Стратегічний аналіз середовища організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсова робота

на тему: «Стратегічний аналіз середовища організації»

з курсу: «Стратегічний менеджмент»

ЗМІСТ

Вступ

1. Стратегічний аналіз середовища організації

1.1 Зовнішнє середовище організації

1.2 Аналіз конкурентних сил у галузі. Ключові фактори успіху

1.3 Аналіз внутрішнього середовища організації. Оцінка конкурентоспроможності організації

1.4 Оцінка сильних і слабких сторін компанії, її можливостей і небезпек

2. Техніко-економічне обґрунтування стратегії виробництва нової продукції

Висновки

Список використаної літератури

ВСТУП

конкурентоспроможність середовище управління

Будь-яка організація знаходиться та функціонує в середовищі. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили, зовнішнє - джерелом необхідних для діяльності організації ресурсів. Задача стратегічного управління полягає в забезпеченні такої взаємодії із середовищем, яка дозволить підтримувати свій потенціал на рівні, необхідному для досягнення поставлених цілей [10]. Внутрішнє середовище вивчається для того, щоб виявити сильні та слабкі сторони організації, а зовнішнє середовище - щоб виявити загрози та можливості, які повинні враховуватися при розробці та реалізації стратегії.

Метою даної роботи є систематизація і теоретичне обґрунтування сутності та змісту процесу стратегічного аналізу середовища організації на основі концепції стратегічного управління, а також техніко-економічне обгрунтування стратегії виробництва нової продукції.

Відповідно до цієї мети в ході дослідження були поставлені й вирішені наступні завдання: проаналізувати процесс стратегічного аналізу середовища організації; оцінити вплив зовнішніх та внутрішніх факторів на діяльність підприємства; обгрунтувати стратегію виробництва нової продукції.

У роботі об'єктом дослідження є система і процес стратегічного управління на основі стратегічногоаналізу.

Предмет дослідження - теоретичні засади та практичні рекомендації щодо ефективності стратегічного аналізу на підприємстві.

При написанні роботи використовувались праці закордонних та вітчизняних вчених.

Отримані результати можуть бути використані промисловими підприємствами як приклад якісної організації діяльності.

1. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Зовнішнє середовище організації

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку підприємств можлива тільки в тому випадку, якщо середовище допускає її здійснення.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація перебуває в стані постійного обміну із зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання (рис.1).

Прямий зв'язок

Вхід

Інформація

Зворотній зв'язок

- вплив зовнішнього середовища на організацію;

- вплив організації на зовнішнє середовище.

Рис. 1. Принципова схема управління [2]

Ресурси зовнішнього середовища не безмежні, на них претендують багато інших організацій, що перебувають в цьому середовищі. Тому завжди існує небезпека того, що організація не зможе одержати необхідні ресурси із зовнішнього середовища в потрібний час.

Для того щоб впровадити стратегію в життя, керівництво організації повинно мати глибоке уявлення про зовнішнє середовище організації, її стан, тенденції розвитку і місце, яке займає в ньому фірма. Тому що із зовнішнього середовища, в першу чергу, виходять загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні цілей і шляхів їхнього досягнення.

Під зовнішнім середовищем розуміються всі умови і фактори, що виникають у навколишньому середовищі, незалежно від діяльності конкретної фірми, які впливають чи здатні вплинути на її функціонування і тому потребують урахування при прийнятті господарських рішень [1].

Фактори зовнішнього середовища, що впливають на підприємство, класифікуються по різному. Найбільш доцільною видається класифікація, при якій фактори розділені на фактори макрооточення (зовнішнє середовище непрямого оточення) та мікрооточення (зовнішнє середовище безпосереднього оточення) [10]. В свою чергу фактори макрооточення можна розподілити на шість груп: економічні, політико-правові, ринкові, міжнародні, соціальні і науково-технічні (НТП) [3].

1. Економічні фактори. Кожен з них може становити загрозу чи нову можливість для фірми. Буває так, що для одного підприємства якийсь компонент становить загрозу, для іншого -- можливість. До економічних факторів належать наступні:

· темпи інфляції чи дефляції;

· рівень зайнятості;

· спад виробництва;

· дефіцит держбюджету;

· податкова ставка;

· міжнародний платіжний баланс;

· зміна структури державних витрат;

· політика санкцій і штрафів (у тому числі природоохоронних).

2. Політико-правові фактори. Участь лідерів виробництва в політиці є чітким орієнтиром і вказує на важливість державної політики для підприємства. Керівництво фірми повинно уважно стежити:

· за нормативними і правовими документами центру;

· за місцевою владою, кредитами уряду і регіонів;

· за обмеженнями з наймання;

· за прийняттям нормативних актів, що мають зворотну силу;

· за угодами з тарифу і торгівлі, спрямованими проти інших країн чи пов'язаними з іншими країнами;

· приділяти пильну увагу регламентації природоохоронної діяльності і тенденціям її розвитку.

3. Ринкові фактори. Мінливе ринкове середовище -- предмет постійного занепокоєння для фірми. Такими факторами є:

· зміна демографічних і екологічних умов;

· життєві цикли різних виробів і послуг;

· розподіл доходів населення;

· рівень конкуренції і т.д.

Особливе значення в умовах ринкових відносин отримують взаємозв'язки підприємства з постачальниками і споживачами па основі довгострокових прямих договорів. У цілому, аналіз ринкових факторів дає можливість керівництву уточнити його стратегію і зміцнити позицію підприємства стосовно конкурентів.

4. Науково-технічні фактори і НТП. Аналіз технологічного зовнішнього середовища повинен враховувати зміни в технології, галузі суміжних виробництв, хоча далеко не всі підприємства швидко піддаються впливу технічного прогресу.

Необхідно мати на увазі, що поява нових, досконаліших товарів у конкурентів нерозривно пов'язана з інноваціями виробництва на базі модернізованої чи нової технології, тому дужі важливим є не тільки відстеження появи цієї технології в конкурентів чи у галузі, але і її передбачення. При цьому особлива увага приділяється появі нових чистих, безвідходних технологій, а також енерго- і ресурсозберігаючих методів виробництва товарів і послуг.

Тільки передові позиції в нововведеннях дозволяють фірмі бути конкурентоспроможною на ринку.

5. Міжнародні фактори. Для фірм, що діють на міжнародному ринку, загрози і можливості можуть виникнути в результаті доступу до сировини в інших країнах, змін можливого курсу політичних рішень у інвесторів чи країн-ринків.

До інших міжнародних факторів можна віднести:

· лібералізацію зовнішньоекономічних зв'язків;

· приплив закордонних товарів-конкурентів;

· складності виходу вітчизняного виробника на зовнішній ринок;

· протекціонізм;

· можливість економічних і військових конфліктів.

6. Соціальні фактори. Ці фактори містять у собі мінливі очікування, відносини і права членів суспільства:

· темпи росту населення країни;

· звички, традиції, стиль життя;

· мобільності населення;

· відтік висококваліфікованих фахівців за кордон;

· рівня освіти;

· зростання платних послуг у системі освіти й охорони здоров'я;

· фактор бідності;

· зростання злочинності;

· екологічні небезпеки і т.д.

До факторів безпосереднього оточення відносять ту частину зовнішнього оточення, з якою організація має конкретну та безпосередню взаємодію. Це споживачі, постачальники, конкуренти [10].

Споживачі. Головним принципом господарської діяльності організації є орієнтація на споживача: організація існує, щоб задовольняти його потреби.

Вивчаючи покупців, з'ясовують такі їх характеристики: географічне місцеположення, об'єм і періодичність закупівель, рівень інформованості покупців, наявність товарів-замінників, вартість переорієнтації споживачів на інший продукт, чутливість покупця до ціни, наявність особливих вимог до товару, фінансовий стан і інше, тобто все те, що може впливати на ціну продукту, склад і рівень його якості.

Постачальники. Ефективність роботи організації, собівартість і якість вироблюваного нею продукту значною мірою залежать від матеріалів, що поставляються, устаткування, енергії, капіталу, робочої сили.

При вивченні постачальників з'ясуванню підлягають, в першу чергу, вартість товару, що поставляється, обов'язковість дотримання умов поставки, гарантії якості товару і ін.

Конкуренти - це зовнішній чинник, вплив якого неможливо послабити. Керівництво кожної фірми чітко розуміє, що якщо не задовольняти потреби споживачів так само ефективно, як це роблять конкуренти, підприємству довго не протриматися на ринку. У багатьох випадках не споживачі, а конкуренти визначають, якого роду результати діяльності можна продати і яку ціну можна запросити.

Конкурентне середовище формується не тільки під впливом боротьби внутрішньогалузевих конкурентів. Певний вплив на конкурентне середовище в галузі роблять підприємства, що виробляють товари-замінники (субститути) , а також постачальники, споживачі продукції.

До частини безпосереднього оточення можна також віднести ринок робочої сили (трудові ресурси), капіталу (фінансові ресурси), технологій, матеріалів, інформації [1].

За допомогою аналізу зовнішнього середовища підприємства можна за зазначеними факторами створити перелік небезпек і можливостей для фірми, що є основою для оцінки функціональних зон підприємства.

Виявлені фактори підлягають ретельному аналізу й оцінці з метою визначення сильних і слабких сторін фірми, що, в свою чергу, дозволить вибрати ту чи іншу стратегію організації.

Вважається, що найбільш швидкі зміни в зовнішньому середовищі торкаються таких галузей, як фармацевтична, хімічна, електронна, авіаційно-космічна, комп'ютерна. Менш помітні зміни в зовнішньому середовищі в машинобудуванні, виробництві тари, будівництві [1].

Мета і цінність сканування оточення полягає в підвищенні впевненості менеджера щодо потенційного розвитку подій, що можуть мати істотний вплив на галузеві умови чи визначати нові можливості чи небезпеки.

1.2 Аналіз конкурентних сил у галузі. Ключові фактори успіху

Економічний успіх держави визначається наявністю в ній конкурентоспроможних галузей і виробництв. Тому підвищення конкурентоспроможності національних галузей і виробництв повинно стати найважливішим пріоритетом політики України, що має знайти всебічну активну підтримку в діях уряду, впливати на формування сприятливого внутрішнього і зовнішнього нормативно-правового поля чи конкуренції.

Оскільки суперництво фірм на ринку набуває вигляду конкуренції самої продукції, зростає значення властивостей, що додаються продукції фірмою (рис. 2). Продукція вважається конкурентоспроможною, якщо рівень її нормативних, економічних і технічних параметрів не нижчий від рівня вимог конкретної групи споживачів відповідно до результатів сегментації ринку.



Рис. 2. Структурна модель показників конкурентоспроможності продукції [1]

Конкурентоспроможність продукції (товару, послуги) і конкурентоспроможність фірми співвідносяться між собою як частина і ціле. Можливість компанії конкурувати на визначеному ринку безпосередньо залежить від конкурентоспроможності товару чи послуги і сукупності економічних методів діяльності фірми, що впливають на результати конкурентної боротьби.

Джерелами конкурентних переваг є прогресивна організаційно-технологічна і соціально-економічна база підприємства, уміння аналізувати і вчасно вживати заходів для зміцнення конкурентних переваг.

Конкурентоспроможність підприємства можна визначити як відносну характеристику, що відтворює відмінності процесу розвитку даного підприємства від підприємства-конкурента як за ступенем задоволення споживачів товарами, що випускаються, чи послугами, так і за ефективністю виробничої діяльності [1]. Основний зміст поняття конкурентоспроможності підприємства полягає в тому, що воно характеризує можливості й динаміку пристосування підприємства до мінливих умов конкуренції на ринку.

Конкуруючі сили найбільш небезпечні на ринку галузі. Наріжним каменем аналізу ситуації в галузі і конкуренції в ній є ретельне вивчення конкурентної боротьби, що ведеться в галузі, визначення джерел і оцінка ступеня впливу конкурентних сил. Цей крок аналізу особливо важливий, тому що неможливо розробити повноцінну стратегію без глибокого розуміння характеру конкуренції в галузі.

Незважаючи на те, що вплив конкуренції в кожній галузі відбувається по-різному, сам по собі характер конкуренції подібний, що дозволяє використовувати подану нижче схему для визначення її природи і ступеня впливу конкурентних сил. Професор Гарвардської школи бізнесу М.Портер наочно довів, що стан конкуренції в галузі можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами [8].

Ця модель не тільки найбільше використовується, але й досить проста в застосуванні.

1. Конкуренція серед продавців галузі.

2. Ринкові спроби компаній інших галузей завоювати споживачів своєю власною продукцією.

3. Потенційне входження нових конкурентів.

4. Торгові потужності і можливості постачальників.

5. Купівельна спроможність і можливості покупців продукції.

Рис. 3. Модель п'яти сил конкуренції за М. Портером [8]

Конкуренція серед продавців -- це найбільш сильна з п'яти конкурентних сил, що полягає в боротьбі за конкурентні позиції і купівельні переваги, яка відбувається серед конкуруючих фірм. Інтенсивність конкуренції між продавцями відтворюється в тому, наскільки інтенсивно вони використовують такі конкурентні фактори, як нижчі ціни, поліпшення сервісу покупців, триваліші гарантії, спеціальні методи просування товарів і впровадження нової продукції.

Відносна важливість, яку конкуруючі компанії надають ціні, якості, обслуговуванню споживачів, гарантіям, рекламі, дилерській мережі, впровадженню пової продукції -- впливає на привернення уваги покупців і на ініціативи в нових наступальних і захисних маневрах. Концепція є постійною зміною як дій компаній, так і їхнього характеру, іноді у формі миттєвої реакції, іноді методичних дій стратегічних поворотів від однієї конкурентної тактики до іншої.

Конкурентна загроза входження в галузь нових фірм велика, коли низькі вхідні бар'єри, коли фірми, що давно діють на ринку, пасивні у відстоюванні своїх позицій, коли новачки розраховують па одержання гарного прибутку в даній галузі.

Фірми, які тільки що з'явилися на ринку, володіють новими виробничими потужностями, бажанням забезпечити собі частку ринку й іноді значними ресурсами, необхідними для конкурентної боротьби. Серйозність загрози появи нових конкурентів очевидна.

Якщо новачку складно здобути частку ринку і/чи з економічних причин його становище менш сприятливе, ніж становище фірм, що вже діють на даному ринку, отже, у галузі існують бар'єри, що перешкоджають проникненню на ринок.

Постачальники є вагомою конкурентною силою в тому випадку, якщо вони можуть впливати на втрату конкурентних позицій фірмами-споживачами, регулюючи ціпи, якість і можливості використання своєї продукції, а також її доставку.

Загроза конкуренції, викликана товарами-субститутами, висока, якщо ціпа замінника приваблива, витрати споживачів на переключення низькі і споживачі думають, що замінники за своєю якістю рівноцінні чи перевершують вихідний товар.

Цінність моделі п'яти сил конкуренції полягає в тому, що вона допомагає визначити структуру цих сил. Конкурентна стратегія компанії тим ефективніша, чим більше вона забезпечує захист від п'яти конкурентних сил, впливає па закони конкуренції в галузі на благо компанії і сприяє створенню додаткової конкурентної переваги.

Структура конкуренції в галузі явно неприваблива з погляду прибутковості, якщо суперництво між продавцями дуже сильне бар'єри виходу на ринок низькі, конкуренція з боку продуктів замінників висока, і як продавці, так і покупці можуть одержувати значні вигоди від участі в угодах. Але якщо конкурентні сили в цілому не справляють значного виливу на становище в галузі то ця галузь стає благополучною і привабливою з погляду одержання надприбутку.

Ідеальне конкурентне середовище щодо одержання прибутку -- це таке середовище, у якому і постачальники, і покупці мають слабку позицію на торгових переговорах, коли немає гарних замінників, вхідні бар'єри виходу на ринок відносно високі і конкуренція між існуючими продавцями досить помірна.

Однак, якщо хоча б деякі з п'яти конкурентних сил досить сильні, галузь може бути привабливою з погляду конкуренції тільки для тих фірм, чиє становище на ринку і ринкова стратегії забезпечує досить добрий захист проти тиску конкуренції, щоб створити собі можливість отримувати прибуток, що перевищує середній рівень [1].

Галузеві ключові факори успіху (КФУ) - це дії щодо реалізації стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, які кожна організація повинна забезпечити (або прагнути до цього), щоб бути конкурентоспроможною і досягти фінансового успіху [10]. Фірми повинні надавати особливу увагу КФУ, оскільки вони визначають успіх фірми на ринку. Керівництво компанії повинне знати галузь достатньо добре, щоб визначити, що є важливішим для успіху в конкурентній боротьбі. КФУ в одній і тій же галузі можуть мінятися під впливом змін загальної ситуації в ній. Дуже рідко в певний момент момент часу в конкретній галузі можна виділити більше трьох-чотирьох чинників. І навіть серед цих трьох-чотирьох КФУ тільки один або два мають найважливіше значення.

Можливими КФУ можуть бути [4]:

1. Технологічні: високий науково-дослідний потенціал; здатність до продуктової інноваційної діяльності.

2. Виробничі: повне використання виробничого ефекту масштабу і ефекту освоєння; висока якість виробництва; оптимальне використання виробничих потужностей; доступ до необхідних постачальників і висококваліфікованих кадрів; висока продуктивність праці; необхідна виробнича гнучкість.

3. Маркетингові: повне використання маркетингового ефекту масштабу і освоєння; добре підготовлений торговий персонал; високий рівень післяпродажного обслуговування; обширний асортимент; приваблива упаковка; могутня мережа оптових дистриб'юторів; наявність вигідних місць на торгівельних площах в магазинах роздрібної торгівлі; наявність недорогих торгівельних точок, що належать організації; висока швидкість доставки продукції; низькі витрати на збут.

4. Управлінські: високий професійний рівень, націленість на якість; високий дизайнерський потенціал; уміння швидко виводити товар на ринок із стадії НДДКР; уміння швидко реагувати на зміни в зовнішньому середовищі; наявність управлінського досвіду.

5. Інші КФУ: могутня інформаційна система; хороший імідж; вигідне територіальне розташування; ввічливий персонал; доступ до фінансових ресурсів; уміння захищати інтелектуальну власність.

Кожне підприємство повинне уявляти, які з чинників воно в змозі реалізувати, при чому це треба зробити краще, ніж конкурент, якщо необхідно підсилити свої позиції на ринку.

1.3 Аналіз внутрішнього середовища організації. Оцінка конкурентоспроможності організації

Однією з проблем, з якою зіштовхується керівництво підприємства, є визначення того, чи має фірма достатньо внутрішніх сил, щоб скористатися зовнішніми можливостями. Для розв'язання цієї проблеми вкрай важливо виконати внутрішнє управлінське обстеження і проаналізувати функції підприємства (функціональні зони).

Процес, за допомогою якого здійснюється діагноз внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням. Управлінське обстеження -- це методична оцінка системи управління і функціонування організації в цілому, призначена для виявлення її сильних і слабких сторін [1].

Аналіз -- необхідна частина процесу управління. Метою аналізу функціональних зон підприємства є проникнення в суть історії, сучасного становища і перспектив організацій, а також виявлення небезпек, що загрожують їй, і сприятливих можливостей.

Вибір стратегій потребує більш глибокого вивчення функціональних зон підприємства за основними аспектами внутрішнього середовища організацій (видами діяльності) [9]:

· маркетинг;

· фінанси;

· виробництво;

· трудові ресурси;

· культура фірми і управління;

· імідж (образ) фірми.

При обстеженні функцій маркетингу заслуговують на увагу такі галузі для аналізу:

Частка ринку і конкурентоспроможність (бажана частка ринку у відсотках до його загальної ємності) є істотною метою, що встановлюється і контролюється вищим керівництвом.

Розмаїтість і якість асортименту виробів.

Ринкова демографічна статистика -- одна із складних проблем і вимагає постійної уваги маркетологів.

Ринкові дослідження і розробки, тобто розробка нових товарів, послуг і ринків.

Передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів.

Ефективний збут, реклама і просування товару (агресивна, компетентна група збутовиків може виявитися найціннішим надбанням фірми).

Прибутки. Постійний контроль над цим узагальнюючим показником діяльності підприємств -- найважливіший важіль управління при аналізі функцій маркетингу.

Аналіз виробничого маркетингу є найважливішою функцією виробництва і безпосередньо пов'язаний з вибором конкурентоспроможних стратегій. У ході проведених маркетингових досліджень підприємство намагається оцінити значення зовнішніх і внутрішніх змінних для підготовки найважливіших рішень з визначення своєї ринкової продуктової стратегії, що забезпечить його рівновагу з мінливим зовнішнім середовищем. основна мета маркетингових досліджень полягає в одержанні необхіднлї інформації про ринок, про попит та пропозицію відповідних товарів, про ціни, конкуренцію.

Аналіз фінансового стану підприємства багато в чому визначає, яку стратегію вибере керівництво на майбутнє. Детальний аналіз фінансового стану може виявити вже наявні і потенційні внутрішні слабкі місця, а також становище організації в порівнянні з конкурентами.

Вивчення фінансової діяльності може відкрити керівництву зони внутрішніх сильних і слабких сторін у довгостроковій перспективі. Крім того, будь-які можливі зміни в поведінці фірми, наприклад, вихід на нові ринки, розробка нового продукту і перехід на нову галузь, вимагають великих фінансових витрат. Фінансовий стан фірми залежить від виробничих та комерійних результатів діяльності і рівня фінансової роботи по організації і використанню фінансових ресурсів. Чим вищі показники продажів продукції, нижче їх собівартість, тим вище рентабельність та прибуток, тим краще фінансовий стан фірми.

Аналіз фінансового стану фірм відбувається у двух напрямках. Перший передбачає об'єктивну оцінку вартості господарських коштів, які знаходяться у розпорядженні фірми, і в залежностя від цього - рівня її самостійності, платіжо- та кредитоспроможності. Другий напрямок - це аналіз стану і рівня ефективності засобів та джерел їх формування для пошуку резервів покращення результатів фінансової діяльності фірми [10].

Дуже важливим для тривалого виживання фірми є безупинний аналіз виробництва, технологічних процесів з погляду їхньої
ефективності. При цьому необхідно відповісти на такі питання:

Чи можемо ми виготовляти такі товари чи послуги за більш низькими цінами, ніж наші конкуренти? Якщо ні, то чому?

Який доступ ми маємо до нових матеріалів? Чи залежимо ми від єдиного постачальника, чи обмеженої їх кількості?

Чи є наше устаткування (потужності) сучасними і чи добре воно обслуговується?

Чи розраховані закупівлі на зниження матеріальних запасів і часу реалізації замовлення? Чи існує адекватний механізм контролю над вхідними матеріалами і продукцією, що випускається?

Чи залежить наша продукція від сезонних коливаннь попиту, що змушує вдаватися до тимчасового звільнення працівників Якщо це так, то як можна виправити дану ситуацію?

Чи можемо ми обслуговувати ті ринки, які не можуть обслуговувати наші конкуренти?

Чи володіємо ми ефективною і результативною системою контролю якості?

Наскільки ефективно ми спланували і спроектували процес виробництва? Чи може він бути поліпшений?

Аналіз управління трудовими ресурсами. При цьому розглядають:

· компетентність і підготовку вищого керівництва;

· ефективність і конкурентність системи винагороди;

· ефективність підготовки і підвищення кваліфікації фахівців;

· просування по службі і планування кар'єри;

· умови праці й побуту;

· ступінь творчості й ініціативності;

· комунікабельність і здатність працювати в колективі.

Якщо організація має кваліфікованих співробітників і керівників з добре вмотивованими цілями, то вона спроможна додержуватись різних альтернативних стратегій.

До інших факторів підприємства, що підлягають аналізу, можна віднести культуру й образ (імідж) фірми.

Культура управління -- це сукупність досягнень в галузі науки й організації управлінської діяльності, реалізованих за допомогою методів і стилів керівництва, відповідно до принципів моралі, стики і права, що існують у суспільстві.

Високий рівень культури управління характеризується ефективністю функціонування системи управління, демократичним стилем керівництва, сприятливим соціально-психологічним кліматом у колективі, гласністю, інформованістю, прогресивністю у використанні засобів обчислювальної техніки.

Культура підприємства відтворює переважаючі звичаї, характери і очікування у фірмі. Керівництво використовує цю культуру для залучення працівників певних типів і для стимулювання лінії поведінки членів колективу. Тому, хоча культура і не основний рушійний фактор виробництва, її необхідно враховувати при проведенні аналізу.

Імідж фірми підкріплюється чи послаблюється репутацією фірми:

Чи була фірма послідовна у своїй діяльності?

Яке це підприємство в порівнянні з іншими в даній галузі?

Яка система ціцностей керівництва і рядових співробітників підприємства?

Чи велика плинність кадрів на фірмі?

Після виконання даної роботи керівництво може визначити ті зони, на які необхідно звернути увагу негайно, і ті, котрі можуть почекати. Важливо також визначити зони, на які можна спиратися, щоб скористатися можливостями зовнішнього середовища.

Аналіз внутрішнього середовища організації повинен завершуватися виявленням сильних і слабких сторін підприємства, його можливостями і погрозами, пов'язаними з впливом зовнішнього середовища.

Конкурентоспроможність підприємства можна визначити як його комплексну порівняльну характеристику, яка відображає ступінь переваги оцінних показників діяльності, визначаючих успіх підприємства на певному ринку за певний проміжок часу, по відношенню до сукупності показників конкурентів [10]. Конкурентоспроможність підприємства виявляють тільки серед групи організацій, які належать до однієї галузі або випускають товари-замінники. Таким чином, конкурентоспроможність підприємства - поняття відносне. Одне і те ж підприємство в рамках регіональної галузевої групи може бути визнане конкурентоспроможним, а в рамках галузей світового ринку або його сегменту - ні.

До основних при оцінці конкурентоспроможності підприємства відносяться методи, засновані на [7]:

· теорії ефективної конкуренції;

· оцінці конкурентоспроможності продукції;

· конкурентній перевазі;

· метод бенчмаркінга.

Вказані методи відрізняються по своїй сутності, а також базою формування показників конкурентоспроможності. Їх використання може бути доцільним в різних ситуаціях залежно від специфіки галузі.

Метод, заснований на теорії ефективної конкуренції. В його основу встановлена оцінка чотирьох груп показників конкурентоспроможності підприємства [7].

До першої групи відносяться показники, що характеризують ефективність виробничої діяльності підприємства (ЕП): витрати на одиницю продукції (З), фондовіддача (Ф), рентабельність продукції (РТ), продуктивність туди (ПТ). До другої - показники, що характеризують фінансовий стан підприємства (ФП): коефіцієнт автономії (НО), коефіцієнт платоспроможності (КП), коефіцієнт абсолютної ліквідності (КЛ), коефіцієнт оборотності оборотних коштів (До). До третьої групи відносяться показники, які характеризують ефективність управління збутом і просуванням товару на ринку за допомогою реклами і стимулювання(ЕС): рентабельність продажів (РП), коефіцієнт затовареності готової продукції (КЗ), коефіцієнт завантаження виробничих потужностей (КМ), коефіцієнт ефективності реклами і засобів стимулювання (КР). Четверта група - конкурентоспроможність товару (Т), що характеризується якістю товару.

Групи показників мають різний ступінь важливості. Для розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства (ККП) експертним шляхом розраховуються вагомості кожної групи показників. В цьому випадку конкурентоспроможність підприємства може бути визначена методом середньозваженої арифметичної:

ККП = 0,15 ЕП + 0,29 ФП + 0,23 ЕС + 0,33 КТ . (1)

Всі вказані показники можуть бути розраховані таким чином:

ЕП = 0,31 З + 0,19 Ф + 0,4 РТ + 0,1 ПТ; (2)

ФП = 0,29 НО + 0,2 КП + 0,36 КЛ + 0,15 ДО; (3)

ЕС = 0,37 РП + 0,29 КЗ + 0,21 КМ + 0,13 КР. (4)

Розглянутий метод оцінки конкурентоспроможності підприємства охоплює основні напрями його господарської діяльності, дозволяє швидко і ефективно одержати картину стану підприємства на галузевому ринку. До недоліку методу відноситься експертна оцінка показників вагомості кожного коефіцієнта, що знижує достовірність оцінки конкурентоспроможності підприємства.

Метод, заснований на оцінці конкурентоспроможності продукції. Конкурентоспроможність окремого товару визначається як його перевага порівняно з іншим. Метод передбачає перш за все визначення технічного рівня виробів. Для цього спочатку вибираються аналоги, з якими вироби порівнюються за техніко-економічним показниками. Вибір показників і їх значущість для оцінки конкурентоспроможності продукції повинні бути обгрунтованими, тобто необхідно підібрати показники, які якнайповніші характеризують її технічний рівень. Далі для оцінюваної продукції визначається інтегральний показник конкурентоспроможності.

Цей метод недостатній для оцінки конкурентоспроможності підприємства, проте він найчастіший використовується для цих цілей. Конкурентоспроможність організації - поняття комплексне і охоплює не тільки конкурентоспроможність продукції, але і розташування підприємства, традиції, фінансові ресурси і т.д. цей метод менш цінний в порівнянні з методом, заснованим на теорії ефективної конкуренції.

Метод, заснований на конкурентній перевазі, останнім часом набуває все велику популярність. Його автором є американський вчений М. Портер. Відповідно до цього методу передумовою для завоювання підприємством міцних конкурентних позицій є наявність порівняльних переваг, які дозволяють забезпечити нижчі витрати виробництва в порівнянні з конкурентами. Проте оцінка витрат виробництва не дозволяє адекватно оцінити конкурентні позиції підприємства, оскільки витрати характеризують масштаб і ефективність виробництва за певних умов зовнішнього середовища, але не відображають процесу взаємодії виробника продукції з ринком. Тому цей метод передбачає використання інших показників: величина і норма прибули, об'єм продажів, частка ринку. Оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства здійснюється шляхом зіставлення рівнів показників даного підприємства з аналогічними показниками підприємства-конкурента.

Метод бенчмаркінгу є одним з нових і сучасних підходів до вивчення продукції підприємства [7]. Бенчмаркинг - це метод сучасного менеджменту, за допомогою якого дана компанія проводить порівняння своєї діяльності з практикою інших компаній в цілях здійснення конкурентних змін, що дозволяють поліпшити свою діяльність і підвищити її конкурентоспроможність. До особливостей бенчмаркінгу відносяться:

1) загальносистемний характер, тобто обхват всіх аспектів діяльності компанії;

2) чітка націленість на досягнення кращого рівня;

3) практична прикладна орієнтація;

4) кращий рівень і прикладна орієнтація перш за все означають практичне досягнення конкурентних переваг.

Можна виділити декілька етапів бенчмаркінгу [7]:

1. Визначення об'єкту.

2. Вибір компанії для порівняння.

3. Аналіз.

4. Впровадження.

5. Нова оцінка.

Бенчмаркінг є корисним інструментом у тому випадку, коли необхідно переглянути внутрішню ефективність діяльності компанії і визничити нові пріоритети діяльності. Зіставлення показників ефективності дає можливість зрозуміти вразливі і раціональні сторони діяльності компанії порівняно з конкурентами і світовими лідерами в аналогічній області.

Бенчмаркінг дозволяє ефективніше управляти виробничими і маркетинговими функціями, впроваджувати кращі методи і технології провідних підприємств даної галузі. Такий аналіз може привести до зростання прибутковості виробництва, повнішого задоволення потреб споживачів.

1.4 Оцінка сильних і слабких сторін компанії, її можливостей і небезпек

Оцінка сили фірми і її слабких місць, а також її можливостей і загроз звичайно називається SWOТ-аналізом (S -- strenght -- сила, W - weakness-- слабкість, О -- орроrtunity -- можливість, Т - threat - небезпеки чи загрози). SWOT-аналіз -- перевірений практикою інструмент для одержання огляду стратегічної ситуації фірми. Він підпорядковується основному принципу -- стратегія повинна забезпечувати добру відповідність внутрішніх можливостей компанії (її сильних і слабких сторін) з її зовнішньою ситуацією (відбитої частково в її можливостях і небезпеках) [1].

Методологія SWOT передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, а далі -- встамовлення ланцюжків зв'язків між ними, що потім можуть бути використані для формулювання стратегії фірми.

Сильні сторони -- це те, що компанія робить добре, чи характеристика, що надає їй важливої переваги. Силою може бути майстерність, накопичений досвід, цінний внутрішній ресурс чи конкурентоспроможність, чи досягненим, що ставить компанію на переважне становище на ринку (наприклад, наявність якісної продукції, широка популярність торгової марки, досконала технологія чи краще сервісне обслуговування споживача). Сила може також бути результатом об'єднання чи кооперації підприємств із партнером, що має досвід і здібності, які підвищують конкурентоспроможність компанії [1].

Слабкі сторони -- цс те, що компанія упускає чи виконує погано (у порівнянні з іншими), чи умови, що приводять до її невигідного становища. Слабкі сторони можуть привести компанію до вразливості її конкурентної позиції залежно від масштабів цих факторів в ринковій ніші [1].

При виявленні внутрішніх сильних і слабких сторін компанії необхідно ретельно оцінювати ці дві складові з погляду майбутньої розробки стратегії. Деякі сили є більш важливими, тому що вони відтворюють певні позиції в успішній конкуренції і формуванні енергійної стратегії.

Деякі внутрішні слабкі сторони можуть оцінюватися як нездоланні, у той час як інші належать до несуттєвих чи легко переборних категорій. Оцінка сильних і слабких сторін компанії аналогічна складанню стратегічного балансу, у якому сили представляють конкурентні активи, а слабкі сторони -- конкурентні пасиви. Стратегічні висновки повинні оцінити перевищення сил над слабкими сторонами, тобто пасивами (співвідношення 50 на 50 уже є незадовільним).

Завдання організації на даному етапі зводиться до такого: як перетворити сили компанії на ефективну стратегію і які дії менеджерів необхідні, щоб схилити стратегічний баланс компанії у бік сил (активів) проти слабких місць (пасивів).

Одним з «секретів фірми» у гарному стратегічному менеджменті є об'єднання технологічних і маркетингових «ноу-хау» компанії в центральні перевагиі, що збільшують її конкурентоспроможність.

Центральні переваги - це те, що компанія виконує особливо добре в порівнянні з її конкурентами. Практично існує безліч типів центральних переваг: майстерність у виробництві високоякісної продукції, «ноу-хау» у створенні і управлінні системою для виконання замовлень покупців акуратно і швидко, здатність забезпечити краще післяпродажне обслуговування.

Важливість центральної переваги пов'язана:

з додатковою здатністю, яку вона забезпечує компанії у гонитві за новою ринковою можливістю;

конкурентним рівнем, який вона може забезпечити в ринковій ніші;

її потенціалом у закладці фундаменту стратегії.

Сильні і слабкі сторони підприємства, виявлені в процесі аналізу, дозволяють скласти перелік загроз і можливостей. Для встановлення зв'язків між сильними і слабкими сторонами фірми та загрозами і її можливостями доцільно скласти матрицю SWOT (рис.4).

SWOT	Можливості 1. 2. 3. …	Загрози 1. 2. 3. …
Сильні сторони 1. 2. 3. …	Сила і можливості (СІМ)	Сила і загрози (СІЗ)
Слабкі сторони 1. 2. 3. …	Слабкість і можливості (СЛМ)	Слабкість і загрози (СЛЗ)

Рис. 4. Матриця SWOT [1]

Матриця SWOT дозволяє на основі сильних і слабких сторін організації, її потенційних можливостей і погроз, що виникають ззовні, вибрати найбільш придатну стратегію [3].

Ліворуч виділяються два розділи (сильні сторони, слабкі сторони), у які відповідно вносяться усі виявлені на першому етапі аналізу отримані дані. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості і загрози), у які записуються відповідні показники.

На перетині розділів утворяться чотири поля:

· поле «СІМ» (сила і можливості);

· поле «СІЗ» (сила і загроза);

· поле «СЛМ» (слабкі сторони і можливості);

· поле «СЛЗ» (слабкі сторони і загроза).

На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, котрі мають бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. Для тих пар, що були обрані з поля «СІМ», слід розробляти стратегію з використання сильних сторін фірми для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що з'явилися в зовнішньому середовищі.

Для пар, що опинилися на полі «СЛМ», стратегія повинна бути така, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати перебороти наявні в організації слабкі сторони.

Якщо пари знаходяться на полі «СІЗ», то стратегія повинна допускати використання сили організації для усунення загроз. І, нарешті, для пар, що знаходяться на полі «СЛЗ», організація повинна виробляти таку стратегію, що дозволила б їй позбутися слабких сторін і запобігти навислій над нею загрозі [1].

Виробляючи стратегію, варто пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Чи навпаки, вдало відвернена загроза може створити в організації сильну додаткову сторону в тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю ж загрозу.

2. ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНЕ ОБГРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ВИРОБНИЦТВА НОВОЇ ПРОДУКЦІЇ

Використовуючи дані, приведені в таблицях 1 - 3, зробити техніко-економічне обґрунтування стратегії виробництва нової продукції (кабельної мідної катанки) на підприємстві «Центролит»[6].

Таблиця 1

Програма виробництва продукції та продажів, т

	Рік випуску
	1й	2й	3й	4й	5й	6й	7й
Варіант 8	13 800	46 000	46 000	46 000	46 000	36 000	26 000

Ціна з ПДВ 1 т катанки складає 18 550 грн, а рентабельність продукції складає 14,5 %.

Таблиця 2

Фінансові потреби

№	Найменування витрат	Сума, тис. грн
1	Технологічне і виробниче устаткування, а також інжиніринг, навчання фахівців, відрядження	60 620
2	Лабораторне устаткування	3 183
3	Устаткування ремонтної ділянки: пристрої для зварювання з ЧПУ, ножиці гідравлічні й ін.	6 147
4	Запасні частини	6 297
5	Транспорт, страховка (CIF)	3 107
6	Загальна вартість трансакції (п.1+ п.2+ п.3+ п.4+ + п.5)	79 354
7	Сировина і матеріали, необхідні для обкатування технологічної лінії і початку безперервного випуску продукції	36 900
8	Банківські операції, 3,3 % від (п.6+ п.7)	3 836
	Загальна величина витрат	120 090

Таблиця 3

Витрати на підготовчі роботи

№	Найменування	Сума, тис. грн
1	Підготовка виробничого корпусу, що складається: з будівлі, нестандартного устаткування, кранового устаткування, транспортних комунікацій (залізничних, автомобільних)	3 798
2	Будівництво трансформаторної підстанції 220/110/6 kV	28 469
3	Будівництво градирні	9 395,5
4	Підготовка техніко-економічного обґрунтування проекту та інвестиційної документації	3 374
	Разом витрат	45 036,5

Ливарне підприємство «Центролит» спеціалізується на виробництві: відливків із сірого та високоміцного чавуна; відливків безперервного лиття із сірого чавуна діаметром 40 - 220 мм; з бронзи діаметром 30 -110 мм. Ця продукція складає 90% від загального обсягу продукції заводу.

Наявність допоміжних цехів підприємства дозволяє виготовляти: металомодельне оснащення і прес-форми; модельні комплекти з деревини. Ця продукція складає 10 % від загального обсягу продукції заводу.

Проведений техніко-економічний і фінансовий аналіз показав, що підприємство знаходиться в критичному стані: неплатоспроможне, має низькі показники ліквідності; знаходиться на грані банкрутства; попит на продукцію низько знизився; частина виробництва зупинена. Таким чином, підприємство має змінювати стратегію, відкривати нові напрямки діяльності. Це вимагає проведення аналізу ринкової ситуації, оцінки стратегічних позицій підприємства, його сильних і слабких сторін, SWOT-аналізу.

Річний обсяг виробництва мідної катанки було встановлено на основі існуючих і перспективних потреб промислового регіону, а також можливостей технологічної лінії продуктивністю 12 т / г. Річний дійсний фонд часу роботи в одну зміну - 1 920 годин. Режим роботи - тризмінний.

При визначенні ціни продукції враховувалися ціни світових біржових котирувань і ціни, що діють на внутрішньому ринку. Для реалізації запропонованої стратегії необхідні великі інвестиції. Фінансові потреби і витрати на підготовчі роботи представлено в табл. 2 і 3.

Самостійно зробити подібні капітальні вкладення підприємство не в змозі, тому необхідне одержання кредитів.

Витрати, необхідні для виконання підготовчих робіт (табл. 3), підприємство здійснює з власних коштів за рік до початку випуску нової продукції. Витрати на придбання технологічного, лабораторного устаткування та ін. (табл. 2) підприємство здійснює за рахунок кредиту, взятого під 20 % річних терміном на 5 років. При цьому 75 % позикових коштів вкладається в році, що передує початковому випуску нової продукції (у 0-му році), 25 % коштів - у першому році випуску нової продукції.

Плата процентів за кредит здійснюватиметься у розмірі 20 % річних від суми кредиту, починаючи з першого року, від його залишкової вартості по роках.

Для техніко-економічного обґрунтування стратегії виробництва нової продукції необхідно визначити:

1. Обсяг випуску продукції в першому році

2. Річну виробничу потужність.

3. Ступінь використання виробничої потужності.

4. Ціну продукції без ПДВ.

5. Амортизацію устаткування і споруд.

6. Потребу у фінансових ресурсах.

7. Витрати на підготовчі роботи.

8. Загальну величину фінансових коштів.

9. Економічні результати: виручку від реалізації продукції, витрати на виробництво і реалізацію продукції, плату процентів за кредит, податок на прибуток, чистий прибуток.

10. Чисту приведену вартість, індекс дохідності, внутрішню норму дохідності, строк окупності.

Обсяг випуску продукції в першому році складає 30% від випуску продукції другого року (див. табл. 1):

46 000 т * 0,3 = 13 800 т.

Річна виробнича потужність визначається на підставі годинної продуктивності лінії та її річного дійсного фонду часу роботи:

1 920 г/рік * 3 зміни * 12 т/г = 69 120 т/рік.

Ступінь використання виробничої потужності розраховується виходячи з обсягу випуску продукції і річної виробничої потужності:

для першого року: (13 800 т : 69 120 т) * 100 % = 19, 97 %.

Аналогічним чином ступінь використання виробничої потужності розраховується для решти років (див табл. 4).

Таблиця 4

Програма виробництва продукції та ступінь використання виробничої потужності

	Рік випуску
	1й	2й	3й	4й	5й	6й	7й
Варіант 8	13 800	46 000	46 000	46 000	46 000	36 000	26 000
Ступінь викори-стання виробничої потужності, %	19,97	66,55	66,55	66,55	66,55	52,08	37,62

Для визначення ціни продукції без ПДВ спочатку треба розрахувати ПДВ, що дорівнює 1/6 ціни з ПДВ. Потім величину ПДВ необхідно відняти від ціни продукції:

ПДВ = 18 550 грн : 6 = 3 092 грн;

Ціна без ПДВ = 18 550 грн - 3 092 грн = 15 458 грн.

Для розрахунку собівартості реалізованої продукції визначається на основі виручки від реалізації продукції без ПДВ і рентабельності продукції:

С/в продукції = 15 458 грн / (1 + 0,145) = 13 500 грн.

Амортизація устаткування і споруд:

1й рік: 79 354 грн * 0,24 + 41 662,5 грн * 0,08 = 22 378 грн.

2й рік: (79 354 - 19 045) * 0,24 + (41 662,5 - 3 333) * 0,08 = 17 540 грн.

3й рік: (60 309 - 14 474) * 0,24 + (38 330 - 3 066) * 0,08 = 13 821 грн.

4й рік: (45 835 -11 000) * 0,24 + (35 264 -2 821) * 0,08 = 10 955 грн.

5й рік: (34 835 - 8 360) * 0,24 + (32 443 - 2 595) * 0,08 = 8 742 грн.

6й рік: (26 475 - 6 354) * 0,24 + ( 29 848 - 2 388) * 0,08 = 7 026 грн.

7й рік: (20 121 - 4 829) * 0,24 + (27 460 - 2 197) * 0,08 = 5 691 грн.

Сума амортизації за 7 років складає 86 153 грн.

Ліквідаційна вартість устаткування і споруд:

(79 354 грн + 41 662,5 грн) - 86 153 грн = 34 864 грн.

Ліквідаційну вартість устаткування і споруд урахуємо як дохід 7-го року.

Повернення кредиту здійснюється рівними частинами на протязі 5 років, починаючи з другого року. Кредит повертається в кінці кожного року.

Розрахунок плати відсотків за кредит:

120 090 грн : 5 років = 24 018 грн/рік.

1й та 2й рік: 120 090 грн * 0,2 = 24 018 грн.

3й рік: 120 090 грн - 24 018 грн = 96 072 грн;

96 072 грн * 0,2 = 19 214, 4 грн.

4й рік: 96 072 грн - 24 018 грн = 72 054 грн;

72 054 грн * 0,2 = 14 410,8 грн.

5й рік: 72 054 грн - 24 018 грн = 48 036 грн;

48 036 грн * 0,2 = 9 607,2 грн.

6й рік: 48 036 грн - 24 018 грн = 24 018 грн;

24 018 грн * 0,2 = 4 803,6 грн.

На основі даних таблиць 2 і 3 складається план фінансування (загальна величина фінансових коштів), представлений у таблиці 5.

Таблиця 5

План фінансування, тис. грн.

Джерела фінансування	Період
	Рік вкладення власних коштів	0-й рік (рік, що передує 1 року випуску нової продукції)	1-й рік	Загальна сума
1.Власні кошти	45 036,5			45 036,5
2.Кредити довгострокові		90 067,5	30 022,5	120 090
Разом	45 036,5	90 067,5	30 022,5	165 126,5

Розрахунок економічних результатів проведений в таблиці 6.

Таблиця 6

Економічні результати, тис. грн.

Показники	Рік
	1-й	2-й	3-й	4-й	5-й	6-й	7-й
1.Виручка від реалізації продукції без ПДВ	213320,4	711068	711068	711068	711068	556488	401908
2.Собівартість реалізованої продукції	186300	621000	621000	621000	621000	486000	351000
3.Амортизація	22378	17540	13821	10955	8742	7026	5691
4.Плата відсотків за кредит	24018	24018	19214,4	14410,8	9607,2	4803,6
5.Валовий прибуток	3002,4	66050	70853,6	75657,2	80460,8	65684,4	50908
6.Податок на прибуток	750,6	16512,5	17713,4	18914,3	20115,2	16421,1	12727
7.Чистий прибуток	2251,8	49537,5	53140,2	56742,9	60345,6	49263,3	38181
8.Грошовий потік	24629,8	67077,5	66961,2	67697,9	69087,6	56289,3	43872

Після визначення економічних результатів визначаються чиста приведена вартість, індекс дохідності, внутрішня норма рентабельності, строк окупності. Розрахунок коштів проведений в таблиці 7.

Таблиця 7

Розрахунок коштів

Роки	Коефіці-єнт диско-нтування (15 %)	Інвести-ції	Інвестиції з урахуванням дисконтува-ння	Грошовий потік, що очікується	Грошовий потік, що очікується, з урахуванням дисконтування
Рік вкладення власних коштів	1,15	45036,5	51792,0
0-й	1	90067,5	90067,5
1-й	0,87	30022,5	26119,6	24629,8	21427,9
2-й	0,756			67077,5	50710,6
3-й	0,658			66961,2	44060,5
4-й	0,572			67697,9	38723,2
5-й	0,497			69087,6	34336,5
6-й	0,432			56289,3	24317,0
7-й	0,376			43872	16495,9
Разом			167979,1		230071,6

Чиста приведена вартість розраховується за формулою:

(1)

де NI - інвестиції з урахуванням інвестування;

PV - нинішня вартість майбутніх доходів (з урахуванням дисконтування), що розраховується за формулою:

(2)

де FV - майбутні доходи;

r - ставка дисконту (r = 0,15);

n - кількість років.

Індекс дохідності (прибутковості) розраховується за формулою:

 (3)

Внутрішня норма дохідності розраховується за формулою:

(4)

де r1 - значення дисконту, при якому f(r1) > 0 (f(r1) < 0);

r2 - значення дисконту, при якому f(r2) < 0 (f(r2) > 0).

Строк окупності визначається за формулою:

(5)

Грошовий потік 7-го року:

230 071,6 грн + 34 864 грн * 0,376 = 243 180,5 грн.

NPV1 = 243 180,5 грн - 167 979, 1 грн = 75 201,4 грн.

PI = 243 180,5 грн : 167 979, 1 грн = 1,45.

DPP = 167 979,1 грн / (243 180,5 грн : 7 років) = 4,84 років.

Для визначення внутрішньої норми дохідності розрахуємо чисту приведену вартість при ставці дисконту 30 % (див. табл. 8).

Таблиця 8

Розрахунок коштів, тис. грн.

Роки	Коефіцієнт дисконту-вання (30 %)	Інвести-ції	Грошовий потік, що очікується	Інвестиції з урахуванням дисконтува-ння	Грошовий потік, що очікується, з урахуванням дисконтування
Рік вкладення власних коштів	1,3	45036,5		58547,5
0-й	1	90067,5		90067,5
1-й	0,769	30022,5	24629,8	23087,3	18940,3
2-й	0,592		67077,5		39709,9
3-й	0,455		66961,2		30467,3
4-й	0,35		67697,9		23694,3
5-й	0,269		69087,6		18584,6
6-й	0,207		56289,3		11651,9
7-й	0,159		43872		6975,6
Разом				171702,3	150023,9

Грошовий потік 7-го року:

150 023,9 грн + 34 864 грн * 0,159 = 155 567,3 грн.

NPV2 = 155 567,3 грн - 171 702,3 грн = - 16 135 грн.

0,15 < 0,27 <0,3.

Таким чином, в результаті проведених розрахунків можна сказати наступне. Річна виробнича потужність підприємства складає 69 120 т. Ступінь використання виробничої потужності в першому році найнижчий за рахунок невеликого випуску продукції (30% від випуску у другому році - 13 800 т), так як підприємство тільки виходить на виробнучу потужність. У наступні роки (2й,3й,4й,5й) ступінь використання виробничої потужності складає 66,55%, а в наступні роки (6й,7й) він знижується. Ціна на продукцію складає 15 458 грн/т з урахуванням ціни світових біржових котирувань і ціни, що діють на внутрішньому ринку. Собівартість продукції складає 13 500 грн/т при рентабельності продукції 14,5%. Сума амортизаційних відрахувань устаткування і споруд складає 86 153 грн, а ліквідаційна вартість устаткування і споруд складає 34 864 грн, що враховується як дохід підприємства у 7-му році.

Для реалізації запропонованої стратегії необхідні великі інвестиції. Фінансові потреби складають 120 090 грн, а витрати на підготовчі роботи - 45 036,5 грн. Витрати, необхідні для виконання підготовчих робіт підприємство здійснює з власних коштів за рік до початку випуску нової продукції. Витрати на придбання технологічного, лабораторного устаткування та ін. підприємство здійснює за рахунок кредиту у розмірі 120 090 грн, взятого під 20 % річних терміном на 5 років. При цьому 90 067,5 грн вкладається в році, що передує початковому випуску нової продукції (у 0-му році), 30 022,5 грн - у першому році випуску нової продукції. Плата відсотків за кредит складає 96 072 грн.

Розрахунок економічних результатів показує, що в результаті запропонованої стратегії підприємство буде одержувати прибуток вже з першого року (2 251,8 грн).

Розмір чистої поточної вартості проекту NPV складає 75 201,4 грн, індекс дохідності PI складає 1,45, внутрішня норма дохідності IRR дорівнює 27 %, що перевищує процент дисконтування на 12 %, а термін окупності проекту DPP складає 4,84 років, що менше терміну експлуатації проекту майже на 3 роки. Розмір всіх цих показників задовольняє умовам ефективності інвестиційного проекту. Тому доцільно прийняти запропоновану стратегію виробництва нової продукції, так як проект принесе прибуток в розмірі 75 201,4 грн у майбутньому.