- математическое ожидание (МО)

где ДЗ -- действительное значение;

- среднее квадратичное отклонение (СКО)

Используя МО и СКО, можно сравнить результаты экспоненциального сглаживания со значениями 0,1; 0,2 и 0,3 и выбрать то из них, которое даст наименьшее значение МО и СКО. Выбор делается между прогнозом, медленно реагирующим на изменения, и прогнозом, реагирующим на случайные изменения, т. е. между точностью и гибкостью.

Контроль прогноза. Осуществляется сравнением ошибок прогноза с заранее определенными значениями (пределами). На практике контроль производится с помощью расчета отношения совокупной ошибки прогноза к соответствующему значению МО и используется для наблюдения за прогнозом:

где По -- показатель отклонения.

Значения показателей отклонения сравниваются с пределами значений показателей, основанных на суждениях и опыте. Согласно теории вероятности с учетом новых законов рассеивания, отклонение случайной величины от центра группирования не превышает трех средних квадратных отклонений. Поэтому значение показателя отклонения должно находиться в пределах ± 4, что соответствует границам трех стандартных отклонений.

Использование контрольных графиков. График предусматривает установление верхних и нижних границ пределов для отдельных ошибок прогноза (вместо совокупных ошибок, как в случае с показателем отклонения). Эти границы кратны квадратному корню из СКО.

Графическое отображение ошибок с использованием контрольной диаграммы информативно и наглядно представляет отклонения, выходящие за установленные границы [11].

2.6 Учет поведения персонала при принятии и реализации управленческих решений в области организационных изменений

2.6.1 Формы сопротивления персонала при реализации управленческих решений в области организационных изменений

Если руководителем взвешены все риски и предусмотрено решение возможных трудностей на уровне менеджмента, то фактор, который нельзя игнорировать, -- человеческий фактор. Именно человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, потому что поведение людей в организации в итоге определяет, что можно изменить и какую это даст пользу. Сотрудники должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые, на первый взгляд, могут казаться чисто техническими или структурными, но в дальнейшем могут повлиять на них определенным образом [7].

Для более успешной реализации управленческого решения разрабатывается программа адаптации сотрудников к внедряемым изменениям, что позволяет повысить эффективность принятого управленческого решения и будет способствовать повышению конкурентоспособности предприятия. На рис.12 приведен рабочий пример алгоритма работы с сопротивлением персонала. Пошаговое выполнение этих действий, каждое из которых тщательно подготавливается и поддерживается формализованными процедурами (и по мере возможности менее формализованными процедурами наставничества и кураторства, индивидуального и группового консультирования, а также медиаторской практикой и модерацией), обеспечивает экономичное и действенное преобразование ситуации [1].

Рассмотрим основные формы сопротивления персонала управленческим решениям в аспекте возможных причин их возникновения.

Специалисты разделяют формы сопротивления персонала по 3 причинам:

1) организационные;

2) психологические;

3) социальные.

Некоторые исследователи данной темы подразделяют еще и на экономические [7, 14].

Организационные причины

Способ конкретизирующих документов. Этот метод антиинновационной деятельности особенно распространен в административно - бюрократических структурах. Например, некоторые законы не имеют прямого действия, их применение требует разъясняющих, уточняющих инструкций, положений. Авторами же последних становятся работники управленческого аппарата, по-своему трактующие смысл законов. Если в правовом акте что-то не оговаривается или невозможно оговорить, то в действие вступают инструкции, которые конкретизируют применение этого первого акта. В инструкциях очень часто бывают сильные извращения смысла того, что говорилось в первоначальном документе, при формулировании самого радикального нововведения. Они ограничивают масштабы, искажают смысл, если авторами являются носители антиинновационного поведения.

Способ кусочного внедрения. Под видом поэтапности освоения какого-то новшества используются один его элемент. При этом другие элементы замораживаются. В такой ситуации нововведение вообще теряет смысл.

Способ вечного эксперимента. Многие управленческие и организационные, экономические решения требуют апробации на каком-то отдельном объекте, с тем, чтобы выяснить, при каких условиях это новшество может дать максимальный эффект, что в нем надо изменить и т.д. Но иногда такой эксперимент затягивается. Лица, не желающие распространения этого решения, сознательно делают это, находя все новые и новые поводы для экспериментов, апробаций и проверок.

Рис.13. Пример алгоритма работы с сопротивлением персонала

Способ отчетного внедрения. Нередко бывает, что организация берется за какую-либо новую услугу своим клиентам или, например, устанавливает новое очистное оборудование, но у ее работников не хватает умения, желания освоить новшество по-настоящему. Однако в рекламе или в информации для экологической службы она заявляет о нем как о состоявшемся нововведении. В отчетном внедрении очень важно иметь в виду, что очень много возможностей ухода от подлинного результата из-за того, что какой-то элемент новшества реализован, и на этом основании организация, подразделение попадают в число достигших результата.

Способ параллельного внедрения. Это ситуация, когда старое не заменяется новым, а продолжает существовать одновременно с ним. Например, фирма переходит на новую информационную технологию. Работники осваивают ее неохотно, уклоняются от использования. И вот в каком-то отделе кто-то уже работает по новой технологии, а кто-то еще нет. Старое остается «в параллель» с новым.

Психологические причины

Выше были перечислены некоторые объективные причины, которые заложены в саму природу организацией и инновационных процессов. Из других причин на первое место следует поставить психологические. Но к ним неверно относить то, что обычно называют психологическим барьером, потому что в принятых обозначениях понятия «психологический барьер» очень много из того, что относится к экономическим, организационным причинам. А собственно психологические причины - это прежде всего реакция, настроения, чувства, которые испытывают люди, встречаясь с каким-то нововведением.

Какие варианты психологических причин? Во-первых, неразвитые достижительные мотивации. Они во многом заданы культурой. Суть их в том, что ориентация на достижение успеха слабее, чем ориентация на избегание неудач. Конечно, надо учитывать и индивидуальные различия между людьми.

Вторая психологическая причина - «эффект ИНЗ», что означает «изобретено не здесь». Это важно учитывать, потому что новшество, которое разработано самим коллективом, всегда идет быстрее, лучше, чем привнесенное откуда-то.

Еще одна причина - «проще купить за границей». Это бывает и обоснованным недоверием к отечественной технике, технологии, квалификации в ряде отраслей, которое вызвано разочарованием при реальном сопоставлении преимуществ местной и зарубежной продукции. Но это явление становится массовым предрассудком, ослабляющим инновационный потенциал, когда реальные возможности местного производства оказываются выше ожидаемых.

Социальные причины.

Проявление заключается в заинтересованности сохранить существующее. Каким бы плохим ни было положение, всегда есть социальные группы, лица, которые заинтересованы в его сохранении. Даже в кризисе оказываются заинтересованы большие группы людей, которые только в этих условиях могут достигать своих целей. В любой среде есть социальные группы, которые объективно связаны с прошлым и видят в его сохранении преимущества для себя.

Инерционность организации - вещь известная. Изменения затрагивают человеческие отношения, стиль и ритм трудовой жизни, усиливают напряжение. Организационные решения социального, управленческого типа - самые дешевые с финансовой точки зрения. Но они имеют дело с самой консервативной сферой организационной действительности - характерами, привычками, ценностями. Поэтому с социологической точки зрения они обходятся весьма дорого (стрессы, конфликты, потеря стабильности и т.д.).

Экономические причины

Экономические причины у нас и теперь заключаются, прежде всего, в дешевизне рабочей силы. Очень дешев труд, и слишком дорого заменять его требующей больших затрат техникой.

Еще одна экономическая причина - отсутствие связи доходов с качеством труда. Иногда это наследство советской системы. Но не только. Мотивировать персонал на конечный продукт, на потребности клиента - вообще довольно трудная задача для любой формы собственности [1, 7, 17].

2.6.2 Применение прогнозирования в кадровой работе

Эффективность принятых решений в значительной мере определяется не только тем, насколько они соответствуют объективно сложившейся ситуации, но и впечатлением, которое они производят на исполнителей. Поэтому следует предусмотреть специальные меры, чтобы решение было понято и принято к исполнению.

При построении прогноза последствий принимаемого УР необходимо учесть влияния персонала, т.к. от поведения сотрудников также зависит эффективность внедрения изменений. Соответственно нужно уметь прогнозировать поведение персонала организации в планируемой ситуации.

Менеджмент предприятия должен предусмотреть возможные причины сопротивления персонала, которое возникает из-за:

- Не объяснены цели перемен.

- Радикальность изменений (революционность).

- Игнорируются традиции и привычный стиль работы группы.

- Кажется, что и так все хорошо (непризнание проблем).

- Кажется, что в подготовке изменений допущена ошибка.

- Кажется, что изменения вызывают резкое увеличение объема работ.

- Инициатор реформ не пользуется уважением и доверием [14].

Исследования показали, что на российских предприятиях наиболее типичными причинами сопротивления были следующие:

- Непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин.

- Опасения увеличения объема работ.

- "Навязывание" изменений.

- Игнорирование традиций.

- "Революционность" изменений.

- Отсутствие обратной связи с руководством.

- Недоверие к инициатору реформ [3].

Таким образом, когда изучены основные причины противоборства персонала изменениям, можно приступать к прогнозированию поведения и разработке программы адаптации сотрудников.

Выводы

Целью данной работы является изучение теоретических основ принятия управленческого решения об организационных изменениях.

В настоящее время организационные преобразования неизбежны, причем наблюдается тенденция ускорения этого процесса. Характерно и то, что изменения чаще всего носят революционный характер вследствие глобализации, развития информационных технологий, комплексного управления качеством и диверсификации рабочей силы.

В первой главе приведен теоретический материал, касающийся основных вопросов организационных изменений. Здесь раскрыты понятия, рассмотрены предпосылки и факторы организационных изменений.

Самое главное в проведение организационных изменений в организации - актуальность. Руководитель должен уметь анализировать внутреннюю и внешнюю среду компании, и уже на основе полученных данных принять наиболее эффективное решение о способе управления предприятием.

Во второй главе представлено то, как руководство предприятия должно принимать решение о внедрении организационных изменений. Также в этой главе рассматривается инструмент принятия управленческого решения - прогнозирование, благодаря которому можно предусмотреть возможные последствия организационных изменений.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений является для организации важным условием как выживания, так и прогрессивного развития. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.

управленческое решение персонал кадровый

Список использованных источников