Аналіз впливу зовнішнього і внутрішнього середовища на державне підприємство "Універсал–Авіа"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

Актуальність теми. Проблема стану внутрішнього і зовнішнього середовища організації, стала актуальною так як під впливом змін, які у світової й вітчизняної економіці, з'являються нових форм організацій та інтеграції. Оскільки від керівництва залежить виживання організації, менеджер зобов'язаний виявляти суттєві чинники зовнішньою і внутрішньою середовища проживання і пропонувати підходящі способи реагування для цієї впливу. Це необхідно, оскільки організація є відкритої системою, яка від взаємообмінувводимими ресурсами і результатами діяльності, зі зовнішнім світом. Отже, організації повинні прагнути бути може ефективно реагувати пристосовуватися до змін як внутрішнього, і зовнішнього оточення, щоб забезпечити виживання і досягнення поставленої мети. І тому необхідно постійно оцінювати і аналізувати стан внутрішньої і до зовнішньої середовища.

Мета курсової роботи - аналіз впливу зовнішньою і внутрішньою середовища на державне підприємство «Універсал - Авіа».

Об'єктом є державне авіаційне підприємство «Універсал - Авіа».

Предметом курсової роботи є складова внутрішнього та зовнішнього середовища державного підприємства «Універсал - Авіа».

Завданням даної курсової роботи є:

- розглянути внутрішнє середовище організації

- охарактеризувати поняття зовнішнього середовища і класифікувати його чинники

- провести загальний аналіз підприємства

- охарактеризувати взаємообумовленість внутрішньої структури та складових зовнішнього середовища державного авіаційного підприємства «Універсал - Авіа»

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ВНУТРІШНЬОГО ТА ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Внутрішнє середовище організації, внутрішні змінні

Внутрішнє середовище підприємства є сукупністю підсистем, елементів, компонентів і чинників, які формують його довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу підприємства [9, c. 201].

Внутрішнє середовище кожної організації формується під впливом перемінних, що роблять безпосередній вплив на процес перетворень (виробництва продукції, послуг).

Внутрішні змінні - це ситуаційні фактори всередині організації, що постійно знаходяться в полі зору менеджерів:

1) Цілі організації;

2) Структура організації;

3) Завдання організації;

4) Технологія організації;

5) Люди (персонал)організації [10, с. 230].

Будь-яка організація розглядається як група людей із загальними цілями (перший змінний фактор). Того, що люди не змогли б досягти поодинці, вони досягають в організації, тому її можна розглядати як засіб досягнення мети.

Мета - це конкретний кінцевий стан чи очікувані результати роботи групи людей, які певним чином організовані. Такі кінцеві результати розробляються в процесі планування і доводяться учасникам виробництва. Різні типи організацій мають різні цілі. Якщо ціль - одержання прибутку, то організації займаються виробництвом товарів чи наданням послуг. Якщо організації безприбуткові, то їхньою метою є виконання свого призначення в рамках асигнованих бюджетних засобів.

Залежно від масштабів намічених змін і встановленого терміну досягнення кінцевого результату цілі організації діляться на короткострокові, або тактичні (результат очікується в найближчому майбутньому), середньострокові і довгострокові (стратегічні), для досягнення яких необхідно п'ять і більше років.

З усієї сукупності цілей насамперед виділяють основну, генеральну ціль, котру деякі автори (У. Кінг, Д. Кліланд) називають місією або програмною заявою організації (Ф. Котлер). Генеральна ціль (місія) є найбільш широким за змістом і рівнем узагальнення умов і перспектив розвитку рішенням, що приймається керівництвом підприємства. Місія характеризує сутність об'єкта управління, мету його існування і властиве організації і сфері управління місце і призначення.

Глобальну (генеральну) ціль необхідно підкріпити комплексом заходів, що забезпечували б досягнення бажаного результату. У зв'язку з тим, що реалізація таких заходів потребує визначеного часу і засобів, генеральна ціль містить у собі систему цілей щодо основних напрямів діяльності підприємства, орієнтованих на виконання ним своєї місії. Реалізація кожної з них пов'язана з розробкою власної стратегії. Одним із напрямків стратегічного планування є зовнішньоекономічна діяльність.

Найбільш поширене визначення цілей на основі таких головних функцій промислового підприємства:

? виробничо-технологічної, що відображає основне призначення організації у виробництві даного виду (видів) товарів і послуг відповідної якості;

? господарсько-економічної, обумовленої необхідністю забезпечення рентабельної роботи підприємства;

? науково-технічної, пов'язаної з використанням можливостей НТП як умови виробництва конкурентоспроможної продукції;

? зовнішньоекономічної, що визначає поведінку організації на зовнішніх ринках збуту;

? соціальної, пов'язаної із забезпеченням відповідного рівня соціального захисту працівників;

? екологічної, обумовленої необхідністю наближення до мінімуму техногенного навантаження на природне середовище.

Визначення цілей підприємства ускладнюється браком загальновизнаних методик. У вирішенні цього завдання перевага надається творчим, неформальним підходам. Водночас певне практичне значення мають такі загальні правила:

? цілі мають визначатися на основі відповіді на запитання, що таке виробничо-збутова діяльність організації (її бізнес), в якому напрямку вона розвивається і якою їй варто було б бути. Виявлені при цьому цілі визначають дії, спрямовані на реалізацію основного завдання підприємства;

? цілі мають бути реальними, стимулюючи до певних практичних дій, і поділятися на конкретні завдання, виконання яких може бути доручено відповідним особам. Таке членування є основою для оцінювання дій і стимулом для досягнення цілей;

? цілі мають забезпечувати можливість концентрації сил і засобів для їхнього практичного втілення. З усіх видів діяльності вони мають відображати саме ті фундаментальні проблеми, важливість яких виправдовувала б зосередження основних трудових, матеріальних і фінансових ресурсів для їхнього вирішення. Внаслідок обмеженості ресурсів і необхідності їхнього раціонального використання цілі повинні визначатися вибірково, з урахуванням реальних можливостей їх досягнення, а не охоплювати абсолютно усе;

? визначаючи цілі, їх слід обирати декілька (з урахуванням взаємозалежних підцілей). Спроба окреслити "єдину правильну ціль" зменшує коло пошуку і може повести у неправильному напрямку;

? необхідно забезпечувати узгодженість і взаємозв'язок між стратегічними і тактичними цілями, що сприяє безперервності процесу їх досягнення;

? розробляючи й обговорюючи цілі, бажано широко залучати працівників організації, що є гарантією концентрації зусиль колективу на їхнє визначення, сприйняття і реалізацію.

Цілей у підприємства може бути дуже багато, що викликає необхідність їхнього ранжирування. Воно полягає у виділенні головної цілі і додаткових, які нею визначаються. При цьому для досягнення головної цілі висуваються цілі другого рівня, для їх досягнення намічаються цілі третього рівня і т.д.

Кінцевим результатом ранжирування є розробка дерева цілей, при створенні якого останні можуть групуватися за часовими інтервалами, функціональними і функціонально-часовими ознаками.

Для досягнення кінцевої мети організації ставляться різні цілі в її підрозділах. Вони координуються менеджерами в рамках загальної мети.

Також слід зазначити, що підрозділам, як і організації в цілому, також необхідні мети. Метою фінансового підрозділу, наприклад, може бути зниження кредитних втрат до 1 % від обсягу продажів, а маркетинговий підрозділ тієї ж організації буде мати іншу мету - скажемо, скоротити в наступному році число скарг споживачів на 20%.

Звичайно мети підрозділів різних організацій, що займаються одним видом діяльності, більш схожі, чому мети підрозділів однієї й тієї ж організації, що виконують різні функції. Із цієї причини менеджери повинні постійно займатися їхньою координацією, керуючись при цьому, насамперед, загальними цілями організації. Мети кожного підрозділу повинні вносити свій внесок у меті всієї організації, а не вступати в протиріччя із цілями інших підрозділів [10, с. 232].

Другою ситуаційною змінною є структура організації. Під структурою організації розуміють кількість, склад її підрозділів, ступенів управління в єдиній взаємозалежній системі. Структура встановлює такі взаємини рівнів управління і функціональних підрозділів, що дозволяють найбільш ефективно досягати цілей організації. Цьому сприяє спеціалізований поділ праці. Характерною особливістю спеціалізованого поділу праці є те, що відповідна робота закріплюється за фахівцями, тобто тими, хто здатний її виконувати краще всіх. Так, праця розділена між економістами, технологами, механіками, енергетиками тощо. При виробництві будь-якого товару робота розділяється на численні малі операції, що теж є конкретною спеціалізацією праці.

Перевагою спеціалізованого поділу праці є те, що фахівець працює більш продуктивно і якісно. В усіх організаціях (за винятком дуже маленьких) має місце спеціалізований поділ праці. У великих організаціях фахівців групують разом у межах функціонального поділу галузей (відділи, управління). Завдяки правильному поділу праці в організації по горизонталі здійснюється її успішна діяльність, досягається висока продуктивність і ефективність. Але не менш важливий у цьому плані є і вертикальний поділ праці.

Для успішної групової роботи вкрай потрібне розмежування праці по координації від безпосереднього виконання завдань. Таке відділення створює ієрархію управлінських рівнів, тобто формальна субпідрядність на кожному рівні. Менеджер, що знаходиться на більш високому рівні управління, може мати у своєму підпорядкуванні декількох керівників нижчого рівня, а ті у свою чергу - на нижчій ступені і так аж до виконавчого персоналу. Наприклад, начальник виробничого відділу має у своєму підпорядкуванні начальників цехів, змін, лабораторій. Начальникам цехів підпорядковуються бригадири дільниць, майстри. Всю організацію пронизує субпідрядність до рівня виконавського персоналу.

Кожен керівник має у своєму підпорядкуванні певну кількість людей, які знаходяться у сфері його контролю. Сфера контролю визначає тип організаційної структури. Якщо керівник контролює велику кількість підлеглих, то сфера контролю є широкою. її наслідком є формування плоскої структури управління. Якщо кожному керівнику підпорядковується небагато людей, то це вузька сфера контролю, за якого функціонує багаторівнева (чи висока) структура управління. Великі організації з пласкою структурою мають невелике число рівнів (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Порівняльна характеристика високої та плоскої структур організації

Не можна говорити про кращу чи гіршу сферу контролю. Не визначає вона й величини організації. І висока, і пласка структури управління організацією можуть скластися в різних за величиною організаціях. Організації з широкою сферою контролю можуть мати високу структуру і пласку. Так, наприклад, авіазавод і трест ресторанів мають високу структуру управління, незважаючи на величезні відмінності та цілі їхньої діяльності. Так завод зі сферою впливу на кілька тисяч працюючих має пґять рівнів управління. Стільки ж рівнів має армійська рота з чисельністю в 100 чоловік.

Оскільки у великих сучасних організаціях робота чітко розмежовується по горизонталі і вертикалі, то виникає крайня необхідність у створенні формальних механізмів координації діяльності міжрівневих підрозділів і співпідпорядкованості. Така координація забезпечує не тільки інтереси підрозділів, але й організації в цілому [10, с. 232].

За допомогою координації формулюється і доводиться мета організації до її підрозділів. Але це лише один з багатьох механізмів координації. У координації бере участь кожна функція управління.

Третім внутрішнім змінним фактором в організації є постановка завдань, під яким розуміють запропоновану роботу (групу робіт чи частину роботи), що повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом і у встановлений термін. При розробці структури організації кожна посадова інструкція включає ряд завдань, що є частиною загального обсягу роботи для досягнення мети. Вважається, що якщо завдання виконуються за встановленою технологією і режимом роботи, то організація функціонує ефективно. З технічної точки зору, завдання приписуються не працівнику, а його посаді.

Існує традиційний розподіл завдань на три групи: робота з людьми, предметами (машина, сировина, інструменти), інформацією. Робота за верстатом - це робота з предметами. Майстер дільниці працює з людьми. Робота економіста в плановому відділі, в основному, повґязана з інформацією.

Важливе значення в роботі має частота повторення завдань і час для їх виконання. Операція по закручуванню гайки на конвеєрі може повторюватися безліч разів за робочий день. На її виконання буде затрачено кілька секунд. Завдання з аналізу економічної інформації вимагають тривалого часу і можуть не повторюватися або повторюватися не часто. Таким чином, управлінська, інтелектуальна робота є більш різноманітною, а час на її виконання збільшується від нижчого до вищого рівня.

Спеціалізація завдань (коли окреме завдання подрібнюється на сотні дрібних операцій) підвищує прибуток, тому що збільшення продуктивності знижує витрати на виробництво.

Четвертим змінним фактором виступає технологія. Технологія - це засіб перетворення сировини в певні продукти та послуги. Вона передбачає поєднання кваліфікованих навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів і відповідних технічних знань, які необхідні для здійснення бажаних перетворень у матеріалах, інформації чи людях.

Будь-які виробничі завдання не можуть бути виконані без використання конкретної технології. Вона виступає як засіб перетворення матеріалу, що надходить на вході виробничого процесу, у форму, яку отримують на виході [10, с. 232].

Важливе місце в технології займає стандартизація і механізація, які значно знижують витрати виробництва і ремонтних робіт, тому що передбачають використання машин і механізмів замість людей. Застосування у виробництві стандартних вузлів, заміна людей механізмами і використання конвеєрних ліній змінили службові обовґязки менеджерів, що у свою чергу вплинуло на саму суть управління виробництвом.

Використання стандартів значно зменшує вартість виробництва та ремонтних робіт, наприклад: використання стандартних запчастин у сільськогосподарській техніці дозволяє швидко та легко ремонтувати її в польових умовах шляхом простої заміни дефектних деталей.

Конвеєрні складальні лінії застосовуються при виробництві найскладнішої продукції. Однак на початку XX ст. конвеєрного складання не існувало. Робітник йшов за машиною через весь технологічний процес, змінюючи робоче місце по мірі встановлення основних компонентів на машину. У 1913 р. Г. Форд виступив з ідеєю пересування машини за допомогою конвеєра так, щоб робітники залишалися на своїх місцях. При цьому відразу в декілька разів підвищувалася продуктивність праці. Робітникам більше не доводилося витрачати час на перехід з одного робочого місця на інше. Так було застосовано конвеєрний метод складання.

Британська дослідниця управління Джоан Вудворд виділила три категорії технологій виробничих підприємств [13, с. 413]:

1) одиничне, дрібносерійне, або індивідуальне виробництво;

2) масове або багатосерійне виробництво;

3) безперервне виробництво.

Дрібносерійне, або індивідуальне, виробництво. Виготовляється тільки один виріб або невелика серія однакових виробів, часто для окремого покупця за індивідуальним замовленням. Наприклад: комерційні літаки, унікальне медичне обладнання, космічні кораблі виготовляють індивідуально, як і меблі, одяг за індивідуальними замовленнями.

Масове, або крупносерійне, виробництво застосовується при виготовленні великої кількості виробів, ідентичних один одному. Такий тип виробництва характеризується механізацією, використанням стандартних виробів, конвеєрним способом складання.

Безперервне виробництво використовує автоматизоване обладнання, яке працює цілодобово, забезпечуючи безперервний процес виготовлення однакового за характеристиками продукту у великих обсягах. Наприклад: переробка нафти, виплавка сталі, обслуговування електростанцій.

Існує ще одна класивікація технологій:

1) багатоланцюгові технології - характеризуються серією взаємозалежних завдань, які повинні виконуватись послідовно;

2) посередницькі технології - характеризуються застосуванням спеціальних прийомів, навичок та послуг для того, щоб викликати певні зміни в конкретному матеріалі, що надходять у виробництво.

Найважливішим внутрішнім змінним фактором управління є люди (пґятий змінний фактор). Жодна технологія не може бути корисною і жодне завдання не можна виконати без співпраці людей, які є центральним фактором будь-якої моделі управління. Для успішного управління керівники повинні вивчати особливості поведінки окремих осіб і груп людей. Аспектами індивідуальної поведінки особистості, які мають найбільше значення для керівника, є здібності, обдарованість, потреби, сподівання, сприйняття, точка зору, цінності.

Здібності можна поділити на дві категорії: розумові та фізичні. Тому організації завжди намагаються скористатися відмінностями у здібностях при вирішенні питання, яку посаду обійматиме або яку роботу виконуватиме конкретний працівник.

Нахили та обдарованість. Ці два поняття тісно пов'язані між собою, в них поєднуються як природжені якості, так і надбаний досвід. Нахили - це потенціал людини щодо виконання конкретної роботи. Вплив обдарованості (таланту) найбільше очевидний у таких галузях, як музика, спорт, образотворче мистецтво. Якщо керівник не зможе правильно оцінити нахили людини до конкретної роботи - час і витрати організації для навчання такого працівника будуть марними.

Сподівання (очікування). Базуючись на минулому досвіді та оцінці ситуації, люди формують сподівання щодо результатів своєї поведінки. Таким чином, підтримка організацією справедливих очікувань працівника веде до підвищення ефективності його роботи.

Сприйняття - це інтелектуальне, індивідуальне усвідомлення стимулів, одержуваних від сподівань і відчуттів. Сприйняття визначається індивідуальними потребами людини.

Точка зору - це наше ставлення до чого-небудь. Воно формує об'єктивне сприйняття навколишнього середовища, впливаючи на поведінку людини.

Цінності - це загальні переконання, віра в те, що добре, а що погано. Цінності, як і багато інших індивідуальних характеристик, здобуваються шляхом навчання.

Наведені вище характеристики особистості визначають її індивідуальність. У різних ситуаціях різні люди поводять себе по-різному. Крім того, поведінка змінюється в залежності від ситуації. Останні дослідження свідчать, що ситуація має все-таки більший вплив на поведінку особистості, ніж особистісні характеристики.

Ці висновки вказують на важливість створення таких умов на роботі, за яких можливе підтримування типу поведінки, бажаного для організації. Тому менеджерам слід створювати робоче середовище, яке сприяло б підтриманню цих бажаних для організації рис. Робоче середовище - це деяка сукупність всіх внутрішніх змінних, які за допомогою процесів управління пристосовані до потреб організації.

У теорії управління, людська змінна розглядається в управлінні в трьох напрямках: поведінка людей (окремих людей, людей у групах, поведінка керівника), менеджер у ролі лідера, вплив менеджера на поведінку окремих людей і груп.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.2. Ситуаційні фактори в середині підприємства

Всі внутрішні змінні фактори діють у взаємозвґязку, що дозволяє досягти цілей організації (рис. 1.2, рис. 1.3). Оскільки внутрішні змінні складаються із соціального (люди) і технічного компонентів, то їх називають внутрішніми соціотехнічними підсистемами, що вимагає однакової уваги як до соціальних, так і до технічних питань організації. Віддача можлива лише в їх взаємодії.

Внутрішнє середовище організації визначається внутрішніми змінними, тобто ситуаційними факторами всередині організації. Внутрішнє середовище, де працюють менеджери, містить у собі корпоративну культуру, організаційну структуру, технологію виробництва, всі будинки та споруди, які належать організації, машини та обладнання. Найбільш вагомим фактором внутрішнього середовища є корпоративна культура. Внутрішня культура повинна відповідати вимогам як зовнішнього середовища, так і стратегії фірми.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.3. Взаємозвґязок елементів внутрішнього середовища підприємства

Внутрішнє середовище організації представлено функціональними сферами, які є загальними для всіх типів організації [8, с. 355].

Кадрова функція - це забезпечення виробничої та інших сфер людськими ресурсами (найм, підготовка та перепідготовка). Виконання всіх управлінських дій, які повґязані з соціальною сферою: оплата, добробут і умови найму.

Фінанси та бухгалтерський облік - це грошові аспекти бізнесу, в тому числі управління засобами (витрати, зміна грошової маси). Бухгалтерський облік - збір, обробка та аналіз фінансових даних.

Забезпечення ресурсами - здійснення та удосконалення системи матеріально-технічного забезпечення організації матеріалами, напівфабрикатами, машинами та енергетичними ресурсами.

Виробнича функція - забезпечення функціонування виробничого процесу в залежності від мети виробничої функції. Прийняття рішень у сфері технологій, організації, календарного планування, виробництва, а також контролю якості (всі ці багато-чисельні завдання входять в оперативно-виробниче управління).

Функція розвитку продукту та процесу виробництва - це організація проведення досліджень і розвитку процесів, розробка високих технологій, компґютеризація (удосконалення організації процесів). Вивчення довготермінової динаміки розвитку продукту, як основного фактора конкуренції на ринку, здійснення інноваційної політики фірми.

Функція розвитку матеріально-технічного забезпечення виробництва - це розвиток інструментального господарства, ремонтних служб та служб технічного оснащення з метою забезпечення раціональних термінів фізичного та морального зносу технічних систем.

Маркетинг - це особливий вид діяльності з прогнозування, здійснення, виявлення та задоволення бажань споживача. Виконання цих функцій для однієї організації називають мікромаркетингом, у цілому для суспільства - макромаркетингом. Вивчаючи поведінку покупців, варто враховувати їх соціальні, психологічні, культурні, освітянські, вікові та інші фактори. Вони визначають необхідність створення продукту, проблему пошуку інформації про нього, оцінку альтернатив, приймають рішення щодо купівлі продукту та оцінюють його якість при експлуатації.

1.2 Зміст та характеристика зовнішнього середовища організації

Використання внутрішніх можливостей організації є необхідною, але не достатньою умовою в досягненні мети. Цією другою умовою є вплив на організацію зовнішнього середовища. Будь-яка організація не може існувати сама по собі, ізольовано від навколишнього середовища. Вона має шанс на життя тільки в тому випадку, якщо вписується в це середовище [10, с. 232].

Зовнішнє середовище організації - це сукупність неконтрольованих суб'єктів і сил, що діють за межами підприємства не підвладні апаратові управління.

Зовнішнє середовище - це дуже складне явище. До нього входять покупці з їх демографічними характеристиками, що визначають збут товарів організацій; конкуренти, посередники (транспортні заклади, збутові. торгові агенти і т.д.); фінансові заклади (банки, страхові компанії); рекламні агентства (посередники по зв'язках з пресою та іншими засобами масових комунікацій) й організації, що вивчають громадську думку; інші урядові органи (як у країні місцезнаходження організації, так і за рубежем). Водночас до умов зовнішнього середовища відносяться діючі закони та ті, що розглядаються, загальна економічна ситуація, політичний клімат, науково-технічні досягнення й діючі патенти, культурні та інші традиції [8, с. 355].

Зовнішнє середовище поділяють на середовище прямої дії, середовище непрямої дії та міжнародне середовище. Середовище прямої дії включає фактори, що безпосередньо впливають на операції організації: поставники матеріалів, трудових ресурсів і капіталу, закони й органи державного регулювання, споживачі й конкуренти. До середовища непрямої дії відносяться фактори, що можуть прямо не впливати на операції, проте діють на них - стан економіки, науково-технічний прогрес, соціокультурні і політичні зміни, вплив групових інтересів. Міжнародне середовище бізнесу - це середовище в якому опиняється організація, що виходить на міжнародний ринок (стан експорту та імпорту, стан міжнародної економіки, політичні ризики, тероризм, політична нестабільність, споживацькі вподобання і т.д.).

Зовнішнє середовище має свої характеристики. До них належать:

1) взаємозв'язок і взаємозалежність чинників зовнішнього середовища;

2) складність середовища;

3) рухливість середовища;

4) невизначеність зовнішнього середовища.

Взаємозв'язок чинників зовнішнього середовища - це рівень сили, з якою зміна одного чинника впливає на інші чинники (зміна одного фактора спричиняє зміни інших). Наприклад відставання у технологіях може призвести до відставання у продуктивності праці і втрати ринків збуту, що веде до спаду виробництва, зростання безробіття, погіршення загальної економічної ситуації і погіршення добробуту суспільства, а це і погіршення політичного іміджу та рейтингу держави на міжнародній арені. Або, наприклад, зростання цін на енергоносії зумовлює стрибок цін на всі види продукції, а особливо ті, при виробництві яких є велика частка енергозатрат. Це може призвести до ослаблення конкурентних позицій фірм, які виготовляють цю продукцію. Водночас таке становище змушує виробників шукати енергозберігаючі технології. Сьогодні земна куля - це єдиний ринок, єдине конкурентне середовище, що не має національних меж та є фільтром якості і цін товарів та послуг. Це середовище насичене безліччю взаємозалежних і взаємопов'язаних чинників, що хаотично змінюються і здатні як творити, так і руйнувати механізм життєдіяльності маленьких і великих організацій [13, с. 413].

Складність зовнішнього середовища - це кількість факторів, а також рівень варіативності кожного з них, що впливають на організацію і на які вона зобов'язана реагувати. Складнішою є робота тієї організації, на яку впливає більше факторів.

На будь-яку організацію впливають різні чинники зовнішнього середовища, але сила, з якою кожний з них впливає на неї, різна, тому організація самостійно визначає ті чинники впливу, на які необхідно реагувати і вживати адекватних заходів.

Рухливість зовнішнього середовища - це швидкість зміни оточення організації. У деяких з них зовнішнє середовище дуже рухливе (комп'ютерні технології, електронна, хімічна, фармацевтична промисловість). Менш рухливе воно у підприємств харчової, деревообробної промисловості тощо. Крім того, в межах одного підприємства більш рухливим є середовище для одних підрозділів, зокрема, науково-дослідних, маркетингових відділів, і менш рухливим - для інших, наприклад, виробничих [10, с. 232].

Все у світі перебуває у русі і змінюється, ці рухи і зміни відбуваються навколо будь-якої організації. Вона повинна враховувати і прогнозувати розвиток подій у зовнішньому середовищі з урахуванням тимчасового чинника, оскільки цей час може принести виграш або втрати для організації. Організація, що випереджає час може програти сьогодні, але виграти завтра. Рухливість середовища для кожної організації різна і залежить від цілей і завдань організації, активності її зовнішнього середовища, а також від розмірів самої організації. Організації, що працюють в активному середовищі і в насиченому конкурентами світі, повинні спиратися насамперед на великий обсяг різносторонньої інформації про міжнародне середовище і конкурентів, щоб розробляти ефективні рішення відповідно до своїх внутрішніх можливостей.

Невизначеність зовнішнього середовища - це неможливість визначення становища зовнішнього середовища або окремих його чинників у певний момент часу через недостатню кількість інформації і ймовірність її недостовірності.

Організації, прагнучи зменшити рівень невизначеності зовнішнього середовища, можуть застосовувати дві стратегії - пристосуватись до змін або впливати на середовище з метою зробити його більш сприятливим для свого функціонування. Перша стратегія реалізується через створення гнучких організаційних структур із високим рівнем децентралізації влади. Керівники таких організацій повинні вміло використовувати сучасний інструментарій для прогнозування майбутніх змін, володіти ринковою інтуїцією, так званим “баченням”. Друга стратегія, як правило, доступна лише великим фірмам або таким, які об'єднуються з метою збільшення своїх можливостей. Для впливу на зовнішнє середовище вони можуть використовувати потужну рекламу та засоби PR, політичну діяльність задля лобіювання своїх інтересів, входження у торговельні асоціації із собі подібними тощо. Вразливість малого бізнесу багато в чому пояснюється саме тим, що серед підприємців-початківців мало хто досконало володіє мистецтвом передбачити зміни у зовнішньому середовищі, а змінювати його на свою користь їм не під силу [13, с. 413].

Динамічність зовнішнього середовища, диферсифікованість та взаємозв'язок його факторів перешкоджають точному і одночасному врахуванню усіх можливих наслідків постійного впливу на різноманітну діяльність підприємства. Своєчасній і об'єктивній оцінці явищ, процесів і тенденцій, що відбуваються у зовнішньому середовищі, стає на заваді також відсутність необхідного обсягу достовірної інформації. Зважаючи на це, керівники підприємств мають обмежувати спектр зовнішніх чинників, що повинні враховуватися, віддавати перевагу тим із них, які найістотніше впливають на результати діяльності. Досягненню цієї мети багато в чому сприяє аналіз мікросередовища підприємства і виділення тих його субєктів, чий вплив на нього є відчутним.



РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ВПЛИВУ ЗОВНІШНЬОЮ І ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА НА ДЕРЖАВНЕ ПІДПРИЄМСТВО «УНІВЕРСАЛ - АВІА»

2.1 Загальний аналіз підприємства

Державне авіаційне підприємство «Універсал - Авіа» було засноване 3 березня 1941 року, як авіаційне підприємство для виконання спеціальних видів авіаційних робіт. За наступні роки, підприємство постійно розвивалося та перетворилося на провідне підприємство з експлуатації вертолітної техніки в Україні.

Підприємство має у своїй власності парк гвинтокрилів Ми-8, МТВ-1, Ми-8Т, Ми-8П.

Всю льотно-технічну експлуатацію авіаційної техніки підприємство здійснює самостійно. Крім того, авіаційно-технічна база сертифікована для технічного обслуговування гвинтокрила Ми-14 з усіх видів регламентних робіт. Чисельність персоналу підприємства -- 250 чоловік.

Підприємство має у своєму розпорядженні аеропорт «Заводское» та аеродром класу «D»

До 1990-х років підприємство здійснювало регулярні авіаперевезення пасажирів і вантажів у Криму та сусідніх областях.

На даний момент основним видом діяльності підприємства є іноземні контракти ООН та НАТО на роботи в центральній Африці то Азії.

2.2 Характеристика взаємообумовленості внутрішньої структури та складових зовнішнього середовища державного підприємства «Універсал - Авіа»

Кожна організація - своєрідний живий організм. Організація має життєвий цикл, а її “здоров'я” та її діяльність залежать від зовнішніх та внутрішніх чинників. До факторів внутрішнього впливу належать: місія і цілі, організаційна структура, технологія і персонал. Фактори зовнішнього впливу включають: законодавчі та політичні зміни, загальна економічна ситуація в країні, постачальники, конкуренти, споживачі, соціальні та культурні чинники.

Аналіз внутрішнього середовища компанії.

Визначення місії, мети, цілей та завдань державного підприємства «Універсал - Авіа».

Організація - це соціальне утворення, в якому загальними прагненнями об'єднано багато людей для досягнення спільної мети.

Організація - це група людей з усвідомленими загальними цілями.

Організацію можна розглядати як засіб досягнення цілей, який

дозволяє людям виконувати колективно те, що вони не можуть виконати індивідуально [5,с.89].

Мета організації - кінцевий стан або бажаний результат, якого намагається досягти персонал організації. Завдання - робота або діяльність, яка повинна виконуватись.

Місія - це набір якісних положень, що в узагальненій формі розкривають мету, якої вирішила присвятити себе фірма. Наявність місії характеризує направленість організації на задоволення соціально-економічних потреб суспільства. Місія підприємства - це послання, адресоване як зовнішнім, так і внутрішнім користувачам, в якому викладається причина існування підприємства і характерні риси, які відрізняють його від інших фірм; це спосіб сприйняття, імідж підприємства, визначення напрямів його діяльності і розподілу ресурсів. Місія відіграє роль мотиватора для співробітників підприємства і формує інтерес до нього з боку навколишнього середовища [4, с.36].

Цілі розробляються для здійснення цієї місії. Значення відповідної місії, яка формально виражена і ефективно представлена співробітникам організації, неможливо перебільшити. Розроблені на її основі цілі є критеріями для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їх організації, то в них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. Місія деталізує стаж фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.

Місію державного підприємства «Універсал - Авіа» можна визначити як “Повний комплекс надання авіаційних послуг. Місія завжди супроводжує логотип компанії і звучить переконливо для потенційних споживачів.

З позиції життєвого циклу організації державне підприємство «Універсал - Авіа» знаходиться на стадії інтенсивного розвитку. Тому для компанії характерно: головна мета - отримання постійного прибутку і його зростання; основна ціль - постійне зростання і виживання завдяки коректному керівництву; основні завдання - укріплення та розширення частини ринку, організація праці та планування прибутку, збільшення оплати.

Організаційна структура підприємства - це взаємовідносини рівнів управління і видів робіт (функціональні обов'язки), які виконують підрозділи організації або окремі працівники.

Державне підприємство «Універсал - Авіа» має лінійну організаційну структуру управління. Лінійну структуру управління часто використовують малі та середні фірми, які здійснюють нескладне виробництво. Для такої структури характерно: чітко виражений принцип єдиного початку, високий рівень централізації управління, повноваження функціональних спеціалістів незначні, мають рекомендаційний характер. До переваг лінійної структури належать: єдність, чіткість розпоряджень; узгодження дій виконавців; один канал зв'язку; чітко визначена відповідальність; оперативність у прийнятті рішень; особиста відповідальність керівника за кінцевий результат. Недоліки: високі вимоги до керівника; відсутність ланцюгів по плануванню і підготовці рішень; перевантаженість інформацією, контактами; концентрація влади.

Станом на 2013 рік на державному підприємстві «Універсал - Авіа» працює 250 чоловік.

Вищою керівною ланкою організації є держава. Вищу виконавчу владу має директор, який здійснює поточне управління діяльності компанії. Директор незалежно приймає рішення щодо поточного управління підприємством, окрім питань, які належать виключно до юрисдикції держави. Контроль за діяльністю підприємства здійснюють держава спільно з директором, а також частково кожний співробітник. Директор виконує багато функцій: організація роботи всієї компанії та кожного співробітника в ній, планування, управління персоналом, навчання нових працівників, ведення заказів клієнтів та контроль виконання завдань працівниками. Директор має великий досвід і високу кваліфікацію в сфері діяльності компанії, а авіаційних роботах. Директор делегує повноваження менеджерам компанії та керівнику виробничого відділу. Кожен працівник в кінці місяця звітує у письмовій формі перед директором щодо результатів роботи, витрат часу і фінансових витрат. Директор в свою чергу кожного тижня проводить робочі наради з керівниками відділів і кожного місяця загально фірмові наради, на яких кожен працівник може висловити свої побажання та бачення щодо подальшого розвитку компанії.

Управління фінансовою діяльністю підприємства здійснюють бухгалтер та директор спільно.

На підприємстві чітко встановлені строки отримання заробітної плати (10 число кожного місяця). Заробітна плата розраховується бухгалтером на основі табелювання робочого часу, або кількості льотних годин (стосовно льотного составу) відпрацьованого кожним співробітником компанії за місяць. Після погодження результатів розрахунків з директором, заробітну плату відправляють на карткові рахунки працівників.

В організації також існують правила і норми поведінки персоналу, але вони нечисленні і скоріш за все негласні, та професійні відносини в організації встановлені цими правилами та інструкціями. Статус кожної посадової особи є чітко визначеним посадовими інструкціями, де передбачені функціональні обов'язки, права та відповідальність, а також порядок підпорядкування. Кожна посадова особа приймає рішення в межах своєї компетенції і функціональних обов'язків, але вона може проявити ініціативу, хоча напрямок ініціативи теж визначений посадовою інструкцією. Дана організація прагне стабільності, але все більше підходить до розуміння того, що зміни є необхідним атрибутом кожної організації в сучасних ринкових умовах. Методика проведення роботи і правила також стабільні, але їх зміна цілком допустима, оскільки організація має адаптуватися до зміни зовнішніх та внутрішніх факторів, що постійно впливають на її діяльність.

Управлінням персоналом на державне підприємстві «Універсал - Авіа» займається безпосередньо директор. Директор приймає рішення щодо найму працівників, їх навчання, ротації, мотивації та звільнення, якщо людина не відповідає посаді, яку вона займає.

Фахівці компанії розробили маркетингову концепцію розвитку державного підприємства «Універсал - Авіа» основними задачами якої є:

- забезпечити впізнання імені та логотипу компанії (тобто всі рекламні та комерційні матеріали повну офіційну назву підприємства, логотип та координати).

- викликати чіткі асоціації назви компанії з авіаційною діяльністю.

- збільшення кількості «вхідних» дзвінків (візитки та інші первинні рекламні матеріали повинні містити контактні телефони, поштову та електронну адресу фірми).

Обраними методами реалізації маркетингової концепції є:

- спеціалізовані журнали

- Internet (створення власного інформаційного сайту)

- зовнішня реклама (власна вивіска або борд).

Аналіз зовнішнього середовища.

Взагалі, усі фактори зовнішнього впливу на організацію поділяються на фактори прямого впливу (законодавство, постачальники, конкуренти, споживачі) і непрямого впливу (загальна економічна ситуація в країні, соціокультурні фактори, міжнародні події, політичні фактори, НТП).

В переважно ринковій економіці, якою є українська, взаємодія між продавцями та покупцями потрапляє під дію багаточисельних правових обмежень. Кожна організація має певний правовий статус, і саме це визначає, як організація може вести свою діяльність і які податки повинна платити. Кількість і складність законів з кожним наступним роком незалежності України збільшуються. І як би не відносилось керівництво компанії до цих законів, воно має дотримуватися них або нести відповідальність у вигляді штрафів або повного припинення діяльності за їх порушення. Але ж і обсяг паперової роботи, необхідної для того, щоб відповідати діючому законодавству, став непомірно великим.

В своїй діяльності державне підприємство «Універсал - Авіа» керується багатьма законами Верховної Ради України, нормативами Кабінету Міністрів України та інших загальнодержавних і місцевих комітетів та організацій. Серед них: Конституція України, закони “Про підприємства”, “Про підприємницьку діяльність”, “Про оподаткування підприємств”, “Про банкрутство”, “Про захист прав споживача”, “Про охорону навколишнього середовища”, “Про безпеку і охорону здоров'я на робочому місці” а також міжнародними документами, які регламентують роботу авіації.

Ці органи забезпечують примусове виконання законів у відповідних сферах своєї компетенції, а також вводять власні вимоги, що мають силу закону. Господарська діяльність Центру, як і будь-якої організації що займається комерційною діяльністю періодично контролюється і перевіряється такими державними органами як КРУ, ПІ, а на місцевому рівні проводиться комплексна ревізія фінансово-господарської діяльності філій по затвердженому плану не частіше ніж 1 раз на рік.

Аналіз постачальників та конкурентів.

З точки зору системного підходу організація - це механізм перетворення входів на виходи [5,c.118]. Основні різновиди входів - це матеріали, обладнання, енергія, капітал та робоча сила. Залежність між організацією та мережею постачальників, які забезпечують введення зазначених ресурсів, - один з найбільш яскравих прикладів прямого впливу середовища на операції та успішну діяльність організації.

Державне підприємство «Універсал - Авіа» має справу з декількома постачальниками послуг, з авіаремонтними заводами та різними авіакомпаніями, тому потрапляє в залежність від їх дій. Як на приклад забезпечення енергією, водою, опаленням, що організація. Це в свою чергу підвищує фактичну собівартість на утримання 1 м.кв. приміщень. Аналогічно і з матеріальними ресурсами. Якщо державне підприємство «Універсал - Авіа» буде позбавлено авіаційної та матеріально-технічної бази, то замовники підуть до конкурентів.

Для державного підприємства «Універсал - Авіа» найбільш зручним інвестуванням є надання в аренду авіаційну техніку, яке використовуються для розширення виробничих можливостей організації.

Конкуренти - це зовнішній фактор, вплив якого неможливо недооцінювати. Керівництво підприємства чітко розуміє, що якщо не задовольняти потреби замовників так же ефективно, як це роблять конкуренти, підприємство не зможе вижити. В багатьох випадках не замовники, а саме конкуренти визначають, якого роду результати діяльності можна продати і яку ціну встановити. Важливо розуміти, що замовники - не єдиний об'єкт суперництва між організаціями. Останні можуть також вести конкурентну боротьбу за трудові ресурси, матеріали, капітал і право використовувати певні нововведення. Від реакції на конкуренцію залежать багато внутрішніх факторів, таких як оплата праці і характер взаємовідносин між керівництвом та підлеглими.

Беручи до уваги специфіку діяльності підприємства поєднуються такі два фактори прямого впливу на організацію як постачальники та конкуренти. Специфіка полягає в тому, що хоча підприємство й позиціонує себе як авіаційна компанія з повним наданням авіаційних послуг всіх видів, але ж насправді має лише не великий парк вертольотів.

На українському ринку авіаційних робот існує є мало конкурентоспроможних компаній, але у зв'язку зі специфічним наданням послуг та не великим попитом на послуги, зростає і конкуренція.

В даному випадку компанія може надавати клієнтам конкурентну ціну,

Аналіз споживачів

Багато хто приймає точку зору відомого спеціаліста по управлінню Пітера Ф. Друкера, згідно якої єдина справжня ціль бізнесу - створювати споживача [5, c.123]. під цим розуміється наступне: саме виживання і виправдане існування організації залежить від її здібності знаходити споживачів результатів її діяльності та задовольняти їх потреби. Споживачі вирішують, які товари і послуги для них є бажаними і по якій ціні, тим самим визначають для організації майже все, що відноситься до результатів її діяльності. Тим самим необхідність задоволення потреб споживачів і впливає на взаємодію організації з постачальниками.

Отже завдяки напруженій роботі і професіоналізму керівництва та менеджерів основними клієнтами державного підприємства «Універсал - Авіа» стали такі відомі організації, як організація об'єднаних націй.

внутрішній зовнішній середовище управління



ВИСНОВКИ

Внутрішнє середовище підприємства є сукупністю підсистем, елементів, компонентів і чинників, які формують його довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу підприємства [9, c. 201].

Внутрішнє середовище кожної організації формується під впливом перемінних, що роблять безпосередній вплив на процес перетворень (виробництва продукції, послуг).

Внутрішні змінні - це ситуаційні фактори всередині організації, що постійно знаходяться в полі зору менеджерів: цілі організації; структура організації; завдання організації, технологія організації; люди (персонал)організації.

Використання внутрішніх можливостей організації є необхідною, але не достатньою умовою в досягненні мети. Цією другою умовою є вплив на організацію зовнішнього середовища. Будь-яка організація не може існувати сама по собі, ізольовано від навколишнього середовища. Вона має шанс на життя тільки в тому випадку, якщо вписується в це середовище.

Динамічність зовнішнього середовища, диферсифікованість та взаємозв'язок його факторів перешкоджають точному і одночасному врахуванню усіх можливих наслідків постійного впливу на різноманітну діяльність підприємства. Своєчасній і об'єктивній оцінці явищ, процесів і тенденцій, що відбуваються у зовнішньому середовищі, стає на заваді також відсутність необхідного обсягу достовірної інформації. Зважаючи на це, керівники підприємств мають обмежувати спектр зовнішніх чинників, що повинні враховуватися, віддавати перевагу тим із них, які найістотніше впливають на результати діяльності. Досягненню цієї мети багато в чому сприяє аналіз мікросередовища підприємства і виділення тих його субєктів, чий вплив на нього є відчутним.

З позиції життєвого циклу організації державне підприємство «Універсал - Авіа» знаходиться на стадії інтенсивного розвитку. Тому для компанії характерно: головна мета - отримання постійного прибутку і його зростання; основна ціль - постійне зростання і виживання завдяки коректному керівництву; основні завдання - укріплення та розширення частини ринку, організація праці та планування прибутку, збільшення оплати.



СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Алиев В.Г. Теория организации. Учебник для вузов. 3-е издание, стереотипное. - М.: Экономика, 2005. - 431 с.

2. Бурков В.Н., Кондратьев В.В. Механизмы функционирования организационных систем. - М.: Наука, 2006. - 384 с.

3. Леванков В.А. Теория организации. Опорный конспект лекций и методических рекомендаций к изучению курса. - СПб.: Издательство Олимп, 2002. - 389 с.

4. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. - Бук Чембер Интернешнл, 2000. - 264 с.

5. Мильнер Б.З. Теория организаций: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 335 с.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 2001. - 701 с.

7. Менар Клод. Экономика организаций: пер. с франц./ Под ред. А.Г. Худокормова. - М.: Инфа-Менеджмент, 2000. - 160 с.

8. Пилипенко А.А., Пилипенко С.М., Отенко І.П. Менеджмент: підручник - Х.: ВД "ІНЖЕК", 2005. - 456 с.

9. Василенко В.О. Стратегічне управління : навч. посібн. / В.О. Василенко, Т.І. Ткаченко. - К. : Вид-во ЦУЛ, 2003. - 396 с.

10. Основи менеджменту, Навчальний посібник / Осовська Г.В., Осовський О.А. - К.: «Кондор», 2006. - 664 c.

11. Афанасьєв В.М., Шемаєва Л.Г., Шерлока В.С. Основи менеджменту: навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни/ За ред. проф. Афанасьєва В.М. - Х.: ВД "ІНЖЕК", 2003. - 484 с.

12. Осовська А.В. Основи менеджменту. - М.: За дело, 1994. - 642 с.

13. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник/ Наук. ред. В. Яцура, Д. Олескевич. - Львів: БаК, 2001. - 624 с.

14. Смирнов Э.А. Основы теории организации. Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 2007. - 412 с.

15. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Знание, 1999. - 500 c.

16. Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. - Калининград, 2001. - 106 с.

17. Кузьменко Б.В., Лисенко В.П. Сучасна теорія управління. - К., 2009. - 142 с.

18. Доусон Р. Уверенно принимать решения. - М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1996. - 255 с.

19. Антоненко Н. В., Гладышев А. Г., Доронин А. О., Иванов А. В. и др. Введение в управление. МОО АСТ МС, 2002, - 360 с.

20. Дункан Джек У. Оснополагающие идеи в менеджменте. Уроки осноположников менеджмента и управленческой практики. Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 272 с.

21. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга / Пер. с англ. - М., 1993. - 160 с.

22. Андрушків Б.М., Кузьмин О.Е. Основи менеджменту. - Львів: Світ, 2001. - 296 с.

23. Глухов В.В. Менеджмент. - М.: Политехник, 2000. - 261 с.

Размещено на Allbest.ru