Ситуационная технология поведения или управление персоналом по ситуации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРЕДИСЛОВИЕ

Ситуационное управление поведения заключается в принятии управленческих решений по мере возникновения проблем в соответствии со складывающейся ситуацией.

Ситуационная технология поведения или управление персоналом по ситуации базируется на реактивном стиле руководства, сущность которого состоит в управлении персоналом преимущественно путем принятия оперативных текущих решений, исходя из складывающейся обстановки при недооценке или невозможности прогнозирования состояния организации на длительную перспективу. Недостатки ситуационной технологии управления персоналом и реактивного стиля руководства проявляются в нестабильности состояния трудового коллектива и слабой степени использования рыночных возможностей в виду запаздывания управляющих воздействий.

Сущность деятельности менеджеров при ситуационной технологии управления персоналом заключается в принятии оперативных решений на основе постоянного наблюдения за ситуацией в трудовом коллективе и во внешней среде, анализе результатов деятельности персонала и реакции на состояние реальной обстановки на рынке. Такая технология применяется преимущественно в низовом звене управления, в котором реализуются заданные высшим руководством задачи. В условиях нестабильности политической и экономической обстановки ситуационная технология управления персоналом вынужденно имеет место во всех звеньях управления, так как резко снижается реальность прогнозирования деятельности организации на перспективу.

Каждое управленческое решение в организации обусловлено состоянием производственной деятельности и реакцией на нее руководителя, ожидаемыми результатами труда и изменениями в поведении персонала от воздействий руководства. Совокупность факторов, определяющих условия выбора управляющих воздействий и последствий в работе трудового коллектива от этих воздействий, относят к технологиям управления персоналом. Исследованию эффективности традиционных и современных технологий управления персоналом посвящены как теоретические разработки, так и проводимые практические эксперименты, которые свидетельствуют об актуальности различных технологий и целесообразности их применения в соответствующих обстоятельствах.

Технологии управления персоналом непосредственно связаны с составом и трудовым потенциалом коллектива, профессионализмом руководителя, характером решаемых задач и влиянием рыночной среды, стилями руководства и организационного поведения. Применяемые технологии отражаются на практической деятельности менеджеров при принятии управленческих решений, касающихся поведения и работы персонала, а также на характере организаторской работы по их реализации.

Модель ситуационного руководства Ф. Фидлера

Фред Фидлер заложил основу для ситуационного подхода к управлению. Исходя из модели ситуационного руководства Ф. Фидлера, поскольку руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, не способен, его нужно, исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать в те условия, где он сможет лучшим образом себя проявить. Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так, что на них легко воздействовать, а также в противоположном случае, когда наоборот -- все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность их контроля.

Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Такой стиль, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Модель Митчелла-Хауса «путь-цель»

Еще одна ситуационная модель руководства «путь -- цель» была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить какие блага их ожидают в случае хорошей работы, устранить помехи на пути ее осуществления, оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно, когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы. Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение». Руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут по мере возможности их самостоятельно решать, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи. В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут это принять за чрезмерный контроль.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Позже Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

Ситуационный подход на сегодняшний день является одним из наиболее перспективных в современной науке об управлении.

С одной стороны, он сегодня один из наиболее разработанных инструментов для последовательного, комплексного, системного анализа ситуаций принятия важных управленческих решений. С другой стороны, он позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику развития ситуации принятия решения, а также основные управляющие воздействия, способные оказать влияние на развитие ситуации.

Ситуационный подход позволяет руководителю наряду с целостным представлением объекта управления и его функционирования во внешней среде осуществлять эффективное управление конкретной ситуацией принятия управленческого решения.

Этот подход позволяет принимать решения, основываясь на анализе и понимании ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного принципа проб и ошибок. Возможность осуществления предварительного анализа ситуации и предвидения ее ожидаемых изменений делает ситуационный подход гораздо более эффективным и позволяет избежать порой значительных потерь ресурсов и времени.

Таким образом, если технологии стратегического управления ориентированы на движение управленческой мысли от общего к конкретному, то технологии ситуационного анализа -- от конкретного к общему.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход управления поведения предполагает, что в деятельности организаций, в особенности родственного профиля, есть много общего. В то же время каждая ситуация индивидуальна, и управленческое решение необходимо принимать в той конкретной ситуации, которая сложилась для объекта управления в данный момент.

Сущность ситуационного подхода к управлению

В основе ситуационного подхода к управлению лежит мысль о том, что внутреннее функционирование организации должно быть согласовано с требованиями стоящей перед ней задачи, ее техническим оснащением, внешним окружением, а также потребностями персонала. Только в этом случае она будет работать эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырёх шаговый процесс.

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики, в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.

Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приёмы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путём в условиях существующих обстоятельств.

Успех или неуспех в значительной степени основывается на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя полностью определить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу проб и ошибок для определения наиболее подходящего решения организационных проблем.

Конкретный выбор переменных точно так же, как и в случае с функциями управления, находит разную интерпретацию у разных авторов, но большинство из них сходятся во мнении, что существует не более десятка факторов, которые можно сгруппировать по двум основным классам внутренних и внешних переменных.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Однако это не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Чисто внутренний фактор есть нечто данное, что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, - это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно.

Личностные качества руководителя являются существенными компонентами его руководства. Но очевидно, что эффективность стиля руководства зависит от особенностей конкретной управленческой ситуации.

Когда ситуация меняется, то меняется и выбранный стиль руководства. Выбор стиля и поведение руководителя должны быть гибкими.

Современная теория руководства большое внимание уделяет ситуационному походу. Суть ситуационного подхода заключается в том, что выделяются какие-то базовые, общие для многих конкретных случаев управления факторы (ситуационные переменные), приоритеты которых определяются для каждого случая в зависимости от конкретных обстоятельств в данный момент.

Ученые пытаются определить, какие особенности поведения и личные качества руководителя более всего соответствуют определенным ситуациям. В зависимости от особенностей конкретной ситуации должны выбираться различные стили руководства. В общем случае руководитель должен стремиться к выработке такого стиля, который должен привести к высокой производительности труда и к достаточной удовлетворенности от него работающих.

Для оценки эффективности стилей руководства исследователи стали обращать внимание не только на руководителя и подчиненных, а на всю ситуацию в целом. Исследования показали, что в эффективном руководстве решающую роль могут сыграть так называемые ситуационные факторы, которые определяют условия и обстоятельства (ситуацию) управления.

В качестве ситуационных факторов могут представляться:

потребности и личные качества подчиненных;

характер выполняемой работы (задания);

требования и воздействия внешней среды;

информация, которую имеют руководитель и подчиненные;

важность качества выполняемой работы;

степень структуризации работы;

степень мотивации подчиненных;

8) возможности руководителя использовать вознаграждения за работу и другие факторы.

Анализ работы руководителя, связанный с использованием различных стилей руководства, позволил выделить два основных стиля (подхода), на которые ориентируется руководитель в процессе управления.

1. Руководитель сосредотачивает внимание на выполняемой подчиненными работе (задаче). Он, прежде всего, заботится о выполнении работы (решении задачи) и исходя из этого воздействует на подчиненных, используя все свои возможности. Такой стиль руководства, называемый "ориентация на задачу", во многом схож с автократичным стилем руководства. Потенциальные преимущества такого стиля - это единство целей, быстрота действия при принятии решений и строгий контроль за выполнением работы.

2. Руководитель сосредоточивает внимание на человеческих отношениях. Он добивается повышения результативности труда путем совершенствования отношений с коллективом в процессе работы (при решении задачи).

Такой стиль руководства, называемый "ориентация на человека", во многом схож с демократическим стилем руководства. Проявление заботы о благополучии подчиненных особенно улучшает качество работы, когда подчиненные мотивированы потребностями высокого уровня. Использование такого стиля позволяет заинтересовать подчиненных работой, усилить самоуправление и уменьшить необходимость в плотном контроле.

Этот стиль наиболее эффективен в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных.

Стили "ориентация на задачу" и "ориентация на человека" рассматриваются как границы, в пределах которых находятся различные стили руководства. Выбор конкретного стиля зависит от ситуационных факторов, то есть от условий, в которых выполняется управление.

Были разработаны несколько ситуационных моделей, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства, и позволили более полно ответить на вопрос: как достичь эффективного выполнения поставленной задачи и удовлетворенности исполнителей?

Эта модель указывает руководителю на необходимость использования такого стиля, который позволит лучше выполнить работу с помощью имеющихся в его распоряжении исполнителей.

Выбор стиля зависит от двух ситуационных факторов:

личных качеств и потребностей исполнителей;

сложности задачи и возможности ее структуризации.

Суть рассматриваемой ситуационной модели показана на рис.8.1.

Рис. 8.1. Схема ситуационной модели "Работа-исполнители "

В модели рассматриваются два стиля руководства:

Стиль, ориентированный на работу (задачу), в котором акцент делается на детальную постановку задачи, наставничество и регулярный контроль руководителем хода ее выполнения.

Стиль, ориентированный на человеческие отношения, в котором руководитель передает полномочия по решению задачи исполнителям, осуществляя консультирование и контроль. В модели рассматриваются только граничные (маргинальные) положения стиля руководства. Практически используемый стиль с учетом других факторов будет иметь промежуточное значение.

Модель, учитывающая "зрелость исполнителей"

Зрелость отдельных исполнителей и групп подразумевает:

способность нести ответственность за свое поведение;

желание достичь поставленной цели;

знания и опыт исполнителей в отношении конкретной задачи. Зрелость исполнителей рассматривается как характеристика конкретной ситуации. Она представляет континуум от незрелого до зрелого.

Выделяют четыре дискретных уровня зрелости:

"низкий" (НЗ), "умеренный" (УЗ), "хороший" (ХЗ) и "высокий" (ВЗ).

Различают четыре стиля поведения руководителя, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей. Такими стилями поведения являются стили "указания", "поддержки", "участия", "делегирования".

В этих стилях поведения руководитель ориентируется на континуум стиля руководства от ориентации на задачу до ориентации на человека .

Суть рассматриваемой ситуационной модели показана на рис. 8.2.

Стиль "указания" требует ориентации руководителя больше на задачу, чем на человеческие отношения.

Здесь он уместен потому, что исполнители либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль. Стиль "поддержки" направлен в равной степени на человеческие отношения и на задачу. В этой ситуации исполнители хотят принять ответственность, но не могут, так как не обладают хорошим уровнем зрелости.

Руководитель выбирает поведение с ориентацией на человеческие отношения, но в то же время он дает конкретные инструкции подчиненным относительно того, что делать. Этим он поддерживает желание и энтузиазм подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

Стиль "участия" ориентирован больше на человеческие отношения, чем на задачу. В этой ситуации исполнители могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Поведение руководителя основано на участии подчиненных в принятии решений, так как исполнители знают, что и как надо выполнять и им не требуется конкретных указаний. Руководитель повышает причастность исполнителей к принятию решений, но при оказании помощи не навязывает никаких указаний.

Стиль "делегирования" сочетает высокую степень ориентации на задачу с ориентацией на человеческие отношения. Исполнители обладают высокой степенью зрелости и знают, что и как надо делать. Они сознают высокую степень своей причастности к задаче, могут и хотят нести ответственность. Руководитель позволяет исполнителям действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все сами. При этом ответственность за конечные результаты деятельности несет руководитель. Руководитель оценивает зрелость исполнителя или группы исполнителей и выбирает свой стиль поведения в зависимости от этого уровня.

Как и другие ситуационные модели, эта модель рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но из-за отсутствия надежного метода измерения уровня зрелости модель не получила всеобщего признания.

Данная модель (модель Фидлера ) сосредоточивает внимание на сложившейся ситуации и рассматривает три фактора, которые влияют на поведение руководителя. Отношение между руководителем и членами коллектива. Этот фактор подразумевает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя. Взаимоотношения могут быть "хорошими" (ВХ) и "плохими" (ВП).

Структура задачи. Фактор подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчивость и бес структурность. Задача может быть "структурирована" (ЗС) и "не структурирована" (ЗН).

3. Должностные полномочия. Это объем законной власти руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает ему фирма. Должностные полномочия руководителя могут быть "большими" (ПБ) и "малыми" (ПМ).

Различные сочетания этих трех разновидностей факторов могут дать восемь потенциальных ситуаций, влияющих на стиль руководства: 1.ВХ,З С,ПБ.

ВХ, ЗС, ПМ.

ВХ, ЗН, ПБ.

ВХ, ЗН, ПМ.

ВП, ЗС, ПБ.

ВП, ЗС, ПМ.

ВП, ЗН, ПБ.

ВП, ЗН, ПМ.

Остальные ситуации имеют промежуточное значение между выделенными пограничными.

Какова должна быть ориентация руководителя для получения максимальной эффективности управления?

Руководитель в своей работе ориентируется либо "на задачу" (ОЗ ), либо "на человека" (на человеческие отношения) - ОЧ.

В зависимости от восьми потенциальных ситуаций модель рекомендует руководителю для эффективной работы различные ориентации, изображенные на рис.8.3.

В случае самой благоприятной ситуации (1) и самой неблагоприятной (8) наиболее эффективным стилем руководства будет ориентация на задачу (ОЗ ). Потенциальные преимущества стиля ОЗ - это быстрота действия и принятия решений и строгий контроль за работой подчиненных.

В ситуации (1) взаимоотношения уже хорошие, руководитель имеет большую власть, а задача носит рутинный характер; исполнители подчиняются руководителю и не нуждаются в его помощи. Поэтому роль руководителя состоит в том, чтобы говорить, что нужно делать. Но ситуация (1) встречается редко.

В ситуации (8) власть руководителя мала, исполнители при возможности будут наверняка сопротивляться его влиянию. Здесь самым эффективным окажется стиль ориентации на задачу (авторитарный стиль), потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий исполнителей. Однако если руководитель слишком сильно сосредоточен на задаче, то он рискует вызвать антагонизм исполнителей и окончательно, еще больше снизить свое влияние.

Стили руководителя, ориентированные "на человеческие отношения" (ОЧ), наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество с исполнителями.

Проявление заботы о благополучии подчиненных улучшает отношения руководитель-подчиненные. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями высокого уровня, использование такого стиля позволяет руководителю заинтересовать подчиненных в конкретной работе. Тогда увеличится самоуправление исполнителей и уменьшится необходимость в плотном контроле.

Модель иллюстрирует и подчеркивает важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Она предостерегает от упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль для всех случаев руководства. Данная модель не лишена недостатков и ограничений. Но это не значит, что она бесполезна для практики управления.

Заключение

менеджер управление персонал ситуационный

Эффективное управление - это всегда управление по обстоятельствам, или ситуационное управление. Формирование такой внешней среды, в которой люди, совместно работающие в группах, могут достичь поставленных целей, предполагает применение знания в какой-то практической проблеме для того, чтобы достичь наилучших результатов в данной ситуации.

Но это не означает, что руководителю не надо знать концепции, основные положения, принципы, теории и методы управления.

Именно в этом и заключается сущность управления - применение знаний к существующим реальностям для достижения желаемых результатов.

В настоящее время самым продуктивным считается ситуационный подход к управлению, вобравший в себя все положительное из достигнутого менеджментом. Суть его проста - все в организации определяется конкретной ситуацией: методы управления, цели и средства, стиль работы. Ситуационный подход не отвергает ничего, что было сделано ранее, в частности, идеи пирамидального построения организаций, приказные методы управления, жесткое закрепление функций и т.д. Не существует плохих или хороших методов управления, существует лишь соответствие или несоответствие метода конкретной ситуации.

Центральным моментом ситуационного подхода управления является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые в значительной степени влияют на деятельность организации в данное конкретное время.

Список использованной литературы

1. Поспелов Д.А. Ситуационное управление. Теория и практика. - М.: Наука, 1986г., 288С.

2. Екатеринославский Ю.Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения. М.: Экономика, 1988.

3. Кунц Г., О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М: Прогресс, 1981.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: «Дело», 1992.

5. Шаш Н.Н. Обучение персонала. Ситуационный менеджмент. - М.:ИД «РАВНОВЕСИЕ», 2007

6. Винер Н. Человек управляющий; СПб.: Питер, 2001

Размещено на Allbest.ru