4. Гармоничность системы аттестации

Обеспечение взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики организации

5. Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов

Периодическое проведение аттестационных сессий наряду с непрерывной работы аттестационной службы; преемственность аттестации каждого конкретного объекта

Целостность системы аттестации, т.е. взаимная увязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.

Многоуровневость системы аттестации, т.е. охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления производством - от отдельных работников и коллективов до предприятий в целом. Для этого в систему аттестации должны быть включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллектива, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.

Стратегичность, т.е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из стратегии ООО «Тагильский шифер». В соответствии с принципом многоуровневости системы аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах предприятия соответствия коллектива подразделения требованиям к нему, обусловленным внутренним разделением труда на предприятии; соответствия состояния и результатов деятельности предприятия (объем, номенклатура и качество продукции или услуг, активы предприятия и т.д.) требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе ООО «Тагильский шифер».

Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления производством, то есть обеспечение тесного взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики организации. Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и технического оснащения организации.

Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов, обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией, полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости - внеочередных локальных сессий) и непрерывной работы аттестационной службы на предприятии, а также за счет преемственности аттестации каждого конкретного объекта. Сбор информации для аттестации должен осуществляться в рамках систематического непрерывного ежемесячного наблюдения.

В систематизированном виде мероприятия по совершенствованию системы подготовки специалистов представлены в таблице 14.

Таблица 14 - Направления совершенствования системы подготовки специалистов ООО «Тагильский шифер»

Направление	Содержание
1. Создание мотивационного потенциала повышения квалификации	1.1. Создание системы непрерывного профессионального обучения 1.2. Планирование карьеры 1.3. Совершенствование материально-технической базы обучения
2. Совершенствование методов и принципов обучения	2.1. Автоматизация процесса обучения 2.2. Приближение программ обучения к решению конкретных практических вопросов 2.3. Внедрение систем дистанционного обучения 2.4. Внедрение систем обучения на рабочих местах
3. Профильная подготовка молодых специалистов	3.1. Расширение взаимодействия с учебными заведениями и создание среди них конкуренции 3.2. Внедрение системы адаптации молодых специалистов 3.3. Развитие собственного учебного центра

Таким образом, предложенные в данной главе направления совершенствования кадровой политики ООО «Тагильский шифер» образуют единую систему, формирующую комплексный эффект: рис. 14.

Основной эффект от внедрения предложенных направлений призван обеспечить полное использование благоприятных внешних возможностей и сильных сторон предприятия для повышения эффективности его функционирования.

Мероприятия, которые планируется разработать для совершенствования системы мотивации, можно разделить на две группы:

1. Мероприятия по совершенствованию материальной мотивации:

- изменение существующей системы оплаты труда;



Рис. 14. Комплексный эффект совершенствования кадровой политики ООО «Тагильский шифер»

- внедрение прогрессивной системы премиальных выплат;

Проведенное исследование доказало необходимость дифференцированного и прогрессивного подхода к оценке трудового вклада руководителей и специалистов, а именно:

Необходим значительный приоритет премирования (штрафования) при среднем базовом окладе по занимаемой должности над вариантом постоянно высокого, но неизменного базового оклада;

На первом испытательном этапе трудовой карьеры процент премиальных выплат и штрафов не должен превышать в среднем 5-10%; на втором этапе становления его можно поднять до 11-20%; на третьем этапе середины карьеры его удельный вес от базового оклада рекомендуется в среднем в размере 21-30%; а на завершающем этапе - до 50%.

Подобные количественные градации могут модифицироваться каждой частной фирмой с учетом ее фактической рентабельности, стратегической конкурентоспособности и целесообразности предпринимательских и управленческих подходов.

2. Мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивации

- совершенствование системы аттестации и оценки персонала;

- создание благоприятной психологической обстановки в коллективе;

- разработки критериев оценки результативности выполнения целей сотрудников;

- разработка и реализация программы нематериальной мотивации.

Основным условием карьерного роста руководителей и специалистов должен стать контроллинг соотношения типовой функциональной по должности деятельности и доли качественного, эффективного участия в инновационных проектах (работа, задание) на различных этапах карьерного роста: 1-я стадия -- испытательная: рациональное соотношение 80% функциональной и 20% инновационной соответственно; 2-я стадия - становление: рациональное соотношение 60% и 40%; 3-я стадия - середина карьеры: 40% и 60%; 4-я стадия - завершение карьеры: 20% и 80%.

Подобные балансы носят рекомендательный характер и могут корректироваться в зависимости от уровня централизации управления в эшелонах власти и иерархии.

Заключение

В ходе анализа трудовых ресурсов ООО «Тагильский шифер» были выявлены следующие проблемы:

Работники организации недовольны неизменностью уровня заработной платы, несвоевременностью вознаграждений и запутанностью самой системы вознаграждения за высокие результаты.

По результатам анализа эффективности использования трудовых ресурсов предприятия, проведенного во второй главе работы, отметим, что в течение 2014 года необходимо реализовать следующие тактические мероприятия в области управления кадрами:

поддерживать высокий уровень трудовой дисциплины;

провести комплекс мероприятий по повышению мотивации персонала;

обеспечить полное укомплектование штата.

Опыт ООО «Тагильский шифер» показал, что использование комплекса профессиональной и психологической адаптации нового специалиста оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых и новых кандидатов на освободившуюся вакансию.

Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новых работников, и устранять факторы, мешающие закреплению нового сотрудника в коллективе.Но, как определилось из анализа персонала и системы адаптации в ООО «Тагильский шифер», сотрудники увольняются, что косвенно свидетельствует о наличии адаптационных проблем.

Все те, чья адаптация в компании была проблемной, были весьма образованными, по прежнему опыту успешными менеджерами. На рынке труда эти менеджеры вполне конкурентоспособны.

Этап вхождения в компанию этих менеджеров не был специально спланирован, не управлялся процесс коррекции образа компании в представлениях менеджера. Трансляция ценностей и философии компании велась не системно, спонтанные обсуждения принципов корпоративной культуры возникали тогда, когда возникали проблемы. Это происходило параллельно с порицаниями и не могло быть адекватно воспринято в такой ситуации.

Данный факт свидетельствует о наличии проблем в области адаптации персонала, для решения которых необходимо разработать мероприятия по совершенствованию системы адаптации предприятия.

Суть мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала ООО «Тагильский шифер» заключается в:

- формировании корпоративной идентичности сотрудников предприятия;

- использование документационного сопровождения в управлении адаптации персонала.

персонал кадровый затраты экономика

Список использованной литературы

1. Конституция РФ, принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // Российская газета. - 1993. - № 237.

2. Трудовой кодекс (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ. (ред. от 29.12.2013).

3. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2011. С. 88-89.

4. Алавердов А. Р. Управление персоналом. - М.: Университетская серия, 2010. - 304 с.

5. Алехина О.Е., Юрьева Е.В., Переверзева И.А. Антикризис. Человеческий капитал. Новые возможности компании. Выпуск 3. - М.: Юрайт, 2010. - 280 с.

6. Абчук, В. Лекции по менеджменту (Текст): Решение. Предвидение. Риск.- СПб., 2012.- 336с.

7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом (Текст): практикум. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2011

8. Беркутова Т.А., (и др.) Оценка персонала как управленческая задача (Текст): эффективность, компетенции, деловые коммуникации. - Екатеринбург-Ижевск. УрО РАН, 2014. - 568с.

9. Березняковский, В.С. Методы оценки персонала управления в кооперативных организациях (Текст): учебник / В.С. Березняковский. - М.: Компания Тагильский шифер +, 2012. - 478с.

10. Бухалков М.И. Управление персоналом (Текст): Учебник для вузов - М.: Инфра-М, 2012. -638с.

11. Веснин В.Р. Менеджмент персонала (Текст): учебник / В.Р. Веснин. - М.: Элит-2000, 2011. - 304 с.

12. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (Текст): Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2014. -485с.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент (Текст): учебник. 3-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2010. - 528 с.

14. Герчикова И.И. Менеджмент (Текст): учебник / И.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2012. - 120 с.

15. Гречикова И.Н. Менеджмент (Текст): учебник /И.Н. Гречикова. - М.: 2012. - с.305.

16. Десслер Г. Управление персоналом (Текст): учебник / Г. Десслер. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2011. - 799 с

17. Дятлов В.А. Управление персоналом (Текст): учебник / В.А., Дятлов /. - М.: Изд. Центр «Академия», 2010. - 490с.

18. Журавлев П.В. Менеджмент персонала (Текст): учебник / П.В. Журавлев; Рос. эконом. акад. им. Г.В. Плеханова. - М.: Экзамен, 2011. - 447 с

19. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента (Текст): учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - Минск: БГЭУ, 2013.- 179 с.

20. Кафидов В.В. Управление персоналом (Текст): учебник /В.В. Кафидов. /- М.: Академический Проект, 2011. - 639с.

21. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. М.: Экон. новости, 2010. -657с.

22. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом (Текст): учебник / А.Я. Кибанов / М.: Инфра-М, 2012. - 598с.

23. Лукичева Л.И. Управление персоналом (Текст): учебник / Л.И. Лукичева. / М.: Омега-Л, 2011. - 364с.

24. Малуев П.А. Управление персоналом (Текст): учебное пособие / П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. - М.: Альфа-Пресс, 2011. - 184 с.

25. Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (Текст): учебник /Пер. с англ. - М.: Дело, 2014. -566с.

26. Менеджмент персонала: функции и методы (Текст): учебник / Э.С. Минаев, Н.Г. Базадзе, Н.Г. Данилочкина, В.И. Ионов; Моск. авиац. ин-т. - М.: Моск. авиац. ин-т, 2012. - 428 с.

27. Менеджмент; Под ред. проф. М.П. Переверзева. - М: ИНФРА-М, 2013. - 330с.

28. Шейл П. Руководство по развитию персонала. (Текст): учебник / П. Шейл/ СПб.: Питер, 2014.- 336 с.

29. Берлизов В.А. Дистанционное обучение - работа на результат (Текст) / В.А. Берлизов // Управление персоналом. 2012. № 18. С. 21-25.

30. Сурков С.А. Групповые и индивидуальные аспекты развития персонала (Текст)/ С.А. Сурков // Кадры предприятия. 2010. № 12. С. 50-56

31. Ткаченко Ю. Планирование карьеры сотрудников кадрового резерва (Текст)/ Ю. Ткаченко // Служба кадров и персонал. 2012. № 3. С. 45-49.

32. Чернявский А.П. Стратегические изменения в организации: сущность и особенности проведения (Текст) // Экономика региона - 2012 - №18

33. Шубенкова Е.В. Организация внутрифирменного обучения персонала (Текст)/ Е.В. Шубенкова // Управление персоналом. 2012. № 19. С. 32-34.

Приложение 1

Место оценки работы в общей системе управления персоналом организации

Приложение 2

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала.
1. Появление шансов для служебного роста. 2. Повышение степени привязанности к организации. 3. Улучшение социально-психологического климата на производстве. 4. Низкие затраты на привлечение кадров. 5. Претендентов на должность хорошо знают в организации. 6. Претендент на должность знает данную организацию. 7. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). 8. Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. 9. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. 10. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. 11. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. 12. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. 13. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). 14. Решается проблема занятости собственных кадров. 15. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	1. Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. 2. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. 3. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. 4. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала.
1. Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. 2. Новый человек, как правило, легко добивается признания. 3. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. 4. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	1. Более высокие затраты на привлечение кадров. 2. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. 3. Длительный период адаптации. 4. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации

Приложение 3

Различия и сходства американского, японского и российского подходов к управленческим ценностям

№ п/п	Американский подход	Японский подход	Российский подход
1.	Технологический императив	Объединенная оптимизация	Ближе к американскому
2	Люди - продолжение машин	Люди - дополнение машин	Ближе к японскому
3	Люди как «запчасти»	Люди как ресурс, который необходимо развивать	Ближе к японскому
4.	Узкая специализация, предполагающая максимальное дробление операций	Группировка работ, многоаспектные специальности	Практически как у американцев
5	Внешний жесткий количественный контроль	Тонкий, неформальный внутренний контроль (саморегулирующиеся подсистемы)	Почти как у американцев
6.	Строгая иерархичность организационной системы с акцентом на автократизм	Плоская организационная схема. Партисипативный стиль	Как у американцев
7.	Конкуренция, политическая игра	Сотрудничество, коллегиальность	Несравненно ближе к японскому
8.	Только интересы организации	Интересы организации сочетаются с интересами общества	Несравненно ближе к японскому
9.	Отчужденность интересов работников от интересов организации	Приобщенность интересов работников к интересам организации	Ближе к японскому
10.	Низкая склонность к риску	Инновативность, связанная с тщательным предварительным анализом ситуации	Несравненно хуже, чем у американцев
11.	Краткосрочный найм	Пожизненный найм	Практически японский подход
12.	Быстрая оценка и продвижение	Постепенное продвижение	Ближе к американскому
13.	Специализированная деятельность	Неспециализированная (широкоаспектная) деятельность	Сходен с американским
14.	Индивидуальное принятие решений	Коллективная многоступенчатая система принятия решений (рингисё)	Сходен с американским
15.	Индивидуальная ответственность	Коллективная ответственность	Сходен с американским
16.	«Человеческому фактору» в управлении придается важное, но все же второстепенное значение	«Человеческому фактору» в управлении уделяется главное внимание	Выражен слабее, чем у американцев

Приложение 4

Анкета по оценки мотивации работников

1 Удовлетворенность работой.

1.1 Вам интересна выполняемая работа?

1.2 Хотели бы Вы сменить работу?

1.3 Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой?

2 Возможность повышения квалификации.

2.1 Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?

2.2 Хотели бы повысить свою квалификацию?

2.3 Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?

3 Конфликты в коллективе между сотрудниками.

3.1 Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе как благоприятный?

3.2 Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?

3.3 Возникают ли конфликты в Вашем коллективе?

3.4 Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?

4 Возможность продвижения по службе.

4.1 Есть ли у Вас перспектива продвижения и от кого (чего) это зависит?

4.2 Играет ли роль руководитель в сплоченности коллектива?

5Удовлетворенность условиями работы.

5.1 Как вы оцениваете сложность своей работы?

5.2 Удовлетворяют ли Вас условия работы?

5.3 Назовите причины, почему Вы работаете в порядке значимости для Вас?

6 Материальное удовлетворение.

6.1 Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы?

6.2 Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда?

6.3 За какие показатели Вы премируетесь?

6.4 Ваши предложения по повышению мотивации труда?

Приложение 5

Анкета для выявления факторов, способствующих повышению удовлетворения трудом

1. Удовлетворяет ли вас содержание труда? (т.е. работа, которую приходится выполнять)

(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

2. Удовлетворяют ли Вас возможности профессионального роста?

(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

3. Удовлетворены ли Вы возможностью влиять на дела организации?

(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

4. Удовлетворены ли Вы отношением в коллективе между сотрудниками?

(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

5. Влияют ли отношения в коллективе на Вашу личную жизнь?

(очень влияют, не очень влияют, совсем не влияют)

6. Что является побудителем к активной деятельности в организации? (проранжировать)

- понимание нужд организации и желание сделать свой вклад в общее дело;

- указание лидера, который лучше знает, что делать;

- наличие более-менее четких инструкций;

- возможность самостоятельно принимать решения;

- что-либо еще______________________________________________

7. Удовлетворяет ли Вас система оплаты?

(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

8. Перешли бы Вы в другой отдел, если бы представилась такая возможность (при условии, что зарплата осталась бы прежней)?

- да, очень бы хотел перейти;

- скорее всего перешел бы, чем остался;

- не вижу разницы;

- скорее всего остался бы в своем отделе;

- очень хотелось бы остаться в своем отделе.

9. Что является для Вас стимулом в работе? (проранжировать)

- стремление к получению большего материального вознаграждения;

- возможность приобрести профессиональный опыт;

- стремление к продвижению по службе;

- уважение и признание со стороны руководителя;

- хорошее отношение товарищей;

- возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи;

- возможность быть максимально самостоятельным в работе;

- желание проявить творчество в работе.

10. Каким формам стимулирования на предприятии уделяется большее внимание? (проранжировать)

- стремление сотрудников к получению большего материального вознаграждения;

- возможность приобрести профессиональный опыт;

- стремление к продвижению по службе;

- уважение и признание со стороны руководителя;

- хорошее отношение товарищей;

- возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи;

- возможность быть максимально самостоятельным в работе;

- желание проявить творчество в работе.

11. Каким образом решаются в организации возникающие проблемы? (выбрать одно, наиболее часто встречающееся)

- руководители принимают решения и сообщают сотрудникам, что и кому нужно делать;

- руководители советуются с сотрудниками и принимают решение с учетом мнений сотрудников;

- руководители вместе с персоналом ищут пути выхода из сложившейся ситуации.

12. Удовлетворяют ли Вас условия, в которых Вы работаете?

(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

13. Какова на Ваш взгляд атмосфера в коллективе? (поставьте, пожалуйста, крестики в тех квадратах, которые ближе к выбранному Вами полюсу)

5

4

3

2

1

-1

-2

-3

-4

-5

Дружелюбие

Враждебность

Согласие

Несогласие

Удовлетворенность

Неудовлетворенность

Продуктивность

Непродуктивность

Увлеченность

Равнодушие

Теплота

Холодность

Сотрудничество

Отсутствие сотрудничества

Взаимная поддержка

Недоброжелательность

Занимательность

Скука

Успешность

Неуспешность

14. Удовлетворяют ли Вас информационные связи (коммуникации) между отделами, цехами и заказчиками?

(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

15. Устраивает ли Вас объем получаемой информации для выполнения Ваших непосредственных обязанностей?

(да; нет; затрудняюсь ответить)

16. Как Вы оцениваете периодичность и сроки получения информации?

- информация поступает всегда вовремя и в полном объеме;

- информация поступает в ограниченном объеме с нарушением сроков;

- часто приходится долго ждать необходимую информацию;

- информацию приходится «выбивать».

17. Удовлетворяет ли Вас заработная плата?

(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

18. Можете ли Вы предложить что-либо для улучшения деятельности организации?

- да, у меня много идей;

- думаю, что смогу;

- вряд ли предложу что-либо интересное.

19. Удовлетворены ли Вы стилем и методами управления?

(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

20. Насколько часто Вы вносите предложения по усовершенствованию деятельности организации?

(часто; иногда; редко; никогда не вношу)

21.Уверены ли Вы в стабильности своей работы?

(вполне уверен; уверен; не вполне уверен; не уверен)

22. Удовлетворены ли Вы методами стимулирования?

(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

23. Как бы Вы оценили свою принадлежность к коллективу?

- чувствую себя частью коллектива;

- участвую в большинстве видов деятельности коллектива;

- участвую в одних видах деятельности и не участвую в других;

- чувствую себя отдельно от коллектива;

- мне все равно, работать в этом коллективе или в другом.

24. Удовлетворены ли вы отношением с руководством организации?

(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

25. Удовлетворены ли Вы отношением администрации к нуждам работников?

(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

26. Обозначьте личные качества, недостающие Вам в общении с коллективом? Не менее трех.

27. На что бы Вы обратили внимание, если бы были руководителем? (проранжировать)

- отношения в коллективе;

- методы стимулирования;

- четкую организацию работы;

- создание атмосферы сотрудничества и поддержки;

- профессионализм и компетентность работников;

- развитие информационных связей (коммуникаций).

Приложение 6

Документы по адаптации сотрудника в компании

п	Этап адаптации	Название документа	Вид документа	Суть документа	Кто составляет (заполняет)
1	Общая ориентация	Программа адаптации	Бумажный	Перечень мероприятий и документов по адаптации, их содержание	Менеджер по персоналу
2	(первая неделя)	План введения в должность	Бумажный	Цели и задачи на период испытательного срока, сроки выполнения, список документов для ознакомления	Непосредственный руководитель (наставник)
3		Рабочая тетрадь новичка: путеводитель нового сотрудника; лист контроля; опросник № 1	Бумажный и электронный (в интранете компании)	Документы для организации и контроля над процессом адаптации	Менедженр по персоналу, руководитель (наставник), сотрудник, системный администратор
4		Папка нового сотрудника	Бумажный и электронный (презентация)	История компании, ее миссия, руководство, локальные нормативные акты, корпоративный стандарт формы одежды, традиции, праздники и т. д.	Менеджер по персоналу
5		Должностная инструкция	Бумажный	Права, обязанности и ответственность сотрудника	Менеджер по персоналу, руководитель
6		План беседы руководителя с новым сотрудником	Бумажный или электронный	Деятельность отдела, права, обязанности и ответственность сотрудника, правила и предписания, существующие в отделе	Руководитель
7		Курс нового сотрудника	Дистанционный курс обучения	Информация о компании, корпоративных правилах, Кодекс корпоративной этики. Возможности самореализации сотрудников (внешнее и внутреннее обучение)	Менеджер по персоналу, системный администратор
8	Действенная ориентация (вторая-четвертая недели)	Программа адаптационного семинара-тренинга; опросник № 2	Бумажный и электронный (слайд-шоу, опросник)	Особенности корпоративной культуры компании, тренинг личной эффективности (коммуникативные навыки, стресс-менеджмент, конфликтология и др.)	Менеджер по персоналу, сотрудник
9	Функционирование (второй-третий месяц)	Диплом «Тагильский шифер»	Бумажный	Поздравление с успешно пройденным испытательным сроком	Менеджер по персоналу, руководитель

Размещено на Allbest.ru