Совершенствование технологии выработки решений по управлению персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ

Курсовая работа

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ ВЫРАБОТКИ

РЕШЕНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

студента 3-го курса заочной формы обучения

специальность 062100 «Управление персоналом»

Тюрин Роман Владимирович

Научный руководитель: О.Л. Седова

к.т.н, доцент кафедры организационного

развития факультета Управления института

экономики, управления и права РГГУ

Москва, 2011

Содержание

Введение

1. Сущность управленческих решений

1.1 Понятие и классификация управленческих решений

1.2 Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений

2. Процесс принятия управленческих решений

3. Теоретические аспекты теории принятия управленческих решений

3.1 Методологические основы разработки управленческого решения

3.2 Технология принятия управленческих решений

4. Планирование управленческих решений по проведению кадрового конкурса Федерального агентства воздушного транспорта

4.1 Характеристика Управления государственной службы и кадров Федерального агентства воздушного транспорта

4.2 Технология принятия управленческих решений по организации и проведению конкурсного отбора в Федеральном агентстве воздушного транспорта

Заключение

Список использованных источников и литературы

Введение

В период экономического реформирования в нашей стране становится необходимым поиск новых форм и методов управления, позволяющих предприятиям адаптироваться к динамике внешней среды, рационально использовать производственно - рыночный потенциал во всей совокупности его составляющих, наращивать конкурентные преимущества и создавать на этой основе реальные предпосылки к обеспечению стратегической устойчивости в обратимой перспективе. Возможность реализации данных задач обусловлена рядом факторов, к которым относится и совершенствование системы управления российскими предприятиями, входящими в состав единого социально - экономического комплекса федерального уровня.

В связи с новыми реалиями, а именно: глобализацией экономики; совершенствованием электронных средств информации, моментально передающих любую информацию во все концы земного шара; образованной рабочей силы; быстрыми переменами в технологии, рынках и потребительском спросе и т.д., парадигмы управления устаревают и им на смену приходят новые, отвечающие духу времени и смене формаций. В большинстве случаев именно руководитель - менеджер представляет собой самую серьезную проблему. Тем, как он относится ко всему, что происходит вокруг него и во внешнем окружении, как он мыслит и как ведет себя, определяется успех организации в целом.

Можно без преувеличения утверждать, что самым главным достижением в XX в. и самой высокой ценностью для всего мира стал менеджмент - наука, искусство и практика управления. Процессы принятия управленческих решений связаны с полномочиями, делегированными менеджеру, и занимают центральное место в его управленческой деятельности.

Управленческое решение - это осознанный выбор альтернативы, направленный на достижение целей организации, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции на основе объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о её состоянии. Управленческое решение - комплексное явление, и для понимания его сущности необходимо рассмотреть его основные аспекты: организационный, психологический, правовой, информационный, экономический и социальный.

Совершенствование организации управления является одной из важных проблем современной экономики. Важнейшим резервом повышения эффективности управления является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Как и при решении большинства управленческих проблем, при принятии решений используют различные области научного знания: математики и философии, психологии и социологии, экономики, юриспруденции и других наук.

Важнейшее место в области принятия решений отводится разработке вариантов действий в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры, риска, конкурентной борьбы и др. Однако не меньшее значение имеют и стадия осуществления решений, оценка их фактической эффективности, поскольку именно от неё зависит результативность управления в целом. Кроме того, сегодня невозможно не учитывать психологические аспекты принятия решений, существенно влияющие на их результаты.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Для принятия любого решения требуется информация, притом, чем сложнее решение, тем больше объем необходимой информации. К тому же информация должна соответствовать определенным требованиям. Быть полной, достоверной и своевременной.

Необходимость обеспечения (поддержки) принятия решений информацией, которая должным образом отобрана, обобщена, систематизирована и, проанализирована, то есть, пригодна для принятия правильного и обоснованного решения в каждой конкретной ситуации. Еще одной проблемой является своевременность информации.

Актуальность. В наиболее общем виде теория принятия решений представляет собой раздел науки управления, включающий исследование проблем постановки цели и задачи, определение критериев и показателей информационного обеспечения вариантов решения и их оптимизацию.

Каждому человеку приходится ежедневно принимать решения. Это и малозначащие решения, принимаемые без систематического продумывания, и достаточно важные, которые принимают после размышлений, длящихся часами, днями, неделями. Однако в управлении принятие решения - более систематический процесс. Ответственность за принятие важного организационного решения требует от руководителя действовать более рационально, подробнее ознакомиться с всеобщностью оптимального выбора, его органической взаимосвязью с процессом управления и важными характеристиками организационных решений. Решения могут приниматься в различных краях деятельности организации, например, регулирование сбыта, проведение мероприятия, структурные изменения организации, решения по персоналу и т.д.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Любая организация испытывает потребность в непрерывной работе с кадрами, поэтому управленческие решения, связанные с организацией и управлением деятельности персонала, во многом определяют эффективность функционирования организации.

Технологизация процессов работы с персоналом затрагивает не только коммерческий сектор экономики, а также находит отражение в системе государственного управления. Это связано, в первую очередь с тем, что органы власти являются важнейшим инструментом преобразований в экономике, социальной сфере, в области национальной безопасности и т.п.

Федеральный закон № 79 - ФЗ от 27 июля 2004 года «О государственной гражданской службе Российской Федерации», а также созданные на его основе нормативные правовые акты определяют кадровые технологии, применение которых необходимо на государственной гражданской службе. Среди них - открытый кадровый конкурс. Подбор кадров на конкурсной основе позволяет обеспечить кадровый состав государственной службы высокопрофессиональными кадрами. Конкурсы на государственные должности проводятся в различных государственных структурах около 10 лет. Однако только в последнее время удалось подойти к созданию гибкой, экономичной и простой в применении технологии.

Изученность. Технологии подготовки и принятию решений в своих работах внимание уделяют Мескон М.Х., Литвак Б.Г., Глущенко В.В, Смирнов Э.А, Ременников В.В, Карданская Н.Л и др. Они рассматривают технологию подготовки управленческих решений как составную часть процесса управления, без которой сложно эффективно руководить любой организацией.

Объектом работы являются управленческие решения. Предметом - технология подготовки и реализации управленческого решения на примере Федерального агентства воздушного транспорта Управления государственной службы и кадров.

Цель работы - теоретическое и практическое изучение технологии подготовки и реализации управленческого решения на примере Федерального агентства воздушного транспорта.

Задачи, поставленные в соответствии с целью, заключаются в следующем:

· определить основные понятия теории принятия управленческих решений;

· изучить технологию процесса принятия управленческих решений;

Методы исследования - анализ теоретических источников, анализ документов, математические методы, метод планирования деятельности, сетевое моделирование.

Во введении обозначены актуальность, изученность, предмет, объект, цель, задачи, методы исследования.

В третьей главе данной работы «Теоретические аспекты теории принятия управленческих решений» представлены основные понятия теории принятия решений, приведена классификация управленческих решений, описана технология процесса принятия решений.

В четвертой главе представлена технология подготовки и реализации решений на примере Федерального агентства воздушного транспорта, включающая планирование реализации принятого решения и построения сетевой модели.

В заключении представлены основные выводы по проделанной работе.

управленческий решение конкурсный отбор

1. Сущность управленческих решений

1.1 Понятие и классификация управленческих решений

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления. Процесс управления можно представить в виде последовательности следующих действий:

- постановка целей и выявления проблем;

-разработка и принятие решений;

-организация и контроль выполнения решения.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

Понятие “решение” в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия “решение” заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:

поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

конечный результат постановки и выработки УР.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

всестороннюю обоснованность решения;

своевременность;

необходимую полноту содержания;

полномочность;

согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций№.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже “перезревших” задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Согласованность с принятыми ранее решениями означают также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

Принятие УР требует высокого уровня профессионализма и наличия определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует ”шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же, в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако, здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта её решения просто нет, Кроме того руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё.

Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.

Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами (Приложение 4). Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации: по функциональному содержанию, по характеру решаемых задач (сфере действия, по иерархии управления, по характеру организации разработки,

по характеру целей, по причинам возникновения, по исходным методам разработки, по организационному оформлению.

УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например: решения плановые; организационные, контролирующие, прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

экономических, организационных, технологических, технических, экологических и прочих.

Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР: единоличные, коллегиальные, коллективные.

Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как: текущие (оперативные), тактические, стратегические.

По причинам возникновения УР делятся на: ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств; по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов; программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий; инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности; эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести: графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем); математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов; эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на: жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения; ориентирующие, определяющие направление развития системы; гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы; нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются “с наскока”, “рывками”.

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, экономического анализа, обоснования и оптимизации№.

1.2 Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам - как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

четкую формулировку цели - для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

объём и ценность располагаемой информации - для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

время разработки УР - как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

формы и методы осуществления управленческой деятельности;

методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует - методика одна, если следует за другими - иная);

субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов - логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы№.

2. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Технология разработки принятия управленческих решений представляет собой совокупность последовательно повторяющихся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций.

Специалистами по управлению предлагаются различные схемы процесса разработки решений, различающиеся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций. Рекомендуемые последовательности действий могут включать до нескольких десятков операций и процедур, однако это не является догмой. В связи с большим разнообразием ситуаций и решений, сложности задачи, информационной определенности, срочности разработки, на практике руководители далеко не всегда придерживаются указанных действий. Рассмотрим упрощенную последовательность действий при разработке управленческого решения на примере схемы, содержащей только основные стадии.

Цель организации, как правило, достигается не единичным решением, а последовательностью выполнения связанных между собой отдельных этапов, каждое из которых постепенно приближает решение к достижению цели. Таким образом, решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего циклическую структуру (Приложение 3).

Рассмотрим содержание основных процедур процесса принятия управленческого решения.

Анализ ситуации

Для возникновения необходимости в управленческом решении нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы. Анализ ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными, или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы

Под проблемой обычно понимают расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. В момент своего возникновения проблемы часто слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей и путей их достижения. Внешние проявления проблемы позволяют определить ее только в общем виде, тогда как определение глубинных причин, вызвавших ее, требует серьезного анализа и изучения.

Кроме того, все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой - либо одной проблемы может вызвать появление других. Поэтому, принимая решение, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом дополнительных проблем было минимальным.

На этом этапе обычно применяется логический инструментарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирования) и интуиция разработчиков.

Определение критериев выбора

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив, выбор наилучшей, а впоследствии - оценка степени достижения поставленной цели. Желательно, чтобы критерий имел количественное выражение, наиболее полно отражал результаты решения, был простым и конкретным, например цена, производительность, эксплуатационные расходы, эргономичность и т.д. Однако часто приходится пользоваться и качественными критериями - например, качественный состав работников, авторитет руководителя, качество продукции. Неверно выбранный критерий может привести к ошибочным выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учитывать некоторые рекомендации: критерием может быть как один, так и несколько показателей. Однако частные критерии, выбранные для отдельных подсистем предприятия должны быть увязаны с общесистемными, отражающими интересы предприятия в целом; в качестве критериев могут быть не только величина значения показателей, но и границы, за пределами которых повышение эффективности либо несущественно, либо сопряжено со значительными трудностями; если количество критериев достаточно велико, их следует сгруппировать и из более важной группы выбрать основной.

Работа по выбору критерия также обычно проводится на уровне логических рассуждений и интуиции.

Разработка альтернатив

В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать, и оценить каждую возможную альтернативу. Поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и средств, поэтому обычно находят приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы.

При формировании набора вариантов необходимо учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не следует ограничиваться только этим в интересах поиска новых, более рациональных способов решения задач. Может оказаться полезным коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

Из массы возможных, на уровне логики и интуиции, отбирают от трех до семи вариантов, в реальности выполнения которых нет сомнений. Большее количество вариантов решения существенно затрудняет расчеты по оценке их эффективности.

Выбор наилучшей альтернативы

На этом этапе сравнивают достоинства, и недостатки каждой альтернативы и анализируют вероятные результаты их реализации. При сопоставлении вариантов решения используют критерии выбора, установленные на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Поскольку выбор осуществляется чаще всего на основе нескольких критериев, он носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому необходимо учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Оформление и согласование решения

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, когда подготовку и разработку решения выполняют одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. В таких условиях для того, чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль стадия согласования.

Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Поэтому лучший способ согласования решения - привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, встречаются ситуации, когда это невозможно и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства. Кроме того, действующими правилами может быть предусмотрено утверждение решения и вышестоящего руководителя или организации.

При оформлении решения не следует детально расписывать все работы. Оно должно определять только основные методы, определяющие получение конечного результата. Выбор методов выполнения работы для получения промежуточных результатов является прерогативой руководителей, обеспечивающих реализацию решения. В оформленном решении должны быть установлены подразделения, работники и привлеченные организации, которые будут заниматься реализацией решения, а также сроки и ответственные по каждому блоку работ.

Управление реализацией

Для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В программе желательно предусмотреть зоны контроля эффективности реализации решения. В ходе осуществления плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов

После того как решение окончательно введено в действие, необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые планировалось получить.

Как уже говорилось, решение всегда носит временный характер. Основная задача контроля - своевременно выявлять снижение эффективности решения и необходимости в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений. Проблема контроля управленческих решений особенно актуальна для крупных бюрократических организаций. Без рационально организованной системы контроля исполнения решений они могут так и остаться «на бумаге» и не ждать ожидаемого эффекта.

Проанализированная выше процедура разработки и принятия решения, которую можно охарактеризовать как нисходящую, «сверху вниз», характерна для так называемой западной модели управления. Японская модель управления отличается по целому ряду характеристик от рассмотренной. Для нее характерно восходящее, «сверху вниз» движение идеи, которая зарождается в нижнем или среднем звене управления, тщательно согласовывается со всеми заинтересованными подразделениями сначала на своем, затем на более высоких уровнях, и, наконец, утверждается высшим руководством.

К преимуществам японской модели управления можно отнести следующее:

Поскольку используется групповой метод выработки решений, принимаемые решения более обоснованны, и продуманы тщательно обсуждены все аспекты решаемой проблемы. Форма организации процесса способствует применению коллегиальных методов анализа решений, которые повышают их качество, и стимулируют появление новых альтернатив.

Работа по согласованию и организации выполнения решения выполняется еще на предварительной стадии, что обеспечивает быструю и эффективную реализацию решений.

Однако такой процедуре присущи и недостатки. В частности, эта система затрудняет планирование, особенно стратегическое. Другой недостаток - излишне компромиссный характер принимаемых решений может препятствовать развитию организации. Кроме того, в условиях нестабильной среды, многоступенчатая система разработки не обеспечивает оперативность принятия решений.

3. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕОРИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3.1 Методологические основы разработки управленческого решения

Научное изучение процесса разработки и принятия решений было начато только во второй половине XX века в рамках теории игр и статистики. Вместе с тем особая роль решений в жизни человека и общества осознавалась очень давно. Решение является центральным элементом целенаправленной человеческой деятельности, всегда находившейся в центре внимания философов и ученых. В философии осмысляется возможность рационального, целенаправленного поведения и, соответственно, решается вопрос о возможности принятия решения.

Теория принятия решения как самостоятельное научное направление берет свое начало с работ американских ученых Дж. Фон Неймана и О.Моргенштейна. Эти авторы издали в 1944 г. Небольшую книгу, посвященную разработанной ими теории игр и теории полезности, предложив тем самым первые формализованные модели действия человека в процессе принятия решений.

Характеризуя управленческое решение, необходимо отметить его центральное место в процессе управления. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, и связана со всеми аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а непрерывная последовательность решений характеризует непрерывность процесса управления.

Структура решения в целом соответствует структуре управления. Будем понимать управление как процесс воздействия субъекта на объект, направленное на упорядочивание, сохранение, разрушение или изменение объекта в соответствии с поставленной целью.

Можно представить данное понимание процессов управления и принятия решения в виде схемы на рис.1.

Рис.1. Схема процессов управления и принятия решений

На данной схеме верхний ряд представляет структуру процесса управления, а нижний - логику управленческого решения, которое также направлено на изменение объекта управления.

Можно показать роль и место принятия решений в процессе управления организацией, определив управление как процесс планирования, организации, мотивации, координации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать, и достичь целей организации. Эти функции объединены между собой двумя связующими процессами: обмена информацией и принятием решений. Согласно данному подходу, описанному в учебнике М.Мескона, М.Альберта и Ф.Хедоури «Основы менеджмента», процессы управления и принятия решений тесно взаимосвязаны, и неотделимы друг от друга. При этом процесс принятия решения не является одним из этапов управления, а «пронизывает» весь процесс, осуществляясь непрерывно при реализации каждой функции управления. Для подтверждения этого приведены примеры решений, которые принимают руководители при осуществлении функций управления.

В процессе планирования принимаются решения: о миссии и целях организации; о планах деятельности организации и подразделений; о реакции на различные состояния внешней среды; о стратегии и тактике достижения целей организации.

В процессе организации и координации деятельности принимаются решения:

об организационной структуре; о координации деятельности подразделений;

о реорганизации подразделений.

В процессе мотивации принимаются решения: о выявлении степени удовлетворенности сотрудников условиями труда, оплатой труда; о поощрении или наказании сотрудников; о мерах повышения производительности труда.

В процессе контроля принимаются решения: о разработке критериев оценки результатов работы; о введении процедур контроля; об определении периодичности контроля.

Данные примеры показывают, что принятие решений сопровождает всю деятельность руководителя.

Понятийная база теории управленческих решений складывалась из терминов, разработанных в различных сферах: математики, психологии, теории управления и пр. Поэтому многие понятия многозначны. Обозначим основные трактовки используемых понятий.

Решение - выбор одного из возможных альтернативных вариантов, осуществляемых лицом, принимающим решение и направленный на достижение поставленной цели. Лицо, принимающее решение (ЛПР) - человек или группа лиц, наделенных необходимыми полномочиями для принятия решения и несущих за него ответственность.

Проблема - несоответствие желаемого, идеального состояния объекта управления и реального положения, зафиксированного ЛПР.

Проблемная ситуация - проблема в контексте реальных обстоятельств и условий.

Внешняя ситуация - совокупность элементов и факторов проблемной ситуации.

Цель - желаемое для ЛПР состояние объекта управления или проблемной ситуации.

Варианты - не взаимоисключающие способы решения проблемы.

Альтернативы - необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями.

Критерий выбора - основание выбора альтернатив или определение предпочтения вариантов.

Правило выбора альтернатив - принципы или методы выбора альтернатив или вариантов решения.

Допустимое решение - решение, удовлетворяющее существующим ограничениям.

Оптимальное решение - наилучшее решение, достигнувшее экстремума целевой функции по принятым критериям.

Эффективное решение - наилучшее решение с минимумом затрат.

Возможные исходы - возможные последствия реализации тех или иных вариантов или альтернатив.

Принятие управленческого решения зависит от вида решения. При принятии решения ЛПР должен точно представлять, какого именно вида должно быть планируемое решение. Классифицировать решения можно по различным основаниям.

Возможные типы решений представлены в таблице 1. (Приложение 4).

Теперь перейдем к рассмотрению основных этапов технологии подготовки и реализации управленческих решений.

3.2 Технология принятия управленческих решений

Принятие управленческих решений в сложных ситуациях требует применения рациональных технологий, состоящих из последовательности взаимосвязанных этапов. Эти этапы описывают нормативный процесс принятия решений, который обозначают также понимание процессуального инварианта, т.е. некоторой стандартной и неизменной последовательности шагов, который должен сделать руководитель, чтобы принять рациональное решение.

Методологической основой разработки технологии принятия решений является системный подход, который применительно к данной проблеме реализуется в форме «системного анализа». Системный анализ обычно рассматривается как упорядочивание или структуризация проблемы. Реализация системного анализа предполагает формирование пошаговой технологии процесса разработки решения, его основные этапы.

Под технологией принятия решений понимается состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и анализа альтернатив. Обычно процесс принятия решений охватывает три основных фазы: подготовка, принятие и реализация. Так, Г.Саймон выделяет, и описывает три этапа:

1. Поиск причин, вызывающих необходимость принятия решений, разведывательная деятельность.

2. Продумывание, развитие и анализ возможных направлений деятельности - проектная деятельность.

3. Выбор определенного курса деятельности из возможных - деятельность по выбору.

В учебнике М.Мескона и др. производится более детальное разбиение процесса принятия решения:

1.Диагностика проблемы;

2.Формулировка ограничений и критериев принятия решений;

3.Определение альтернатив;

4.Оценка альтернатив;

5.Выбор альтернатив;

6.Реализация альтернативы;

7.Получение обратной связи и корректировка решения.

Как видно, различные авторы предлагают свой набор этих этапов. Попытаемся обобщить описанные в литературе методики процесса принятия решений с максимальной детализацией, включая моменты прогнозирования, оценки результатов и т.д., а также составить, и описать последовательность этапов разработки и реализации управленческих решений.

1.Обнаружение проблемы. Предполагает получение информации о ситуации. Эта информация должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Информация не должна быть избыточной, т.к. при этом возникает проблема отбора действительно важной для своевременного принятия управленческого решения. На данном этапе происходят определение и фиксация симптомов проблемы. Определение симптомов позволяет установить наличие проблемы, но не отвечает на вопрос о причинах ее возникновения.

2.Анализ причин и постановка диагноза. Причины следует искать среди факторов, которые влияют на эффективность операций в организации. Например, Кулагин О.А. говорит о трех группах: качество ресурсов; способы их применения; и условия их применения. Сбор полезной и достоверной информации о значении этих факторов и составляет сущность диагноза проблемы.

3.Постановка целей. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку при реальном управлении приходиться осуществлять выбор. Важно при определении целей четко представлять возможные пути их достижения. При определении целей необходимо учитывать, что они должны соответствовать определенным требованиям, таким как: комплексность, системность, согласованность, достижимость, конкретность, гибкость.

4.Поиск альтернатив. На данном этапе желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. При поиске и генерировании альтернатив управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и диагностики ситуации.

5.Прогнозирование последствий реализации альтернатив. Принятие решений невозможно или неэффективно без учета изменения внешней среды, определения последствий реализации выбранных альтернатив. Предметом прогнозирования могут выступать перспективы развития явлений, их вероятностное состояние. Как правило, прогнозирование при принятии управленческих решений подразумевает разработку сценариев развития ситуации, цель которых - дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

6.Выбор критерия оценки альтернатив. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор лучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.

7.Оценка и выбор альтернатив. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы. Для такого сопоставления необходимо воспользоваться критериями, установленными на предыдущем этапе. С их помощью производится выбор наилучшей альтернативы. При принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.

8.Принятие решения. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения.

9.Управление реализацией решения. Решение принято. Однако не менее важная задача - добиться его успешной реализации. Для этого надо выработать план действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков. Ход реализации должен постоянно отслеживаться, изменения внешних условий и отклонения должны фиксироваться, и анализироваться. Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решения заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации.

10.Контроль реализации. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых решений. Непрерывный мониторинг запланированных действий позволяет при необходимости своевременно корректировать как план, так и наметившиеся изменения.

11.Оценка результатов решения. Реализованный план управленческих воздействий должны подвергаться тщательному анализу с целью оценки результатов. Этот процесс предполагает: определение сильных и слабых мест принятия решения и планов их реализации; дополнительные возможности и перспективы. Руководитель должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений.

Для реализации каждого этапа необходимо использовать определенные методы. Методы представляют собой конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема, разработано управленческое решение.

Применение тех или иных методов зависит от решаемой проблемы, поставленной цели, возможностей и ресурсов ЛПР и внешней ситуации. Анализ литературных источников позволил составить сводную таблицу, отражающую разнообразие методов теории принятия решений в зависимости от осуществления того или иного этапа.

В следующей главе речь пойдет о технологии подготовки и реализации управленческого решения на примере проведения конкурса на замещение вакантной должности в Федеральном агентстве воздушного транспорта.

4. ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО ПРОВЕДЕНИЮ КАДРОВОГО КОНКУРСА ФЕДЕРАЛЬНОГО АГЕНТСТВА ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА

4.1 Характеристика Управления государственной службы и кадров Федерального агентства воздушного транспорта

Управление государственной службы и кадров является структурным подразделением Федерального агентства воздушного транспорта.

Управление подчиняется руководителю Агентства, и осуществляет свою деятельность под руководством начальника Управления. Управление в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, другими федеральными законами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, Положением о Федеральном агентстве воздушного транспорта, нормативными правовыми актами Министерства транспорта Российской Федерации, приказами и распоряжениями Агентства, положением об Управлении государственной службы и кадров.