В электронной промышленности продолжается процесс консолидации не только изготовителей (слияния), но и «консолидация» конечных изделий (т. е. сокращение числа вариантов каждого из типов изделий, выпускаемых конечных систем). Таким образом, при слиянии новообразовавшаяся компания старается избавиться от дублирования продукции. Мировые лидеры производства электроники отказались от собственного производства, перейдя на аутсорсинг. Fabless company - компания, которая специализируется только на разработке и продаже микроэлектроники, но не имеет собственных производственных мощностей. Чтобы изготовить свою продукцию, она передает технологию и размещает заказ на специализированном производстве других компаний, которые часто называют кремниевыми заводами [12].

В настоящее время все радиотехнические и электронные изделия, персональный компьютер или сотовый телефон, изготавливаются на печатных платах и комплектуются электронными компонентами SMD (устройствами для поверхностного монтажа - резисторами, конденсаторами, диодами, транзисторами). В настоящее время более 50% электронных компонентов, применяемых в устройствах промышленной и бытовой электроники, являются приборами SMD. Экспертные оценки говорят, что их доля в ближайшие пять лет составит 75-80%. Для монтажа современных SMD компонентов, нужно очень дорогостоящее и точное оборудование, а также квалифицированный персонал. Не каждое предприятие, специализирующееся на производстве электроники или научный институт, может позволить себе, иметь такие дорогостоящие производственные мощности. Многие западные компании размещали свои производственные мощности в государствах Юго-Восточной Азии еще в 80-е годы с целью снизить издержки. Экономия на издержках (в основном за счет сборочных производств) позволила западным компаниям сконцентрироваться на потребителях и продвижении своей продукции.

Это послужило бурному росту контрактного производства электроники (EMS - Electronics Manufacturing Services). Это такой вид аутсорсинга, при котором за все этапы изготовления изделия: от разработки до серийного производства изделия занимается один подрядчик. Основными этапами являются:

- проектирование изделия;

- поставка электронных компонентов;

- автоматический и ручной монтаж, печатных плат;

- конечная сборка и испытания изделия.

Это приемлемо, как для производства опытных образцов, и единичных изделий, так и для выпуска массового продукта. До 70% роста сектора обеспечивают контрактные производства в Китае. Подрядчик может выступать в двух разных ролях:

1.OEM (англ. original equipment manufacturer - производитель оригинального оборудования). В этом случае он получает от заказчика полный пакет документации, необходимой для выпуска продукции с заданными характеристиками и дизайном.

2. ODM (англ. original design manufacturer - разработчик оригинального проекта). При таких отношениях он ведет проект целиком - начиная от конструкторских и дизайнерских разработок и заканчивая собственно производством. Пример из практики компании Asus. Сначала она размещала заказы на сборку ноутбуков из готовых компонентов у известных тайваньских производителей. Затем, по мере развития отношений, один из подрядчиков предложил взять на себя не только сборку, но также конструкторские работы и дизайн. Компания согласилась и теперь может полностью сконцентрироваться на поддержке бренда и развитии системы маркетинговых коммуникаций.

Для японских изготовителей электроники всегда больным вопросом был выбор между внутренним производством и аутсорсингом. Фирмы, подобные Apple, RIM и Nintendo, не производящие собственные аппаратные средства, получают намного более высокие доходы. Для японских фирм, традиционно полагающихся на собственное производство, политика аутсорсинга затруднительна. Во избежание крупных затрат на поддержку и развитие производственной базы, им приходится подстраиваться под тенденцию. На уровне полупроводниковых приборов консолидация уже идет. Так, при формировании компании Renesas Technology были объединены полупроводниковые отделения корпораций Hitachi и Mitsubishi. Помимо крупных сделок по слиянию/поглощению японских изготовителей электронных систем начинается реализация «сетевой модели», где каждый партнер сосредоточен на самом выигрышном для него продукте или базовой технологии [12].

2.3 Практика применения логистических концепций в отечественной промышленности и их влияние на запасоемкость производства

Мировым лидером по разработке программного обеспечения для систем планирования ресурсов предприятия (ERP) является немецкая компания SAP AG. Отраслевое решение для автомобильной промышленности (SAP for Automotive) - это портфель современных приложений, разработанных с учетом конкретных стандартов, процессов и задач, специфичных для автомобильной отрасли, включающей производителей автомобилей (OEM-производителей), поставщиков комплектующих, а также компании, осуществляющие дистрибуцию, продажу и обслуживание. Оно позволяет автомобильным компаниям обеспечить контроль процессов в рамках всей отраслевой цепочки создания стоимости.

Рис. 2.18 Цепочка создания стоимости в автомобильной отрасли

Рис. 2.19 Функциональный объем отраслевого решения для OEM-производителя

Сегодня решение SAP используют Daimler Chrysler, Porsche, Fiat, Toyota, Iveco, Caterpillar, Volvo, Volkswagen Group, BMW, General Motors и ряд других компаний.

Рассмотрим решение SAP для сборочного производства (ОЕМ-производителей).

Рис. 2.20 Схема производственного учета в цехе

Использование современных решений и технологий делает возможным связать организационно и технологически процессы ОЕМ-производителя:

· с поставщиками компонентов для обеспечения своевременных поставок на конвейер;

· с импортерами, дистрибьюторами и дилерами, управляя заказами автомобилей и обслуживанием гарантийных обязательств.

Совместное планирование сбыта и производства - основа для создания гибкой логистической цепочки. Благодаря этим возможностям производители совместно с партнерами по логистической цепочке могут создавать совместные планы, которые в свою очередь позволяют организовывать собственную деятельность всем партнерам.

Решение SAP обеспечивает поставку материалов на сборочную линию в режиме «точно в срок», а также поддерживает поток материалов и их своевременное наличие на сборочной линии по методу «Kанбан» или с помощью pull-листа [16].

ОАО «КАМАЗ» - лидер российского рынка, занимает 11 место среди крупнейших мировых производителей тяжёлых грузовиков. ОАО «КАМАЗ» признано лауреатом национальной премии «Компания года» 2010 года в отрасли «Автомобилестроение». Компания широко интегрирована в международный автомобильный бизнес. Создано 4 совместных предприятия с участием ведущих мировых производителей автокомпонентов: «ЦФ КАМА» (коробки передач), «КАММИНЗ КАМА» (двигатели), «КНОРР-БРЕМЗЕ КАМА» (тормозные системы) и «Федерал Могул Набережные Челны» (детали цилиндропоршневой группы).

Для повышения конкурентоспособности группа «КАМАЗ» в 2000-х годах практически полностью перешла на позаказный выпуск автомобилей. Сегодня в среднем выпускается до десяти автомобилей одной модели в месяц. При такой высокой вариативности используемая информационная модель не могла обеспечить необходимый уровень точности и управляемости процессов планирования и производственного учета. Это негативно отражалось на эффективности производства: складские запасы росли, увеличивались объемы незавершенного производства, учащались случаи остановки конвейеров. В 2007 году в группе «КАМАЗ» было принято решение модернизировать процессы управления производством. В 2008 году вышел приказ генерального директора ОАО «КАМАЗ» о начале работ по проекту «Внедрение информационной системы календарного управления производством группы организаций ОАО «КАМАЗ». В качестве основной системы был выбран программный продукт SAP for Automotive.

К настоящему моменту выполнены работы по внедрению системы SAP для управления производством автосборочного завода - основного производственного предприятия группы, ритмичность работы которого - обязательное условие эффективной работы всей группы «КАМАЗ». Система автоматизирует следующие процессы:

· формирование однозначного состава будущего автомобиля;

· формирование оптимальной последовательности закладки автомобиля на конвейерах с учетом ограничений;

· формирование календарного производственного плана для 25 цехов механосборочного производства;

· оперативное обеспечение материалами, комплектующими рабочих мест из хранилищ и складов;

· оперативный учет движения материалов на более чем 80 складах;

· оперативный учет выполнения производственного плана, списания материалов и комплектующих в цехах, на контрольных точках конвейеров;

· учет и анализ дефектов и брака.

В ходе проекта развития производственной системы ОАО «КАМАЗ» были изменены существующие бизнес-процессы под лучшие мировые практики:

· Стратегическое партнерство с Daimler, взаимодействие с другими производителями;

· «Бережливое производство» (JIS - точно в последовательности, JIT -точно вовремя).

Сокращение недостач товарно-материальных ценностей составило 25%, сокращение брака на основном производстве автосборочного завода - 10%. Группа оптимизировала производственные затраты, исключила случаи простоев, при 20-дневном рабочем месяце три рабочих дня были высвобождены. Новая система управления производством позволила получать более объективные оценки затрат на выпускаемые комплектации автомобилей.

«Камаз-Дизель» (дочернее предприятие ОАО «КАМАЗ», отвечающее за выпуск коробок передач и двигателей) в 1998 году внедрил систему Baan IV, которая до сих пор функционирует на предприятии. С начала 2008 г. на «Камаз-Металлургия» внедряется SAP. На других предприятиях группы КАМАЗ развернуты различные ERP-системы [17, 18].

Автомобильный завод «Урал» входит в состав «Группы ГАЗ» и является основным активом в структуре дивизиона «Грузовые автомобили». В 1999 году было принято решение о необходимости заменить существовавшие на заводе элементы кусочной автоматизации. На заводе внедрены передовые технологии:

1) Новая производственная система на принципах «бережливого производства». На сборочных линиях внедрена система поставки комплектующих на конвейер по карточкам («Канбан»), что обеспечивает минимальный запас комплектующих. Стандартизированы складские остатки, проведена работа по уменьшению объемов поставок комплектующих на завод, по ряду изделий организована прямая поставка поставщиком на конвейер, без промежуточного хранения на складе.

2) С 2010 года принята в эксплуатацию система «Baan-VI» (Infor ERP LN 6), заменившая ранее функционировавшую ERP-систему «Baan-IV». В рамках первой системы были реализованы процессы выдачи заданий мастерам, фиксация их исполнения и передача изделия по маршруту изготовления. Данная функциональность позволила получить достаточно объективные данные об остатках материалов, покупных изделий, готовых деталей и сборочных единиц (ДСЕ) на каждом переделе. Эти данные актуальны не только на конец месяца, а практически ежедневно (в большинстве цехов и на складах регистрация перемещений идет в режиме «день в день»). В качестве очевидных плюсов от внедрения системы уже полученных заводом следует выделить: единое хранилище нормативно-справочной информации (все службы завода и расчеты используют единые данные), наличие оперативных, достоверных данных о материальных запасах на складах в натуральном и денежном выражении. В 2004 г. достигнуты следующие показатели: снижение запасов товарно-материальных ценностей (ТМЦ) - 65.000 тысяч руб.; снижение текущих остатков незавершенного производства - 60 000 тысяч руб.[19].

ОАО «SOLLERS Набережные Челны» входит в состав российской автомобилестроительной компании Sollers и осуществляет лицензионную сборку автомобилей мировых марок Fiat, SsangYong, Ford, Isuzu, Mazda. На предприятии используются три способа регулирования потока деталей между складом и линией.

Внедрена система «Канбан» и продолжает совершенствоваться. Применяется несколько ее видов на производстве. Во-первых, это использование специальной тары в случаях, когда тара поставщиков, не может быть использована для доставки их на линию. В основном это касается объемных деталей сложной формы. Такая тара специально проектируется с учетом габаритов, веса и прочих характеристик тех деталей, которые требуется доставлять на линию, их необходимого минимального запаса, который должен быть обеспечен на линии. Также используется универсальная тара (KLT) в виде пластиковых коробок трех видов, отличающихся друг от друга по размеру и цвету (красный, синий, желтый). Цвет коробки сигнализирует о том, насколько срочной является доставка: красный - сигнал о том, что детали заканчиваются, спокойных цветов могут быть коробки, содержащие детали, с «пополнением» которыми можно не торопиться. КLT и спецтара объединяют в себе функции собственно упаковки и канбан-карточки, поскольку служат еще и для передачи информации, регулирующей поток материалов. Третий вид упаковки - тара поставщика. Она используется в случае, если позволяет доставить комплектующие на линию. В комбинации с такой упаковкой применяются «классические» канбан-карточки.

Второй способ регулирования потока деталей - доставка деталей в заданной последовательности (JIS). Способ используется, когда детали крупногабаритные и держать на линии их запас, достаточный для часа или двух работы, невозможно. Например, существует несколько типов двигателей, и нельзя привезти на линию по 10 штук каждого типа.

Третий способ доставки деталей на линию - киттинг. Кит (от англ. kit -комплект, набор) - это набор деталей, необходимых для конкретного автомобиля. Киттинг похож на второй способ, т.к детали для машины определенной комплектации привозят в порядке, в котором их нужно устанавливать. Только в данном случае последовательность выстраивается не из единичных деталей, а из наборов, каждый из которых будет установлен на определенный автомобиль. Он внедрен, в частности, на участке подборки ходовой части автомобиля: набор состоит из двигателя, коробки передач и раздаточной коробки. Это объемные детали, и их комплект, необходимый для одной машины, занимает всю тележку.

На сегодняшний день автоматизированная система управления SOLLERS-Набережные Челны на базе решений SAP находится в промышленной эксплуатации [20].

ЗАО «Спецэлектронкомплект» обеспечивает поставку электронных компонентов предприятиям российского ВПК, аэрокосмической и атомной промышленности, РЖД. Входит в стратегическое ядро холдинга «Российская электроника». Компания производит электро- и радиоэлементов, электровакуумных приборов, электрических конденсаторов, резисторов, печатных схем (плат), электровакуумных приборов, полупроводниковых элементов, приборов, частей электровакуумных приборов и прочие элементы. Руководством компании была поставлена задача: в сжатые сроки выбрать готовую систему, которая отвечала бы предъявляемым требованиям, а именно возможность быстрого внедрения, отсутствие необходимости самостоятельных настроек и наличие типовой конфигурации, которая подойдет под все ключевые бизнес-процессы. Система «Бизнес Про» была выбрана благодаря статистике успешных внедрений на предприятиях с аналогичным видом деятельности. Благодаря этому внедрение системы было осуществлено в рекордно короткий срок - всего 4 дня.

С помощью ERP-системы компания получила единую информационную среду, интегрирующую все бизнес-процессы, оптимизировала процесс товародвижения, основываясь на принципе работы с покупателями под заказ (торговля электронными компонентами). Благодаря системе компания получила возможность отслеживать все действия по обработке заказа, т.е. обеспечивать максимальную эффективность всего процесса - от первого контакта до ежедневного контроля за выполнением заказа.

Челябинский радиозавод «Полет» - промышленное предприятие по выпуску радиотехнических средств для нужд военной и гражданской авиации. Основная продукция Челябинского радиозавода: радиолокация, радионавигация, мобильные системы, авиационная радиосвязь. Также использует информационную систему Baan - IV.

Применение ERP систем на промышленных предприятиях России разнообразно.

Глава 3. Основные пути рационализации управления производственными запасами на основе логистической концепции

Являются ли ERP-системы таким же необходимым условием выживаемости российских предприятий, как и для западных? Для ответа на этот вопрос рассмотрим влияние на развитие политики в области информационных технологий отечественных предприятий факторов:

1. Состояние экономики

2. Состояние предприятий

3. Состояние рынка информационных технологий.

При этом из рассмотрения исключаются предприятия, которые, будучи резидентами в России, являются дочерними предприятиями транснациональных корпораций. Для таких компаний внедрение ERP-систем диктуется корпоративными стандартами и потребностями управления большим транснациональным бизнесом.

Состояние экономики в России характеризуется явной нестабильностью и высокими инфляционными ожиданиями. Причем процентные ставки банковских долгосрочных кредитов практически постоянно превышают реально возможную рентабельность предприятий. Подавляющее число предприятий работают в среде со слабой конкуренцией, многие являются монополистами. Россия отстает от мирового уровня в развитии инфраструктуры экономики. Это подтверждает высокая степень физического и морального износа подвижного состава транспорта, низкий уровень развития производственно-технической базы складского хозяйства, нехватка современного технологического оборудования по грузопереработке продукции, слабый уровень механизации и автоматизации складских работ, слабое развитие промышленности по производству современной тары и упаковки.

Состояние отечественных предприятий в большинстве случаев характеризуется наличием устаревших технологий основного производства и высокой степенью износа основных фондов. Большинство управленцев слабо знакомо с современными методами управления, т.е. не являются, как это принято говорить, менеджерами в полном смысле этого слова. Кроме того, предприятия в большинстве случаев не обладают развитой телекоммуникационной инфраструктурой, поэтому внедрение автоматизированной системы управления начинается с инвестиций в телекоммуникации, что приводит к существенному увеличению стоимости проектов. Общий уровень компьютерной грамотности российских управленцев недостаточно высок.

Рынок ERP-систем в России на сегодняшний день находится в интересном положении: очень мало отечественных систем подобного класса, зато присутствует много зарубежных производителей, начиная с SAP AG и заканчивая совсем малоизвестными фирмами из Западной Европы.

Существенным препятствием при внедрении ERP-систем на российских предприятиях становится уровень организации управления. На российских предприятиях в основной массе отсутствует традиция детально документировать управленческие решения. Одним из основных конкурентных преимуществ, которое дает ERP-система, является возможность представления консолидированной информации высшему управленческому персоналу. А это требует ввода информации в систему регулярно и на всех уровнях управления. Естественно, это повышает загрузку низшего и среднего звена управленцев, которое просто не привыкло работать подобным образом и зачастую может оказывать существенное сопротивление. И, наконец, в условиях слабой конкуренции оперативное представление консолидированной информации может просто не понадобиться.

Хорошей стартовой платформой при этом могут стать корпоративные системы управления, создаваемые российскими производителями. Они значительно дешевле западных систем, и в них учтены все особенности российского бухгалтерского учета. Желательно выбирать те системы, которые по своим возможностям приближаются к западным стандартам управления производством (например, MRPII) или мигрируют в этом направлении.

3.2 Совершенствование производственно-технологических, транспортно-складских процессов на предприятии

Проблема повышения эффективности управления производственными запасами носит многокритериальный характер. Ее решение достигается следующими путями: внедрение экономически обоснованных прогрессивных норм расхода производственных запасов; приближение поставщиков сырья, комплектующих изделий к потребителям; использование прямых длительных связей; комплексная механизация и автоматизация погрузочно-разгрузочных работ на складах; правильный учет и планирование материальных ресурсов; систематическая проверка состояния складских запасов сырья; сокращение длительности производственного цикла и повышение его непрерывности; соблюдение ритмичности работы предприятия; использование отходов; улучшение качества продукции.

Для автомобильной отрасли значение высокого качества комплектующих возводится в степень. «В мире в год выпускается около пятидесяти миллионов автомобилей, конкурентоспособность которых определяется качеством. Чаще всего автомобиль на 75% состоит из закупаемых компонентов, поэтому качество конечной продукции в автомобилестроении - это всегда совместная задача поставщика и производителя»[13]. Также и в электронной промышленности. Среди стандартных процессов подготовки сборочно-монтажного производства важнейшее место занимает входной контроль комплектующих - печатных плат и компонентов [21].

Чтобы помочь поставщикам, «по инициативе руководства ОАО “КАМАЗ” (Республика Татарстан) совместно с ОАО “ВНИИС” (г. Москва) и “Поволжского центра качества” (г. Казань) предприятиям - поставщикам ОАО “КАМАЗ” было предложено включиться в пилотный проект по внедрению на их предприятиях требований ISO/TS 16949 при поддержке Министерства экономики и промышленности Республики Татарстан».

Руководство ОАО «АВТОВАЗ» и ЗАО СП «GM-АВТОВАЗ» заявило о своих намерениях развивать качество поставок комплектующих изделий для автомобилей ВАЗ по следующим направлениям:

- «отказ от поставщиков, не выполняющих требования к качеству поставок автокомпонентов и не имеющих технической и интеллектуальной возможности осваивать изделия для перспективных автомобилей;

- введение процедуры контролируемых поставок 2-го уровня - процедура, заключающаяся в сдерживании дефектов на предприятии поставщика путем привлечения третьей стороны для проведения 100%-ного контроля продукции;

- объектами принудительного контроля создаваемого АвтоВАЗом «Центра сертификации поставщиков» будут организации, не подтверждающие своей способности выполнять требования к качеству поставок (независимо от наличия у них сертифицированных систем качества)» [13].

В 2010 году в ОАО «АВТОВАЗ» показатель качества закупаемых комплектующих изделий поставки в течение года улучшился на 72,5%.

Таким образом, предприятия нередко идут навстречу своим поставщикам, пытаясь помочь предприятию выйти на новый уровень качества своей продукции, в соответствии с ISO/TS 16949.

Другая ситуация в ОАО «Ульяновский автомобильный завод», производитель внедорожников, лёгких грузовиков и микроавтобусов. Из-за несоответствия российских производителей автокомпонентов стандартам ключевые комплектующие, устанавливаемые на автомобили семейства Patriot, импортного производства [22]. Рассмотрим проблему совершенствования производственно-технологических процессов. УАЗ начал осваивать «кайдзен» (японская философия, фокусирующаяся на непрерывном совершенствовании процессов производства) среди первых российских предприятий в 2004 году. В 2005 году на основании полученного опыта и знаний была разработана модель производственной системы ОАО «УАЗ». В результате внедрения системы на производственных участках удалось улучшить качество выпускаемой продукции (в среднем на 63,33%), снизить уровень незавершенного производства (в среднем на 73,46%), сократить простои оборудования (в среднем на 84,78%).

Рис. 2.21 Модель производственной системы ОАО «УАЗ»

Многие зарубежные компании автомобильной и электронной промышленности переходят на организацию гибкого производства (Flexible Manufacturing System), характеризующая возможность выпуска различных моделей и значительные колебания возможных объемов производств. Как мы уже подчеркнули в пункте 2.3, покупатели электронных продуктов внимательно относятся к появлению новинок, поэтому целесообразно их осваивать в производстве. Как только технологическое усовершенствование реализовано, старые изделия снимаются с производства. Это сокращение жизненного цикла приводит к необходимости гибкости производственных линий. Ярким примером является компания Honda, которая за период с 1991 по 2004 года полностью перевела свои заводы на данную систему. Примером также может являться завод Fraftway. Установлены две универсальные конвейерные линии для выпуска больших объемов однотипной продукции, а также специализированная стапельно-конвейерная линия для производства разнородной продукции. Это позволяет приблизиться к идеалу гибкой системы производства [23].

Не секрет, что мощный инструмент повышения эффективности управления запасами - высокоскоростные средства информационного обмена. Выгоды применения штрихового кодирования:

· грузоотправители: сокращение времени хранения запасов;

· перевозчики: упрощения обработки контейнеров, улучшение учета транспортировок;

· склады: повышение точности контроля за состоянием запасов.

К сожалению, эта технология имеет недостатки: изображение штрих-кода не долговечно; чувствительна к ориентации в пространстве; боится грязи, воды, механического повреждения; не способна различать одновременно несколько товаров, и т.д.

В связи с этим в последнее время во всем мире все больший интерес проявляется к новой технологии радиочастотной идентификации товаров (RFID). Любой товар в процессе производства или складской обработки можно снабдить радиочастотной меткой RFID. Важный промышленный потребитель технологий - автомобильная промышленность. RFID-метка с набором конечных требований к изделию может быть помещена на раму или корпус собираемого на конвейере автомобиля и в процессе производства на различных участках (сборка, окраска и т.п.) автомобиль может быть автоматически окрашен определённым образом, или могут быть установлены другие колёсные диски, изменён цвет обивки и т. п. Компания BMW Group производит сборку моделей с использованием этой технологии. На российском «Заводе электронного оборудования» Kraftway в Обнинске, также используется RFID-технология[24].

Вышерассмотренные технологии применяются в рамках автоматизированных систем управления складом - WMS (Warehouse Management System) и TMS-систем управления транспортировкой (Transportation Management Systems), повышающие сохранность ввозимого груза.

Рис. 2.22 Схема работы WMS - системы

3.3 Повышение уровня интеграции участников цепей поставок

Отечественное производство автомобилей, а также и электроники уступают по качеству иностранному производителю. Сегодня на автомобильном рынке отечественные производители испытывают давление со стороны иностранных автомобильных марок. Получение иностранного опыта разделяют на этапы: крупноузловая сборка; сборка автомобилей по лицензии; промышленная сборка; стратегические альянсы.

1. Крупноузловая сборка (SKD). Первым заводом по сборке иномарок стал «Автотор» (Калининградская обл.), где собираются 27 моделей различных марок, преимущественно General Motors. Механизм такого режима заключается в том, что на территорию собирающей страны ввозят крупные узлы и агрегаты, из них автомобили собирают как конструктор.

2. Лицензионная сборка. Следующим после «Автотора» заводом стал построенный в Таганроге «ТагАЗ», который в 1998 г. подписал лицензионное соглашение с южнокорейским производителем Hyundai. На мощностях таганрогского завода собирают модели Hyundai Accent, Sonata, Santa Fe, Porter, TAGAZ Vega. Здесь с 2003 года осуществляется другой режим сборки - CKD. Главным отличием режима лицензионной сборки является принцип сборки полностью разобранных машинокомплектов.

3. Режим промышленной сборки (РПС). С развитием этого режима связаны надежды на развитие отечественной отрасли. При подписании соглашения о сборке иномарок в России иностранный автопроизводитель обязуется организовать полный цикла производства не менее чем 25 тыс. автомобилей ежегодно, а также локализовать затраты на импортируемые автомобильные компоненты до 50% общего объема импорта автокомпонентов. Только 5% поставщиков автокомплектующих могут поставлять продукцию, соответствующую мировым стандартам качества. Поэтому преимущественно используются технологически несложные детали и комплектующие (пластик обивки салона, бамперы, стекла, коврики, автопокрышки, колесные диски и т.д.). Это связано с тем, что рынок автокомпонентов как самостоятельная отрасль в России не развита. Сохраняется отжившая свой век система кооперации с автозаводами. Более 50% компонентов для автозаводов, выпускающих российские марки, производится на территории этих заводов их дочерними предприятиями. В мировой же практике автосборочные производства обычно отделены от производства компонентов.

4. Стратегические альянсы. «АВТОВАЗ» - RENAULT. В 2007 году «АвтоВАЗ» и французский автопроизводитель Renault подписали соглашение о стратегическом партнерстве. В его рамках предполагается, что в обмен на 25% акций Волжского завода, а также в обмен на доступ к мощностям «АвтоВАЗа» Renault предоставит технологии и стандарты, а также принимает условие, что автомобили на базе его технологий будут называться Lada. Компании планируют создать совместное предприятие по производству автокомпонентов, что может значительно ускорить процесс импорта технологий.

SOLLERS - FORD. В феврале 2011 года Sollers подписала меморандум с компанией Ford о намерениях создать совместное предприятие. Компании подписали соглашение уже с новыми условиями промышленной сборки. Они подразумевают, что автопроизводитель обладает правом беспошлинного ввоза автокомпонентов в течение 8 лет, обязуется построить новые (либо модернизировать существующие) производственные мощности, локализовать в России производство двигателей и трансмиссий, штамповку кузовных деталей, инженерный центр. Также должен производить в стране не менее 300 тыс. автомобилей, минимум на 30% из которых должны устанавливаться двигатели российского производства [14].

Компактное размещение российских автозаводов, в том числе сборочных производств иностранных автоконцернов, делает реалистичной и инвестиционно привлекательной задачу создания автомобильных кластеров. Они будут способствовать выводу отрасли на траекторию устойчивого роста, базирующегося на инновациях и высокой эффективности. Предполагается, что кластер образуют лидирующие автозаводы, выпускающие российские марки, и сборочные производства иностранных автоконцернов; производители автокомпонентов, которые уже работают в регионе или будут организованы; профильные образовательные учреждения, готовящие квалифицированные кадры, и НИИ; филиалы крупнейших российских и иностранных банков. Мировой опыт показывает, что такие территориально соседствующие взаимосвязанные компании и сотрудничающие с ними организации повышают эффективность развития как бизнеса, так и территории.

Кластеры будут сосредоточены в регионах, где локализованы сборочные производства крупнейших иностранных автоконцернов. Территории, потенциально способные стать автомобильными кластерами:

· Санкт-Петербург и Ленинградская область, где организовали сборочные производства автоконцерны General Motors, Toyota, Nissan, Ford, Suzuki, Hyundai;

· Московская и Калужская области. В Москве собирают автомобили Renault, вблизи Калуги - Volkswagen, PSA Peugeot Citroen, Volvo;

· Самарская область, Елабуга, Татарстан: сборочные производства General Motors, KIA, Ssang Young, Fiat, Chrysler, Isuzu и выпуск российских марок на АвтоВАЗе, ГАЗе и КамАЗе.

Генеральный директор автомобильной компании Sollers Вадим Швецов: «Организацию модернизации компонентной базы частей прописывают в своих стратегиях с опорой на развитие технопарков вокруг сложившихся альянсов. Нужны и новые особые экономические зоны. Государство должно взять на себя выбор территорий ОЭЗ для автопрома. Создание ОЭЗ и технопарков будет стимулировать модернизацию научно-технической базы» [25].

Исполнительный вице-президент Союза промышленников и предпринимателей Санкт-Петербурга Н.В. Ковалев: «России необходим свой Центр исследований и разработок мирового масштаба в области электроники, интегрированный в мировую систему и разработок исследований разработок». Приоритетными технологическими направлениями являются:

1.проектирование заводов, цехов, участков, ориентированных на производство электроники;

2.микро- и нанотехнологии, ориентированные на использование в электронной технике;

3. внедрение новейших технологий производства и сборки электроники (лазерные и плазменные технологии, технологии точной механики и металлообработки, технологии гибридной микроэлектроники, микромеханики и системотехники) [26].

Библиографический список

1. Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд./ [Пер. с англ. Н.Н. Нарышниковой, Б.С. Пинскера]. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. - 640 с.

2. Долгов А.П. Материальные запасы и логистические процессы в макроэкономических системах. - СПБ.: Изд-во СПБГУЭФ, 2005. - 240с.

3. Долгов А. П., Козлов В.К, Уваров С.А. Логистический менеджмент фирмы: концепция, методы и модели: Учебное пособие. СПБ.: Изд.дом «Бизнес-пресса», 2005. - 384с.

4. Долгов А.П. Теория запасов и логистический менеджмент: методология системной интеграции и принятия эффективных решений. - СПБ.: Изд-во СПБГУЭФ, 2004. - 272с.

5. Джеймс Р. Сток, Дуглас М. Ламберт. Стратегическое управление логистикой. Пер. с 4-го англ. изд. - Москва: ИНФРА-М, 2005. - 797 с.

6. Иванов Д.А. Логистика. Стратегическая кооперация - М.: Вершина, 2006. -176с.

7. Миронов М.Г., Загородников С.В. Экономика отрасли (машиностроение): Учебник- М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005.- 320с.

8. Стивенсон В. Дж. Управление производством/ Пер. с англ. - М.: БИНОМ; Лаборатория базовых знаний, 2002.- 928с.

9. Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж., Якобс Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент, 8-е изд., Пер. с англ. - М.: Изд. Дом «Вильямс», 2004 - 704 с.

10. Е.Б. Бакунин. Межфирменная кооперация как метод управления производственными запасами в автомобильной отрасли// «Экономика и учет на предприятии», 2005, №4.

11. Жур. М. Макушкин. Мировой рынок электроники//«Электроника: Наука, Технология, Бизнес», 2010, №6.

12. В каких случаях выгодно контрактное производство//Генеральный директор, 2010, №11 (59).

13. А.В. Боярова, Проблемы внедрения и сертификации системы менеджмента качества для российских предприятий - поставщиков автомобильной промышленности// Проблемы качества, 2006, №2.

14. Лебедев К.К., Панкратова Д.А. Эволюция режимов промышленной сборки - одно из условий дальнейшей модернизации и развития автомобильной промышленности России. 2011.

15. http://www.up-pro.ru/library/logistics/prod_log/vityagivaushee_p.html

16. www.sap.ru

17. http://www.business-gazeta.ru/article/50397/

18. http://www.cnews.ru/news/top/index.shtml?2011/03/16/432296

19. http://www.uralaz.ru/company.php?id=4

20. http://www.up-pro.ru/library/logistics/prod_log/hotyte-razvyvat.html

21. http://www.russianelectronics.ru/leader-r/review/521/doc/43361/

22. http://www.zr.ru/a/306138/

23. Технологии в электронной промышленности №7 2010 URL: http://www.tech-e.ru/2010_07_48.php

24. http://www.tech-e.ru/2010_07_48.php

25. http://www.vestnikevropy.com/all-articles/2011/3/10/031843350302.html

26. http://spp.spb.ru/

Размещено на Allbest.ru