Опыт инновационного менеджмента в международном бизнесе

• СОДЕРЖАНИЕ
• СОДЕРЖАНИЕ 4
• ВВЕДЕНИЕ 5
• 1.ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ КОМПАНИЙ НА МИРОВОМ РЫНКЕ 7
• 1.1.Инновационные процессы в мировой экономике. 7
• 1.2.Основные виды инноваций и инновационной деятельности и их влияние на деятельность компаний на мировом рынке 10
• 1.3.Управление рисками в инновационных проектах 20
• 2.РОЛЬ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РАЗВИТИИ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА 23
• 2.1.Сущность корпоративного инновационного менеджмента 23
• 2.2.Концепции стратегического инновационного менеджмента, применяемые компаниями в рыночном хозяйстве. 28
• 2.3.Определение эффективности направлений и проектов в концепции инновационного менеджмента. 34
• 2.4.Роль инновационного менеджмента в экспансии компаний индустриальных государств на мировом рынке 38
• 3.ГОСУДАРСТВЕННАЯ ПОЛИТИКА СОДЕЙСТВИЯ РАЗВИТИЮ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА ДЛЯ РАСШИРЕНИЯ ЭКСПОРТА 42
• 3.1.Государственная политика стимулирования фирменной инновационной политики 42
• 3.2.Государственная политика содействия инновационной деятельности компаний -- как фактор формирования конкурентных преимуществ в промышленно развитых странах 46
• 4.ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В РАЗВИТИИ РОССИЙСКОГО ЭКСПОРТА 50
• 4.1.Формирование и реализация инновационной политики в России 50
• 4.2.Выработка и пути реализации промышленной политики государства и частных фирм 55
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ 63
• СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 65

ВВЕДЕНИЕ

Повышение роли научно-технического потенциала в современном производстве привело к тому, что межфирменное соперничество на мировом рынке все больше перемещается в область новизны и совершенствования выпускаемой продукции и услуг и технологии их производства. Выпуск действительно новых товаров или обновленных служит главной цели -- выделению, отличию, дифференциации продукции компании на рынке и получению за счет этого преимуществ, покупательских предпочтений. Такая же ситуация отмечается на рынке услуг: предложение на рынок новых видов сервиса основанных на применении новой техники и новых материалов позволяет стимулировать спрос, создает новые рынки, обеспечивает рост продаж новых изделий и услуг, создает базис для формирования и быстрого развития новых компаний.

Целью работы является освещение роли инновационного менеджмента компаний в разработке и внедрении в жизнь рыночной политики направленной на расширение экспорта. Речь идет не о научно-технической политике компаний, а о политике нововведений, направленной на достижение рыночного успеха, то есть рассмотреть влияние нововведений в области производства с точки зрения сбыта товаров на мировом рынке.

Важным является рассмотрение практики иностранных компаний, по управлению развитием инноваций, применению результатов научных исследований для обновления выпускаемой продукции, для выпуска ее на рынок с целью расширения продаж. При этом компании не нацелены лишь на внутренний рынок сбыта, а ориентируются на мировой рынок в целом.

Актуальность темы, определяется важностью решения задачи повышения конкурентоспособности продукции российской промышленности на мировом рынке товаров и услуг. Десятилетиями Россия поставляет на внешний рынок преимущественно сырье и товары с минимальной обработкой, все более истощая свои ресурсы. Несмотря на многочисленные решения и постановления о необходимости облагораживания экспорта, увеличения вывоза готовых изделий, в частности продукции машиностроения, состояние дела не изменяется.

Вопросам улучшения практики инновационного менеджмента с целью развития экспорта в России стали уделять повышенное внимание в последнее время. Последовательное внедрение современных методов корпоративного управления -- важнейшее условие улучшения инвестиционного климата и в целом качества экономического роста.

1.1. ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ КОМПАНИЙ НА МИРОВОМ РЫНКЕ

1.2. Инновационные процессы в мировой экономике.

Развитие современной мировой экономики, динамика международной торговли тесно связаны с совершенствованием выпускаемых товаров, освоением выпуска новых изделий, внедрением новых методов производства. В результате появляются новые направления изготовления изделий, новые отрасли, новые товары и новые экспортеры. Все это -- результат научно-технического прогресса.

Роль научно-технического прогресса часто связывается с конкурентными позициями отдельных фирм и отраслей на внутренних и мировых рынках, с ускорением темпов экономического развития национальной экономики в целом. Не трудно выявить наличие относительно высокой корреляции между показателями технического прогрессом и долгосрочного экономического развития, зависимости между ее инновационным потенциалом и возможностями осуществлять нововведения, формированием рыночных конкурентных позиций, что в свою очередь зависит от гибкости фирменной политики, способности реагировать на изменения на рынке и в технике и активно действовать в новых условиях.

Замедление инновационного процесса и неспособность извлечь экономическую выгоду из нововведений стало главным фактором, отрицательно повлиявшим на эффективность и конкурентоспособность экономики США в 70 и 80-е годы, оно было более существенным, чем инфляция, замедление темпов роста основного капитала, обострение сырьевой проблемы и других экономических трудностей предшествующего десятилетия. В нашу задачу не входит изучение сущности научно-технического прогресса, однако нельзя не согласиться с американским ученым М. Бейли, определившим его как «рост совокупной эффективности, связанный с ростом знания».

Одним из важнейших требований при организации внедрения нововведений -- обеспечение гибкости принятия решений в рамках промышленной фирмы, то есть предоставление руководству наличия вариантов выбора решений. Решения в свою очередь требуют информации, поэтому гибкость зависит от возможностей переработки информации и множественности способов и каналов ее получения. Для реализации инновационных процессов в ведущих странах большое внимание уделяется развитию научно-технической и производственной кооперации в рамках частного сектора, а также с государственными организациями, создание информационной и научно-исследовательской инфраструктуры, сети обслуживающих организаций и посредников, государственное стимулирование НИОКР. Внедрение новой технологии, ускорении темпов обновления производства в экономике промышленности стимулирует появление нового параметра -- гибкости, определяемой как «многовариантность состояний, в которых может находиться система». Именно гибкость фирменной деловой политики, а также быстрота модернизации, технического обновления, освоения новых технологий (а не скорость и даже не экономичность собственно производственного процесса) становятся решающими факторами успеха на рынке.

Гибкость предприятия или промышленной фирмы связана с наличием вариантов выбора решений. Решения, в свою требуют информации, поэтому гибкость зависит от возможностей переработки информации и множественности способов и каналов ее получения. В настоящее время на микро- и макро- уровнях происходят процессы, которые позволяют ускорить процесс осуществления нововведений. С одной стороны, с появлением микропроцессора и искусственного интеллекта накопление и переработка информации, выбор и принятие решений значительно ускоряются даже в очень сложных ситуациях, что дает возможность создавать более гибкую производственную технологию. С другой стороны, развитие связей, отношений кооперации в рамках частного сектора и с государственными организациями, создание информационной и научно-исследовательской инфраструктуры, сети обслуживающих организаций и посредников, государственное стимулирование научно-технического прогресса в рамках научно-технической и промышленной политики выводят возможности инновационных процессов на новый уровень.

Доминирующие позиции компаний индустриально США и Западной Европы на мировых рынках во многом определяются высоким инновационным потенциалом. Выход Японии на передние рубежи научно-технического прогресса в последние десятилетия привел к обострению международной конкуренции и повышению роли национальных корпораций во взаимоотношениях развитых капиталистических стран.

При этом, по нашему мнению, уровень конкурентоспособности ТНК и показатели отдельных развитых стран на мировых рынках зависят даже не столько от общего технологического потенциала и уровня производительности труда, сколько от относительных темпов прироста этих параметров в наиболее динамичных, ключевых (для таких корпораций и стран) отраслях. Именно темпы развития ключевых отраслей (а не экономики в целом) позволяют той или иной стране добиться наибольших успехов в конкурентной борьбе на мировых рынках. В этой связи концепция технологического накоплении может рассматриваться как составная часть так называемого эволюционного подхода, который изучает развитие систем и их составных элементов с течением времени.

Исходя из вышеизложенного, мы можем придти к выводу о напряженной деятельности компаний по производству новых знаний и по их внедрению в производство. Для этого используются различные формы и направления. С точки зрения математики, пишет П. Дракер, нет различия между понятиями «стакан наполовину полон» и «стакан наполовину пуст». В обществе и бизнесе есть. Если восприятие меняется от первого утверждения ко второму -- это реальный шанс для инициативы по предложению новой инновации.

1.3 Основные виды инноваций и инновационной деятельности и их влияние на деятельность компаний на мировом рынке

Развитие современной мировой экономики, динамика международной торговли тесно связаны с совершенствованием выпускаемых товаров, освоением выпуска новых изделий, внедрением новых методов производства. Эти активные шаги компании объединяются общим термином -- «нововведения». В результате появляются новые производства, новые отрасли, новые товары и новые экспортеры. В основе экономического роста находятся два основных компонента: накопление капитала, связанное в долгосрочном плане с увеличением численности применяемой рабочей силы, а также развитие технологии, которое способствует повышению производительности труда и капиталоотдачи. Развитие технологии по существу представляет непрерывное внедрение нововведений.

Кратко останавливаясь на природе нововведений или инноваций сразу отметим следующее: мы исходим из позиции, что по форме они могут быть радикальными, то есть принципиальными, характеризующиеся как «технологический прорыв» и эволюционными, то есть обеспечивающими постепенное улучшение. По существу нововведения могут быть реальными, привносящими действительную новизну в деловую активность и имитационными, создающими впечатление о якобы внедренном нововведении. По направлениям внедрения нововведения могут относиться к сфере научных исследований, производству, материально-техническому снабжению, сфере сбыта, организации и управлению.

Исходя из того, что нововведение, способность фирмы к их реализации, то есть ее инновационность обеспечивают компании определенные преимущества в межфирменном соперничестве мы далее будем говорить о сферах, где разворачивается это соперничество. Главная сфера соперничества это -- рынок, поэтому главным для выявления действенности нововведения является рыночная конкуренция (ценовая или неценовая). Однако процесс соперничества на рынке лишь проявляется, а основы соперничества закладываются на более ранних стадиях: в сфере производства и главное -- на этапе исследований и разработок, где вырабатываются новые научно-технические решения, которые оформляются затем в патенты. В дальнейшем на базе патентов развивается охраняемое правом производство новых изделий либо происходит процесс передачи прав на производство новой продукции через уступку лицензий. Таким образом, этап, на котором закладываются основы рыночного соперничества компаний, называют научно-технической конкуренцией, сущность ее -- соперничество за владение научно-техническими ресурсами, позволяющими извлекать добавочную прибыль. Владение частью этих ресурсов может охраняться законом (патенты, лицензии, коммерческие секреты), а частью -- нет (квалифицированные специалисты).

Один из главных аспектов внедрения нововведения -- ориентация на рыночный спрос, быстро меняющуюся внешнюю среду. Удачливых конкурентов отличает от остальных понимание, во-первых, необходимости последовательного инновационного процесса, поскольку быть новатором время от времени или в одной-двух областях просто невозможно и, во-вторых, они знают, что наиболее значительные перемены, которые они могут внести, -- это те, что создают «ценность для их реальных и потенциальных клиентов».

Процессы перелива капитала и текучести рабочей силы на мировом рынке ограничивают возможности фирм-монополистов по извлечению предпринимательской ренты. Такую же роль выполняют и разнообразные соглашения о межфирменной кооперации. Таким образом, научно-технические открытия, без сомнения, потенциально могут усилить конкурентоспособные позиций фирмы и страны на мировом рынке, так как они способствуют увеличению продаж на внутреннем рынке и расширению экспорта. Но технические преимущества в изготовлении определенного изделия являются временными, поскольку, когда в стране осуществляется открытие, информация о нем быстро распространяется в других государствах, что позволяет им догнать лидера. Преимущества, получаемые страной от внедрения нововведений, зависят от интенсивности использования открытий в различных отраслях и его совокупного экономического эффекта. Распространение нововведений в производстве -- объективно обусловленный процесс, подчиняющийся экономическим закономерностям.

Использование прямых и косвенных результатов научных исследований и разработок дает толчок к появлению новых производств, структурным сдвигам в международной торговле. Освоение новых идей и создание новых продуктов и услуг открывает новые возможности для бизнеса -- как крупного, так и мелкого. Однако ограниченность человеческих, технических и финансовых ресурсов ведет к необходимости выбора проектов и размещения ресурсов в соответствии с корпоративными стратегическими целями, то есть встает вопрос о важности и необходимости управления процессом внедрения нововведений.

Обеспечение «стратегического прорыва» требует тщательного планирования и совершенствование административной структуры нового производства, которое, как правило, пробивается на поверхность за счет усилий небольшого числа генераторов идей. Естественно, что краткосрочный подход приводит к росту издержек, которые нельзя игнорировать. В определенный момент новое направление должно быть обеспечено соответствующей инфраструктурой, а менеджер нового производства, ориентирующийся на экстенсивный рост, должен изменить свою ориентацию, либо его следует заменить. Поскольку изменение привычного образа деятельности нередко дается с трудом, менеджеры, придерживающиеся принципа «рост любой ценой», должны быть заменены теми, кто способен учитывать перспективы долгосрочного технического и административного развития.

Для успешного развития нововведения необходимо убедить как можно больше людей в сфере управления, что новое дело окажется успешным, если его соответствующим образом поддержать.

Анализ влияния научно-технического прогресса на рыночную деятельность в рамках отдельной фирмы, отрасли или мирового хозяйства в целом, внедрения результатов НИОКР в производство, а в сферу обращения -- новых товаров и услуг, мы рассматриваем в качестве важнейшего момента рыночного соперничества. При этом научно-техническая конкуренция рассматривается как одна из основных форм захвата влияния на рынке.

Научно-техническое соперничество в современных условиях выступает как одна из основных форм победы в конкуренции.

В стратегии монополий имеются четыре важнейшие разновидности научно-технической конкуренции:

1) завоевание роли лидера технического прогресса, что требует развитой программы НИОКР и комплекса мероприятий на случай неудач их выполнения;

2) имитация достижений лидера (следование за лидером), что предполагает наличие мощной базы опытно-конструкторских работ и способности быстрого реагирования, особенно когда товарный рынок вступает в стадию роста жизненного цикла товара;

3) проведение политики товарной дифференциации, для чего необходимо выполнение прикладных НИОКР по товарам, находящимся на этапе зрелости ЖЦТ;

4) совершенствование технологии производства «зрелых» товаров с целью снижения издержек выпуска продукции и повышения эффективности производства.

Первый тип конкуренции представляется довольно выгодным, хотя рискованным и связанным со значительными затратами на НИОКР.

Второй тип конкуренции характеризуется большими расходами на опытно-конструкторские работы и в то же время предполагает наличие компетентных специалистов по всем видам прикладной технологии, быстрого реагирования в области разработки товаров, организации их сбыта на базе законченных исследований, тесного взаимодействия отделов НИОКР с подразделениями производства и сбыта, а также высококвалифицированного руководства.

Третий тип конкуренции требует выделения значительных ресурсов на конструирование товаров, относительно небольших расходов на НИОКР, своевременности тщательного изучения новых товаров, используемых потребителями, тесной связи между сбытовиками и инженерами, конструирующими товары, отработанной производственной технологии, не допускающей высоких издержек производства, поддержания эффективности производства и минимальных расходов на разработки и производство с помощью использования одних и тех же деталей и частей во многих видах машин.

Четвертый тип конкуренции характеризуется низкими расходами на НИОКР, хорошо развитым производством и конструкторской базой, высокими экономическими параметрами производства, способностью копировать быстро любую новую конструкцию, внедряя лишь изменения, позволяющие снизить издержки производства. В борьбе фирм одной отрасли, как и в межотраслевой конкуренции, велика роль освоения производства.

В ходе освоения новой продукции, выявляются недостатки изделия, устранение которых требует иногда значительных усилий, в том числе и смежных предприятий. Немаловажную роль играет реакция покупателя на новый товар. Предложение на рынок изделия, полностью удовлетворяющего запросы потребителей, повышает авторитет производителя, косвенно способствует сбыту и другой его продукции. В то же время выпуск на рынок неудачного товара может надолго воспрепятствовать его сбыту, даже после устранения недоделок, вызывает недовольство покупателей, психологически воспринимается как «антиреклама» всей продукции фирмы.

Вопрос о том, какие фирмы обеспечивают наибольший прирост нововведений в стране широко дискутируется на страницах зарубежной экономической прессы. Крупные компании часто склонны концентрировать свои усилия на направлениях, которые обещают лучшие возможности для будущего роста. Развитие же направлений с менее выраженным потенциалом и большим риском связывается с инициативой мелкого предпринимателя. Без сомнения, крупные компании обладают относительно большими ресурсами в проведении НИОКР и накопления их результатов, однако им есть и чем рисковать: крупные фирмы имеют относительно высокую стоимость основного капитала и любое нововведение ведет к его моральному обесценению. Поэтому крупные фирмы склонны задерживать внедрение уже имеющихся нововведений, делая это лишь по необходимости в соответствии с логикой конкурентной борьбы на рынке. Например, о ведущей в мире по масштабам производства электронной вычислительной техники компании «ИБМ» известно, что она -- «вечно вторая» по внедрению новинок. Однако быстро осваивает новое производство и по величине выпуска новой продукции быстро опережает малые фирмы-пионеры.
Разработка и внедрение нововведений оказывает существенное влияние на перераспределение сил компаний на рынке, вносит новый элемент в соперничество фирм за покупателя. По своей направленности это соперничество является, безусловно, внутриотраслевой конкуренцией. По многообразию применяемых форм и масштабам соперничество между фирмами одной отрасли значительно шире конкурентной борьбы монополий разных отраслей. Во внутриотраслевой конкуренции активно применяются методы научно-технической и сбытовой конкуренции, географической и производственной диверсификации.

Действуя на рынке, компании зачастую комбинируют виды конкуренции, пытаясь теснить соперников на всех участках межфирменного соперничества. Следует отметить, что цель конкуренции, хотя и заключается, в конечном счете, в расширении сбыта (путем усиления позиций на рынке или увеличения монопольных цен), может на первом этапе внедрения нововведений преследовать иные задачи. Это относится, например, к борьбе за влияние (с помощью рекламы научных открытий фирмы и выполненных ею опытных экземпляров новой продукции) на потенциального покупателя.

В рыночных условиях компания использует нововведения для реализации следующих стратегий:

разработка и внедрение новой, то есть не выпускавшейся ранее передовой товарной продукции или новых услуг;

диверсификация производства на основе имитационных нововведений;

интернационализация хозяйственной деятельности, то есть продажа фирменных инноваций для использования на других рынках сбыта.

Стратегия разработки и внедрения на рынок передовой товарной технологии для большинства фирм является главной. «Отраслевая, межотраслевая и международная конкуренция стала настолько острой, -- а в будущем будет еще более обостряться, -- что потребует от фирм высокой технологии согласованных усилий, с тем, чтобы найти новые пути к выживанию и росту.

На проходивших в 2003 г. в Комитете по правовым вопросам Сената США слушаниях Билл Гейтс заявил: «Все мы в Майкрософте понимаем, что если мы не будем постоянно заниматься нововведениями и создавать новые продукты, отвечающие растущим запросам наших потребителей, мы быстро станем никому не нужны». Однако что такое нововведения -- существуют различные понимания: «быть пионером в идеях, в сервисе и в предложении товаров», «быть первым во всем», «думать не традиционно».

Инновационный процесс может осуществляться различными путями. Выбор наиболее эффективного способа в каждом конкретном случае зависит от таких условий и факторов, как характер технологии, характер рынка конечной продукции, потенциал организации, экономический климат, степень компетентности руководства.

Формирование и осуществление технологической стратегии фирмы представляют область противоречий и конфликтов между различными заинтересованным и группами, решаемых «политическим путем» в процессе столкновений, переговоров и согласований. Формальные количественные методы технологического прогнозирования, оценки проектов играют при этом мобилизующую и организующую роль. Помимо высокого качества инженерно-технической работы подчеркивается также роль управленческих факторов успешной реализации нововведения, тесных горизонтальных связей между функциональными подразделениями, а также связей с потребителями и внешними источниками технических знаний.

Для эксплуатации технологических возможностей; долгосрочный взгляд на технологическое развитие в рамках фирмы.

Активно совершенствуют свою инновационную политику многие фирмы. Остановимся, например, на практике корпорации Philips. Голландская компания Philips по праву гордится своими достижениями в области инноваций. С момента своего рождения, более 113 лет назад, она зарегистрировала более 100 тыс. патентов, сыграла ключевую роль в создании аудиокассеты, CD и DVD, изобрела знаменитую бритву с вращающимися головками. Однако сейчас компания испытывает определенные трудности с развитием и продвижением собственного бренда. Уже более 15 лет компании не удается показать сколько-нибудь значительный рост доходов. Рекламные компании под новым лозунгом-девизом «Изменим жизнь к лучшему» не принесли тех результатов, которых от них ждали. Компании так и не удалось привлечь «молодую аудиторию». Бренд хорошо известен в Европе, но ассоциируется не с инновационными технологиями, а с тостерами. В США компания вообще малоизвестна.

Таким образом, фирме Philips нужна не просто очередная рекламная компания, а полная трансформация, что признают и ее руководители, в частности главный менеджер Дж. Кляйстерли. Идея состоит в том, чтобы создать новый имидж компании, который свяжет воедино всю ее продукцию -- от лампочек до микропроцессоров, станет для покупателя единым символом и, таким образом, поднимет продажи.

Компания планирует сосредоточиться на трех основных идеях-направлениях: «изменения вокруг тебя», «легко попробовать» и «продвинутость». Philips хочет сделать современные высокотехнологичные гаджеты простыми и понятными в использовании. Именно простота становится для покупателя наиболее важным фактором при оценке потенциальных возможностей продукта. Руководство концерна Philips заявляет, что хочет не просто сделать этот принцип основой своей рекламной кампании, но действительно воплотить его в жизнь, через свои продукты, сервисы, бизнес. Подобную идею в свое время удачно использовала компания Apple. Однако до сегодняшнего дня компании таких размеров как Philips еще не применяли ее.

Сумма, которую Philips планирует затратить на этот амбициозный проект ребрендинга, не разглашается. Новая политика компании окажет сильное влияние не только на то, каким образом рекламируются и продаются на рынке ее продукты, но и на то, как они создаются, а также на взаимоотношения между сотрудниками Philips.

Компания не ставит своей целью стать модной, ей в любом случае вряд ли это удалось бы, считают аналитики. Основные покупатели продукции Philips имеют мало общего с тинэйджерами, на которых во многом ориентируются производители гаджетов, например Sony. Дж. Кляйстерли согласен с тем, что компания в большей степени ориентирована на родителей, а не на детей. Компания получает 20% прибыли от продажи медицинского диагностического оборудования. За 3 последние года руководство компании активно боролось за реструктуризацию компании: число рабочих мест сократилось до 55 тыс., более 20 непрофильных предприятий продано, число подразделений сократилось до 5, в итоге компания стала более конкурентоспособной. После нескольких убыточных лет Philips показал прибыль в 1 квартале 2004 г. в размере 550 млн. евро, по сравнению с убытком в 69 млн. евро год назад. Этот квартал стал для компании 4-ым прибыльным кварталом подряд.

Теперь руководство компании фокусирует свои усилия на следующем этапе преобразования компании -- сделать ее быстрорастущей, исходя из принципа, что лучший маркетинг ведет к большим прибылям Концерн Philips все еще остается крупнейшим производителем бытовой электроники в Европе и третьим в мире, однако это направление занимает меньше трети в структуре производства компании. Другие подразделение, в частности производство медицинского оборудования, демонстрирует значительный рост.

Концерн Philips намерен начать позиционировать себя как компанию, которая производит «медицинские технологии и технологии образа жизни», и сконцентрироваться на людях, которые составляют до 80% ее клиентов -- мужчинах и женщинах с высшим образованием в возрасте от 35 до 55 лет и доходами выше среднего.

В качестве примера нового маркетингового подхода можно привести дефибриллятор, который вполне может стать предметом домашнего пользования и спасти чью-то жизнь в самый необходимый момент. Этот продукт попадает в категорию «сложно сконструированных, но простых в использовании, предметов», на которые и собирается ориентироваться компания. Кофейные машины Senseo производства Philips, гаджеты размером с брелок для ключей, объединяющие музыкальный плеер и фотокамеру, также соответствуют этому маркетинговому направлению. Однако существует целый ряд продуктов, которые не попадают в «тему», не соответствуют новой «маркетинговой философии» и от производства которых фирма, по-видимому, откажется.

Все это свидетельствует, что компании активно используют достижения инновационного менеджмента в рыночном соперничестве.

1.4 Управление рисками в инновационных проектах

Реализация любого инновационного проекта связана с определенными рисками. Риск -- это неотъемлемая сущность инновационного проекта. Риск связан с возможностью возникновения убытков, с вероятностью не достижения поставленной цели. Риск инновационного проекта -- это совокупность рисков, состоящая из ряда элементов, специфических конкретно для данного инновационного проекта, реализуемого в среде конкретного экономического субъекта и рисков, характерных для традиционных бизнес процессов. Если мы рассматриваем какой-то данный риск -- это всегда совокупность рисков, продуцируемая определенным объектом (совокупностью источников) хозяйственной деятельности предприятия и внешней среды.

Риски -- непременная составляющая деловой жизни, а управление ими -- часть той масштабной работы, которую любая компания ведет ради создания стоимости. Однако крах многих корпораций, происшедший в последние годы, свидетельствует о том, что многие компании не только не обладают системами адекватного управления рисками, но и плохо понимают характер рисков, с которыми связана их деятельность. Судя по результатам исследования McKinsey, проблема касается не только нескольких компаний -- банкротов. Из проанализированных свыше 200 ведущих финансовых компаний за период с 1997 по 2002 г. в 90 из них было выявлено около 150 случаев серьезных финансовых проблем, то есть деятельность каждой второй компании хотя бы раз подверглась серьезному риску. Значит, подобные явления -- очевидный факт, и нужно научиться управлять рисками, а не надеяться на благосклонность фортуны. Члены советов директоров подтверждают этот вывод. Более трети членов советов директоров, опрошенных в 2002 г. входе совместного исследования McKinsey и исследовательской группы Directorship, специализирующейся на корпоративном управлении, признались, что плохо понимают суть основных рисков, с которыми сталкиваются их компании. Еще четверть директоров считают, что в их компаниях не умеют эффективно оценивать риски и управлять ими, а 20% сообщили, что у них вообще не делают этого. Когда члены совета директоров ничего не знают про управление рисками, то, как правило, это отражается на деятельности менеджеров.

В таком случае компании защищают себя от непредвиденных рисков и получают конкурентные преимущества, принимая больший объем рисков на более безопасных условиях. Говоря о причинах ухудшения финансового состояния своей компании, входящей в список Fortune 500, ее генеральный директор указал на «пробелы в культуре принятия рисков». Из-за отсутствия этой культуры, пояснил он, компания не смогла создать новые, отвечающие последним требованиям рынка продукты. Для сравнения приведем высказывание главы одного из ведущих инвестиционных банков с идеально отлаженной системой управления рисками. «Мы создали систему последовательного контроля в торговых операциях и теперь можем принимать больший объем рисков и в результате получать хорошую прибыль».

Риски обычно определяются весьма широко -- как любое событие, вследствие которого финансовые результаты деятельности компании могут оказаться ниже ожидаемых. Обычно для оценки риска применяются следующие показатели: капитал к риску, доходность к риску или денежные потоки к риску. Выбор того или иного показателя зависит от характера базовой информации, используемой при анализе (баланс, отчет о прибылях и убытках или информация о движении денежных потоков).

Мы считаем целесообразным выделить четыре вида рисков в экономической деятельности компании:

Рыночный риск, то есть подверженность негативному изменению рыночных цен, в том числе изменениям стоимости ценных бумаг, валюто-обменных курсов, процентных ставок или спрэдов и цен на биржевые товары. Например, резкое падение цен на палладий в 2002 г. заставило компанию Ford, имеющий значительные его запасы, списать 952 млн. долл.

Кредитный риск, то есть вероятность неисполнения заемщиком (контрагентом) обязательств, предусмотренных договором. Так, в 2002 г. Bank of New York увеличил свои резервы на покрытие возможных потерь по ссудам на 185 млн. долл. и объяснил этот шаг тем, что выдал значительные ссуды телекоммуникационным компаниям, оказавшимся в сложном финансовом положении.
Операционный риск, то есть вероятность потерь в результате неадекватных внутренних процессов и систем, а также внешних событий. Например, фирма Allflrst, дочерняя компания концерна Allied Irish Banks, потеряла 691 млн. долл. в результате мошеннических действий трейдера, продолжавшихся более пяти лет и выявленных только в 2002 г.

Риск объема бизнеса. Он связан с изменением динамики спроса/предложения или конкуренцией и представляет собой зависимость финансового состояния организации от колебаний доходов. Так, в 2003 г. ведущий авиаперевозчик США -- компания United Airlines обратилась за защитой, предусмотренной Главой 11 Кодекса о банкротстве США, после того как из-за падения спроса снизились ее доходы.

Чтобы грамотно управлять рисками, компания должна знать, с какими рисками связана ее деятельность. Для этого нужно объективно оценить все основные риски и понять, какие конкретно риски и в каком объеме она готова взять на себя.

Для обеспечения же эффективности управления рисками в системе корпоративного управления инновационным проектом в целом необходимо, чтобы требованиям, предъявляемым самой системой управления рисками инновационного проекта, соответствовала не только классификация рисков, но и остальные элементы этой системы.

2 РОЛЬ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РАЗВИТИИ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

2.1 Сущность корпоративного инновационного менеджмента

Развитие современной рыночной экономики тесно увязано с рыночным соперничеством агентов рынка -- компаний, которые, стремясь выделиться из общей массы и привлечь внимание покупателей, постоянно осуществляют инновации. Инновации являются ключевым фактором развития предприятий в условиях рыночного хозяйства, основанного на принципах конкуренции. Успех инновационного менеджмента зависит от способности предприятия создать для нововведений стимулирующие внутренние и внешние рамочные условия. Инновационный процесс требует стратегического планирования и ориентированного на рынок управления.

Увеличение оборота и рост производства на малых и средних предприятиях решающим образом зависят от инноваций. Предпосылкой для выживания этих компаний на рынке служат новые и улучшенные товары и услуги. Убыстряющиеся изменения запросов клиентов, меняющиеся требования к качеству, короткие жизненные циклы продукции и возрастающие темпы ее обновления приводят к тому, что производственные программы малых и средних предприятий должны быстро перестраиваться. Инновации становятся ключевым стратегическим параметром развития любого предприятия и экономики в целом.

К инновациям относятся все изменения (новшества), которые впервые нашли применение на предприятии и приносят ему конкретную экономическую и/или социальную пользу. Поэтому под инновацией понимается не только внедрение нового продукта на рынок, но и целый ряд других нововведений:

новые или улучшенные виды продукции (продуктовые инновации);

новые или улучшенные услуги (инновации услуг);

новые или улучшенные производственные процессы и технологии (процессные и технологические инновации);

измененные социальные отношения на предприятии (социальные или кадровые инновации);

новые или улучшенные производственные системы.

Многие виды инноваций в практике предприятия переплетаются между собой. В условиях современных технологий технические, хозяйственные, организационные и социальные изменения в производственных процессах вообще неотделимы друг от друга.

Определяющими для сущности инноваций являются следующие признаки:

они всегда связаны с хозяйственным (практическим) использованием оригинальных решений. В этом заключается их отличие от технических изобретений;

дают конкретную хозяйственную и/или социальную выгоду для пользователя. Эта выгода предопределяет проникновение и распространение инновации на рынке;

означают первое использование новшества на предприятии независимо от того, применялось ли оно где-либо ранее. Иначе говоря, с точки зрения отдельной компании даже имитация может иметь характер инновации;

нуждаются в творческом подходе и связаны с рисками. Инновации не могут создаваться и внедряться в ходе рутинных процессов, а требуют от всех участников (руководителей и сотрудников) ясного понимания необходимости в них и творческих способностей.

Инновационный менеджмент, как фактор внедрения нововведений. Инновационный менеджмент -- это управление разработкой и внедрением инноваций путем внедрения новых методов и форм использования материальных, трудовых и научных ресурсов, для достижения компанией долгосрочных преимуществ в ходе ее хозяйственной деятельности и адаптации к изменениям во внешней среде. Как и менеджмент в целом, инновационный менеджмент призван достигать определенные цели, построен на соблюдении ряда общих принципов и включает в себя несколько этапов.

Среди современных целей инновационного менеджмента можно выделить следующие: поддержание основного ассортимента, создание имиджа гибкой инновационной компании, рост доходности, увеличение рыночной доли, адаптация к изменившимся условиям на рынке, адаптация к изменившимся условиям доходности, снижение риска функционирования путем диверсификации деятельности.

Можно выделить важнейшие принципы, необходимые условия эффективного управления инновациями:

1. Четкая постановка цели. Прежде чем осуществлять инновационный процесс, необходимо сформулировать конечную цель. Затем с помощью «дерева целей» выделяются общие и специфические цели, которые ранжируются по приоритетности и первоочередности.

2. Перспективное планирование. В силу того, что процесс осуществления инноваций по своей сути рассчитан на достижение долгосрочных целей, наиболее эффективным является построение плановой системы показателей на каждый период или фазу инноваций с обязательным использованием принципов альтернативности.

3. Коллегиальность принятия инновационных решений. Дело в том, что многие решения в той или иной области инновационного менеджмента не являются по своей сути рациональными. Как показывает практика, очень часто они принимаются интуитивно с высокой степенью риска. В этой ситуации для оптимизации самого процесса принятия решения используют коллегиальный подход, означающий максимально возможное участие в данном процессе представителей всех звеньев управления, функциональных подразделений, комитетов и даже обычного персонала и рабочих.

4. Четкое распределение функций между всеми субъектами инноваций, исключающие дублирование или антагонизмы.

5. Постоянный учет и контроль за осуществлением инновационного процесса, а соответственно, проведение в случае необходимости его корректировки в любом объеме.

6. Обязательное использование маркетинга, как одной из основополагающих функций инновационного менеджмента.

Для эффективного управления инновациями применяется соответствующая систематика и инструментарий методов. Главным элементом этой систематики является разбивка инновационного процесса на фазы, а также использование техники повышения его эффективности.

В принципе для успешного осуществления инновационных проектов компании могут воспользоваться двумя альтернативами:

1. Компании сами разрабатывают инновационные идеи и реализуют на рынке полученные результаты. Такой подход связан с большими и постоянно растущими финансовыми затратами, обусловленными научно-техническим прогрессом, и тем самым с огромными экономическими рисками. Это касается, прежде всего, продукции высокого технического уровня и большой сложности. Все это по силам в основном только крупным компаниям.

2. В рамках кооперационной стратегии компании сотрудничают с фирмами-партнерами. При этом кооперация может осуществляться на всех этапах инновационного процесса. Кооперация компаний в целях повышения конкурентоспособности и снижения рисков находит все более широкое применение при крупномасштабных инновациях. Сотрудничество может проходить в самых разных формах, например в форме стратегического альянса, кооперационных исследований, кооперационного производства или кооперационного маркетинга.

Условия, стимулирующие инновации. Успех инновационного менеджмента решающим образом зависит от того, удастся ли компании наряду с осуществлением, управлением и контролем инновационного замысла создать стимулирующие внутренние и внешние рамочные условия. К внутренним рамочным условиям относятся позиция, поведение руководителей (высшего) уровня; кадровая политика; организационная структура; внутрифирменная система информация и коммуникации; финансирование. К внешним рамочным условиям относятся; финансовое стимулирование; стимулирование передачи знаний; инфраструктурные услуги; и кредиты и кредитная помощь.

Создание внутри фирмы климата, в котором могут зарождаться и осуществляться новые идеи, намного важнее пунктуального вмешательства в инновационный процесс. Благоприятная для инноваций организация должна поддерживать творческие процессы и обеспечивать возможности для реализации позитивно оцененных идей вплоть до успешного внедрения на рынок новой продукции. Именно поле напряженности «генерация -- реализация идей» порождает разнобой в требованиях к организационной области.

Концепции стратегического инновационного менеджмента, применяемые компаниями в рыночном хозяйстве.

Стратегическое планирование в фирме выступает средством достижения ее целей, оно представляет набор действий и решений, принятых руководством, которые обеспечивают разработку специфических стратегий, чтобы помочь организации достичь ее глобальных целей. Процесс стратегического планирования помогает в принятии правильных управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в необходимой мере и в нужные периоды. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение.

Ключевая роль планирования определяется тем, что оно предшествует выполнению всех других управленческих функций, формулируя цели и задачи организации, пути и методы их достижения, а также определяет необходимые для этого средства.

В ряде работ утверждается, что для успеха не только инновационного менеджмента, но и в целом процессов корпоративного управления необходимо сформулировать «миссию» компании.

Определение миссии -- важная маркетинговая задача -- предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма несет потребителям?» Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Часто она выражается в виде лозунга.

Котлер считает, что при определении миссии организации следует учитывать пять факторов:

1. историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

2. стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

3. состояние внешней среды;

4. ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей;

5. отличительные особенности, которыми обладает организация.

После определения главной цели фирмы руководство приступает к диагностическому этапу процесса стратегического планирования. Первым шагом здесь является изучение внешней среды, которая оценивается по трем основным параметрам: определение и учет изменений, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии; выявление факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; оценка действия факторов, предоставляющих большие возможности для достижения общефирменных целей посредством корректировки плана.

Главным богатством современной фирмы являются ее человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях в конечном итоге обнаруживаются в людях. Если фирма располагает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она способна эффективно использовать различные альтернативные стратегии. В противном случае следует добиваться улучшения работы с кадрами, поскольку недостатки в этой области будут подвергать опасности всю предстоящую деятельность организации.

Для любого кредитора, партнера или инвестора важное значение имеет имидж фирмы, поэтому в стратегической программе необходимо сформулировать представление об имидже фирмы, ответив в частности на следующие вопросы: каким должен быть имидж фирмы; каким может быть представление покупателей товаров и услуг о фирме.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

анализ внешней среды фирмы;

анализ ее внутренней обстановки;

выбор и разработка стратегии фирмы;

анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;

выбор степени интеграции и систем управления;

управление комплексом «стратегия -- структура -- контроль»;

определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении;

число клиентов;

доля рынка.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием целей, намеченных компанией на рынке. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например:

обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж существующие запасы + планируемые запасы);

построить цех (объем капитального строительства);

разработать новую технологию (проведение НИОКР). Организационные цели- все, что касается управления, структуры и персонала организации, например:

принять на работу несколько специалистов по маркетингу;

довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;

внедрить систему управления проектами.

Финансовые цели -- увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

чистый объем продаж (из «рыночных целей»);

величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей);

валовая и чистая прибыль;

рентабельность продаж и т.п.

Роль ресурсов в стратегическом менеджменте принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели. Ресурсы -- это потенциал организации.

Для использования специфического инструментария при разработке стратегии, прежде всего, необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки информации

Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных путем промышленного шпионажа, на долю сведений о создании новых изделий -- 33%, информации о методах производства -- 6%, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии компаний -- 5%.

При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии.

Планирование и реализация инновационной стратегии. Одной из функций управления является планирование. Его ключевая роль определяется тем, что планирование предшествует выполнению всех других управленческих функций, формулируя цели и задачи организации, пути и методы их достижения, а также определяя необходимые для этого средства. Планирование является обязательным элементом управления предприятием в рыночных условиях