та загроз (див. рис.5.1).

Сутність матриці SWOT полягає в тому, що вона дає змогу завдяки різноманітним комбінаціям сильних та слабких сторін, можливостей та загроз формувати оптимальну маркетингову стратегію фірми згідно з умовами ринкового середовища.

Матриця "Бостонської консультаційної групи" (БКГ)

Побудова цієї матриці дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства по кожному напрямку його діяльності і на основі результатів аналізу цієї позиції вибрати правильну стратегію дій підприємства на ринку і оптимальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між різними напрямками діяльності.

Види (напрямки) діяльності підприємства досліджуються за двома параметрами:

1) темп росту ринку, який є найважливішою характеристикою привабливості ринку;

2) відносна доля ринку, яка визначає силу позиції підприємства в конкурентній боротьбі на даному ринку.

Визначення цих параметрів дозволяє класифікувати всі напрямки діяльності підприємства за чотирма групами: „зірка", „дійна корова", „собака" та „дика кішка" (рис.3).

Рис.3 Матриця БКГ

Для кожного квадрата побудованої матриці розробляються спеціальні рекомендації, які повинні бути враховані при розробці антикризової товарної політики (табл.2).

Таблиця 2

Рекомендації по антикризовим заходам

„Зірки" Ідеальний випадок, який поєднує високі перспективи росту ринку з сильними позиціями підприємства на цьому ринку. Зірки - джерело не тільки короткострокового, але й довгострокового прибутку підприємства, саме через це вони є найкращим об'єктом для вигідних капіталовкладень. „Зірки" слід оберігати та зміцнювати. Стратегія підприємства по відношенню до напрямків діяльності, які визнані „зірками", повинна бути спрямована на підтримку або збільшення питомої долі ринку, збереження досягнутих переваг та факторів успіху.3 цією метою може застосовуватися політика надання цінових знижок, збільшення реклами, розширення мережі пунктів продажу тощо

„Дійні корови" Підприємство має сильні позиції на зрілому ринку. Ці напрямки діяльності приносять підприємству високий стабільний прибуток, хоча росту тут не передбачається. Тому у відношенні таких напрямків діяльності підприємство прагне зберегти свою долю ринку на даному рівні. Основна ціль підприємства у відношенні „дійних корів" - отримання максимального прибутку за короткий період. Капіталовкладення тут обмежуються необхідним мінімумом. Прибуток „дійних корів" інвестується в інші, більш перспективні напрямки діяльності. Найбільш поширені стратегії по відношенню до цих напрямків діяльності підприємства це: збереження досягнутих переваг та політики цінового лідера, інвестування коштів у нові технології та розвиток, перелив коштів в більш перспективні сфери

Назва групи (клітини матриці) Рекомендації по антикризовим заходам „Собаки" Слабкі позиції підприємства поєднуються з низькими темпами росту ринку. Такі напрямки діяльності безперспективні, а тому в загальному випадку підприємство повинно позбавитися „собак". Як наслідок, у відношенні „собак" використовуються стратегії вилучення капіталовкладень та збору врожаю, тобто отримання максимально можливого прибутку за мінімально можливий строк, використання коштів, що вивільняються, для підтримки інших напрямків діяльності підприємства

„Дикі кішки" Позиції підприємства нестійкі, але перспективи розвитку ринку достатньо привабливі. їх іноді називають також „знаками питання" або „тяжкими дітьми". Такі напрямки діяльності потребують більш детальної оцінки. Тут у підприємства є декілька стратегічних можливостей: інвестувати у такі напрямки діяльності, щоб закріпити позиції підприємства на перспективних ринках та перетворити „дику кішку" на „зірку" або ліквідувати даний напрямок діяльності, якщо у підприємства немає можливості здійснити інвестиції

Незважаючи на простоту та зрозумілість, які обумовили поширеність матриці БКГ, їй притаманні серйозні недоліки:

темпи росту ринку не завжди можуть служити адекватною оцінкою привабливості ринку: крім росту, важливі такі фактори, як абсолютний розмір ринку, циклічність, сезонність, юридичні обмеження, врахування стадії життєвого циклу продукції та ін.;

відносна частка ринку не завжди точно характеризує конкурентний статус підприємства; важливу роль відіграє фінансова могутність підприємства, якість продукції, володіння патентами, ліцензіями, адекватність системи управління підприємством тощо;

модель не враховує взаємодію різних напрямків діяльності підприємства (синергічний ефект їх взаємодії).

Аналіз середовища за методикою структурного аналізу п'яти конкурентних сил М. Портера вкрай корисний при проведенні систематичних оцінок тиску конкуренції на ринку не тільки тому, що є широко поширеним методом аналізу, але і через відносну простоту.

Ключовим етапом аналізу виробництва і конкуренції є дослідження процесу галузевої конкуренції, основного джерела тиску, що робиться, з боку конкурентів на позицію даної фірми. Без аналізу процесу галузевої конкуренції - особливостей конкурентної боротьби і "правил ведення гри" - керуючі не в змозі розробити успішну з погляду ведення конкуренції стратегію.

Незважаючи на існуючі галузеві розходження, власне процес конкуренції мало чим відрізняється від однієї галузі до іншої. Конкуренція в галузі може бути представлена у виді рівнодіючої п'яти сил конкуренції:

1. Суперництво серед конкуруючих продавців товарів даної галузі.

2. Потенційне входження нових конкурентів.

3. Спроби компаній інших галузей розширити коло споживачів своїх товарів-замінників.

4. Торгова міць і "важіль" постачальників факторів виробництва.

5. Торгова міць і "важіль" покупців продуктів галузі.

Суперництво серед конкуруючих продавців.

Наймогутнішою серед п'яти сил конкуренції є конкурентна боротьба серед фірм, що суперничають.

Стратегія конкуренції компанії є частиною стратегії бізнесу і складається з:

§ підходів керівництва до ведення конкурентної боротьби з метою досягнення успіху на ринку,

§ наступальних кроків по завоюванню конкурентної переваги над фірмами-суперниками,

§ оборонних кроків по захисту своїх конкурентних позицій.

Основне питання - яким чином компанія може домогтися переваги над суперниками. Успіх стратегії однієї фірми залежить від конкурентної потужності і стратегії конкуренції фірм-суперників. Як тільки фірма починає якийсь стратегічний крок, то конкуренти завжди можуть відповісти зустрічними оборонними чи наступальними контр шагами. Таким чином, конкуренція являє собою гру стратегій, кроків і контр шагів, що розвертається в умовах наближених до бойового.

Конкурентні війни між продавцями можуть приймати різні форми і відтінки. Озброєння конкурентів складається з: ціні, якості, особливості пропонованих товарів і послуг, гарантії і гарантійного обслуговування, реклами, розподільчої і дилерської роздрібної мережі, сприйнятливості до досягнень науково-технічного прогресу і т.п.

Відзначимо виняткове значення двох основних принципів ведення конкурентної боротьби:

1. використання могутньої стратегії конкуренції однією компанією підсилює тиск конкуренції на інші компанії;

2. способи використання конкурентами зброї в ході відповідних маневрів визначають "правила конкуренції" і вимоги успіху в даній галузі.

Після вивчення специфічних правил конкуренції в даній галузі керівництво може визначити міць своєї власної конкурентної сили. Існує цілий ряд факторів, що впливають на конкурентну міць продавців, що суперничають:

1. Конкуренція підсилюється в міру росту числа конкурентів і в міру вирівнювання їхньої потужності і розмірів.

2. Конкуренція підсилюється в міру уповільнення росту попиту на продукцію галузі.

3. Конкуренція стає інтенсивніше, коли галузеві умови підштовхують суперників до зниження ціни.

4. Конкуренція сильніше, якщо витрати, що несе споживач при переключенні від одного продавця до іншого, низькі.

5. Конкуренція сильніше, коли один чи кілька конкурентів незадоволені своєю позицією на ринку й уживають заходів по розширенню своїх позицій за рахунок інших конкурентів.

6. Конкуренція підсилюється пропорційно розміру винагороди за успішний стратегічний крок.

7. Конкуренція значно інтенсивніше, коли витрати на те, щоб піти з галузі, вище витрат, зв'язаних із продовженням конкурентної боротьби в даній галузі.

8. Інтенсивність конкуренції стає непостійною і непередбаченою, коли росте гнучкість конкурентів щодо вибору стратегії підбора кадрів, пріоритетів корпорації, ресурсів і країн.

9. Конкуренція підсилюється, коли могутні компанії з інших галузей здобувають слабкі фірми даної галузі і починають агресію з метою перетворити придбані компанії в лідерів.

Сила конкуренції потенційних новачків.

Новачки, що входять у галузь несуть нову погрозу, що залежить від двох груп факторів:

1. вхідних бар'єрів

2. очікуваної реакції фірм галузі на появу новачків.

Існує кілька основних вхідних бар'єрів:

- Економія масштабу.

- Неможливість одержання доступу до технологічних і спеціальних ноу-хау.

- Наявність ефекту кривої досвіду.

- Відданість покупця торговій марці.

- Потреби капіталу.

- Невигідне положення за рівнем витрат, що не залежить від обсягу виробництва.

- Доступ до розподільних каналів.

- Регулюючі положення.

- Тарифи і міжнародні торгові обмеження.

Сила конкуренції продуктів-замінників.

Сила конкуренції товарів-замінників виявляється в декількох напрямках.

По-перше, наявність легкодоступних товарів-замінників установлює стеля цін, по яких виробники продукції даної галузі можуть продати свої товари, не дозволяючи при цьому споживачам переключитися на товари-замінники і не викликаючи ерозії ринку.

По-друге, наявність товарів-замінників неминуче наштовхує споживачів на порівняння якісних параметрів і ціни пропонованих товарів з товарами-замінниками.

По-третє, інтенсивність конкуренції залежить від того, наскільки важко чи дорого споживачам продукції галузі переключитися на продукти-замінники.

Сила постачальників.

Cила тиску постачальників залежить від умов, що склалися на ринку товарів, пропонованих постачальниками. Сила конкуренції з боку постачальників слабшає якщо:

§ товари, що поставляються ними, стандартні і є в наявність на вільному ринку, якщо існують гарні товари-замінники і переключення на них неважко, благополуччя постачальника залежить від благополуччя споживача.

Тиск постачальників на споживачів зростає якщо:

§ наслідки збільшення цін не можуть бути перекладені цілком на плечі покупців вироблених галуззю товарів і послуг, якщо пропонована ними продукція

а/складає значну частину галузевих витрат виробництва,

б/має вирішальне значення для галузевого виробничого процесу,

в/істотно впливає на якість кінцевої продукції,

§ якщо споживачам їхньої продукції важко чи дорого переключитися на іншого постачальника, якщо продукція, що поставляється ними, обходиться споживачам дешевше, ніж налагодження власного виробництва, якщо з якоїсь причини постачальники не мають можливості чи бажання поставляти продукцію необхідної якості.

Сила покупців

Сила покупців також може ранжируватися від сильної до слабкої і залежить від:

§ величини покупця і розмірів покупки. Чим крупніше покупці і чим більше розмір їхньої покупки, тим більш незговірливі вони з продавцями;

§ витрат на переключення на товари-замінники. Якщо ці витрати невеликі, то покупці мають більшу гнучкість і задовольняють свої потреби, як правило, звертаючись відразу до декількох продавців, що додає їм додаткову силу на переговорах із продавцями;

§ величини диференціації продукції. Якщо вироблений продукт стандартний, то покупцю набагато легше не тільки знайти продавців товарів - замінників, але і переключитися від одного продавця до іншого без особливих витрат.

Величезна аналітична цінність моделі п'яти сил конкуренції складається в систематизації діючих сил конкуренції. Аналіз конкуренції має на увазі оцінку величини кожної з п'яти сил. Рівнодіюча визначає рівень конкуренції на даному ринку товарів і послуг.

Щоб справитися із силами конкуренції стратеги-керівники розробляють підходи, що дозволяють:

1. ізолювати, наскільки це можливо, фірму від п'яти сил конкуренції,

2. змінити правила конкуренції на користь своєї компанії,

3. зайняти сильну позицію, з якої можна буде "керувати" ходом конкуренції.

Керівники-стратеги не можуть справитися з цією задачею без попереднього глибокого аналізу загальної картини конкуренції в галузі крізь призму п'яти сил конкуренції.

Розділ 4. Діагностика зовнішнього середовища ПП "Експрес"

4.1 Характеристика поліграфічного підприємства „Експрес”

4.3 Обґрунтування конкурентних стратегій для кожного напрямку діяльності підприємства