1.1. Понятие мотивации и стимулирования труда

Также о стимулах можно сказать, что они являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю.

Поэтому можно сказать, что стимулирование труда - это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. "Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями".

Таким образом, стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование.

1.2. Методология и практика построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала

О методологии построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала написано достаточно много. Прежде всего хотелось бы обратить внимание на то, что российские руководители пытаются выстраивать собственные модели оценки, стимулирования и мотивации, исходя из конкретных условий деятельности.

Стимулирование персонала рассматривается как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования наемных работников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом.

При создании системы стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:

1) Комплексность - предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

2) Системность - предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

3) Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу.

4) Специализация - это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

5) Стабильность - предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника.

6) Целенаправленное творчество - необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

1. Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала.

2. Построение на предприятии тарифной системы заработной платы представляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех предприятиях, где заняты работники различной квалификации и где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ.

3. Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников призвано усилить трудовую мотивацию персонала (см. рис. 1.1 приложение 1). К дополнительным методам стимулирования можно отнести:

-ценные подарки;

моральные поощрения;

-отгулы, дополнительные отпуска;

-привлеченные средства персонала по проценты;

-долевое участие персонала в прибыли;

-продажа акций компании.

Наряду с дополнительными методами стимулирования российские преуспевающие компании в качестве метода стимулирования труда своих работников используют различные льготы: (см. рис. 1.2 приложение 1)

-оплата жилья;

-организация отдыха (льготный проезд, оплата бензина и т .д.);

-обучение за счет компании;

-страхование;

-предоставление ссуд;

-оплата общественного гражданства.

4. Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников является одним из современных направлений организации их стимулирования, широко используемых в зарубежной практике.

Эта индивидуализация обеспечивается путем внедрения на предприятиях торговли контрактной формы оплаты труда.

5. Планирование средств на стимулирование труда осуществляется в разрезе двух основных источников формирования этих средств -- издержек обращения и прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении.

Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда.

Специалисты считают - система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника. От этого зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача.

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов “сверху” без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Можно выделить следующие методы мотивации трудовой деятельности. (рис.1.3)

Рис. 1.3 Методы мотивации труда работников

Сегодня многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы:

деньги;

условия;

инструменты для работы;

безопасность;

надежность.

Мотивирующие факторы:

признание;

рост;

достижения;

ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о мотивации, необходимо учитывать, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта.

Таким образом, невозможно правильное стимулирование работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала.[10]А прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации.

1.3 Мотивация и стимулирование персонала в повышении эффективности работы предприятия.

Руководство организации заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это как правило бывает вызвано следующими причинами:

· чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

· отсутствие психологической и организационной поддержки;

· недостаток необходимой информации;

· чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

· отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

· неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

· некорректность оценки работника руководителем;

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе , в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий :

1) Растерянность.

2) Раздражение.

3) Подсознательные надежды.

4) Разочарование.

5) Потеря готовности к сотрудничеству.

6) Заключительная.

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ограниченным ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую задачу: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, "идеальная работа" должна:

· иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;

· оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

· давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант , - групповая автономия;

· обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

· приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор , т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы .

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (см. рис. 1.4).

Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень , в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т. е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении.

Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий ,используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений ,а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению , заложенному в его социальности. После анализа мотивационной деятельности следующие направления для ее развития:

Производить доплаты работникам:

за работу в праздничные и выходные дни;

за профессиональное мастерство;

за работу в ночное время.

Цель доплаты - закрепление на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия.

Возможно применить систему перераспределения рабочего времени по средством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников. Или предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; более ранний выход на пенсию и др. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.

Помимо материального поощрения можно применять систему нематериального стимулирования для удовлетворения физических потребностей (которые в пирамиде Маслоу стоят на 1месте), таких как:

организация питания внутри компании

оплата транспортных расходов

проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий

организация совместных поездок

проведение корпоративных праздников

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В таблице 1 показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.

Приведенный список не является исчерпывающим. Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно ,что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Таблица 1

Способы экономического стимулирования

По мнению ученых , строительству эффективной стимулирующей схемы способствуют:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

проведение активной кадровой политики,

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков

разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросе медицинского обслуживания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Работа по совершенствованию системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров.

Таким образом, основываясь на изложенном материале можно сделать вывод, что существует целая система стимулов, умело используя которые менеджеры могут существенно повысить как работоспособность коллектива, так и, в конечном итоге, общую прибыльность предприятия.

2. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОАО "Алмаз - Антей" (г. Москва)

Открытое Акционерное общество "Алмаз - Антей" (называемое в дальнейшем Концерн) было образовано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 23.04.2002г. №412 на базе созданного в 1944г. Открытого акционерного общества "Промышленная компания "Антей".

Общие сведения о компании приведены ниже:

1) Свидетельство московской государственной регистрационной палаты № 005.795 от 16.01.1995г. Основной государственный регистрационный номер в Едином государственном реестре юридических лиц - 102773901993.

2) Юридический адрес - 121471, Москва , ул. Верейская , 41.

3) Основной вид деятельности - разработка, производство , модернизация, реализация, сопровождение эксплуатации , ремонт и утилизация систем , комплексов м средств нестратегической противоракетной обороны.

4) Размер уставного капитала - 960088,0 тыс.руб.

5) Общее количество акций - 96008800

6) Количество обыкновенных акций - 96008800

7) Доля Российской Федерации в уставном капитале - 100%.

В настоящее время ОАО "Алмаз Антей" - крупнейшая компания российского оборонно-промышленного комплекса .

Миссия компании - удовлетворение потребностей государства в создании вооружений и военной техники в области противовоздушной и противоракетной обороны, обеспечивающей необходимый уровень обороноспособности страны.

Цели компании:

создание условий для устойчивого развития , разработки и производства высокотехнологичной продукции военного и гражданского назначения, конкурентоспособной на внутреннем и внешнем рынках;

наращивание научно-технического и экономического потенциалов;

выполнение Государственной программы вооружения, поддержание на требуемом уровне мобилизационных мощностей.

Задачи компании:

формирование научно-технической и технологической политики ;

повышение эффективности управления деятельностью;

оптимизация состава и структуры;

концентрация всех видов ресурсов в целях создания перспективных технологий и современных образцов вооружений и военной техники;

диверсификация производства с целью повышения финансовой устойчивости;

повышение производительности труда и качества выпускаемой продукции.

Источниками информации финансового состояния служат "Бухгалтерский баланс" и "Отчет о прибылях и убытках" за 2007г.

Таблица 2

Бухгалтерский баланс, тыс. руб.

Продолжение таблицы 2

Таблица 3

Отчет о прибылях и убытках, тыс. руб.

Финансовое положение ОАО "Алмаз-Антей" является стабильным. Наблюдается положительная динамика по основным показателям, характеризующим финансово-хозяйственную деятельность.

В 2007 году в ОАО "Алмаз-Антей" проводилась целенаправленная, взвешенная и гибкая политика в области работы с персоналом, главными направлениями которой явились:

• оптимизация кадрового состава в соответствие с задачами, определенными концепцией реструктуризации и развития ОАО "Алмаз-Антей";

определение потребности и обеспечение подготовки специалистов в соответствии со структурой и объёмами производства;

введение практики ротации руководящих кадров, создание условий для карьерного роста, системы мотивации, формирование кадрового резерва;

совершенствование системы стимулирования эффективности труда;

дополнительное социальное страхование работников;

улучшение условий труда.

В течение 2006 года в компании проводилась целенаправленная работа по повышению социальной защищенности кадрового состава. В социальный пакет всех работников была включена медицинская страховка по договору о добровольном медицинском страховании, заключенному с ЗАО "Страховая группа "УралСиб".

С целью закрепления квалифицированного персонала предприятий и усиления его социальной защищенности в 2006 году была разработана и рассмотрена Концепция социальной поддержки работников ОАО "Алмаз-Антей", которая включает программы дополнительного пенсионного обеспечения, добровольного личного страхования, профессиональной подготовки и переподготовки, организацию культурно-оздоровительного отдыха, материального и морального стимулирования. В 2007 г. на большинстве предприятий Концерна наблюдался рост заработной платы. В целом по всем дочерним и зависимым обществам средняя заработная плата увеличилась на 26,5 % и составила 11760 руб. по сравнению с 9300 руб. в 2005 году.

В целях повышения квалификации работников в отчетном году проводилось их обучение новым (смежным) профессиям на учебных сборах и семинарах в учебных комбинатах и центрах, институтах повышения квалификации. По итогам года прошли обучение 7717 человек, из них 631 человек- руководящий состав предприятий. В 2007 году более 4 тыс. студентов прошли различные виды практики на предприятиях Концерна. В настоящее время 14 предприятий Концерна взаимодействуют с 22 базовыми кафедрами вузов.

В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 24 февраля 2004 г. № 233 "0 мерах государственной поддержки работников организаций оборонно-промышленного комплекса РФ" был осуществлен отбор наиболее достойных кандидатов из числа ученых, конструкторов, инженерно-технических работников для назначения ежемесячных стипендий за выдающиеся заслуги в выполнении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. По итогам отбора стипендия была, назначена 50 работникам.

В отчетном году 19 работников компании были награждены государственными наградами, 70 работникам было присвоено звание "Почётный машиностроитель", 256 человек награждены Почетной Грамотой Минпромэнерго.

В соответствии с решением Правления компании "О дополнительных мерах по закреплению на предприятиях Концерна молодых специалистов с высшим образованием, занятых разработкой новой техники и технологий, их внедрением в производство" было разработано и в июне 2007 года утверждено Положение о стипендиях молодым специалистам компании. В соответствии с введенным Положением 98 наиболее отличившимся молодым специалистам предприятий была назначена стипендия компании, которая будет выплачиваться в течение 2007 года.

В результате данных мероприятий по итогам отчетного года суммарная выручка по основной деятельности компании составила 53 667,0 млн руб. Рост в сравнении с 2006 г. - 25,9%. Прибыль от реализации продукции основного производства увеличилась на 23,8% и составила 6 008,0 млн руб., при общей рентабельности продаж 11,2%. Суммарная чистая прибыль по сравнению с 2006 годом выросла более чем в два раза, составив 3 630,0 млн руб.

Динамика этих показателей по итогам 5-х лет представлена в табл. 4.

Таблица 4

Суммарные активы и пассивы предприятий Концерна возросли за отчетный год на 16,3% и составили к концу 2006 года 83 147,0 млн руб. Чистые активы увеличились на 13,7% и составили 28 149,0 млн руб., из которых - 56,4% собственный капитал (уставный, добавочный и резервный), 43,6% капитализированная прибыль. Собственные оборотные средства предприятий выросли на 30% и составили 11 352,0 млн руб. Данные приведены в таблице 5.

Таблица 5

Чистая прибыль ОАО "Концерн ПВО "Алмаз-Антей" по итогам 2006г. в сравнении с 2005 годом выросла более чем в три раза и составила 1 298,2 млн руб, выручка от основной деятельности увеличилась на 14% и достигла 8503,4 млн руб. Всего по итогам 2006 года доходы Концерна были на уровне 11 809,0 млн руб., что на 26,9%больше этого показателя за 2005 год. Данные приведены в таблице 6 .

Таблица 6

По выше приведенным данным видно, что система стимулирования на предприятии четко определяет свои цели, устанавливает виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.

Говоря о системе стимулирования работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

1)ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

2)четкое изложение трудовых обязанностей работника;

3)создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

4)зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

5)возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

6)учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

7)равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).