Технология принятия и выработки управленческого решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ И ВЫРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Курсовая работа

по дисциплине «Управление физическим воспитанием и спортом»

Киев-2011

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ КАК СИСТЕМНЫЙ ИНСТРУМЕНТ В ФИЗКУЛЬТУРНО-СПОРТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность управленческих решений и их классификация

1.2 Процесс разработки, подготовки, реализации и принятия управленческого решения

1.2.1 Подготовка управленческого решения

1.2.2 Принятие управленческого решения

1.2.3 Реализация управленческого решения

Вывод к разделу

РАЗДЕЛ 2 ОРГАНИЗАЦИЯ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1 Методы исследований

2.2 Организация исследования...

РАЗДЕЛ 3 ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ФИЗКУЛЬТУРНО-СПОРТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Методы принятия управленческих решений

3.2 Условия эффективности управленческих решений

Вывод к разделу

ВЫВОДЫ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь организации [4].

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. таким образом, данный процесс включает в себя много различный элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы [10].

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента [4].

Управленческое решение - это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей [11].

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Принятие решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. За неумения качественно и рационально осуществлять этот процесс, ввиду отсутствия в организации механизма его осуществления, технологии, страдает большинство фирм и предприятий, государственных учреждений и органов в Украине. Успех организации, в любой сфере, во многом зависит от этого, а тем более в Украине, где большинство организаций проходят первые этапы своего развития и очень важно какую технологию решения проблем они выработают.

Принятие управленческого решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности.

Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений [2].

Цель данной работы заключается в теоретическом исследовании механизма разработки и принятия управленческого решения в деятельности современного руководителя физкультурно-спортивной организации различных форм собственности.

В процессе достижения поставленной цели в курсовой работе решались следующие задачи:

1.Определение содержания понятия "управленческое решение" и его роли в деятельности руководителя в физкультурно-спортивной организации;

2.Классифицировать управленческие решения в деятельности спортивного менеджера;

3.Определить основные этапы, процедуры и методы рациональной выработки и принятия управленческого решения в современных условиях функционирования физкультурного движения;

4.Установить критерии и факторы, оказывающие первоочередное влияние на эффективность, разработку и внедрение управленческого решения в деятельности физкультурно-спортивной организации.

Объектом исследования данной курсовой работы является профессиональная деятельность руководителя (менеджера) организации физкультурно-спортивной направленности.

Предметом исследования является деятельность спортивного менеджера по выработке, принятии и реализации управленческого решения.

Методы исследования, изучение и анализ литературных источников по проблеме исследования.

Научная новизна: уточнено определение понятия «управленческого решение» в сфере физического воспитания и спорта, классифицированы управленческое решение в деятельности спортивного менеджера, установлены критерии и факторы, оказывающие первоочередное влияние на эффективность, разработку и внедрение управленческого решения в деятельности физкультурно-спортивной организации [5].

Практическая значимость исследования заключается в получении информации - о механизмах принятия и разработке управленческого решения в физкультурно-спортивных организациях, основные результаты могут быть использованы в процессе подготовки кадров по специализации «менеджмент и управление физического воспитания и спорта» в НУФВСУ.

Структура курсовой работы состоит из ведения, трех разделов, выводов и списка литературных источников. Общих объем курсовой работы 26 страницы.

РАЗДЕЛ 1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ КАК СИСТЕМНЫЙ ИНСТРУМЕНТ В ФИЗКУЛЬТУРНО-СПОРТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность управленческих решений и их классификация

В самом общем виде решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящих к какому-либо выводу или к необходимым действиям (например, полное бездействие; разработка действия; выбор действия из набора существующих вариантов и его реализация) [12].

Решение может приниматься относительно трех основных сфер -неживой природы (технических систем), живой природы (биологических систем) и социальной жизни (социальных систем). Специфика названых систем влияет на возможности выработки решений: набор решений применительно к технической системе ограничен, а последствия решений обычно предопределены; набор решений применительно к биологической системе, несмотря на значительные ограничения, более разнообразен, чем к технической системе, связан с разработкой нескольких вариантов и выбором лучшего из них, а последствия решений часто оказываются непредсказуемыми; набор решений применительно к социальной системе характеризуется наибольшим разнообразием, объясняемым тем обстоятельством, что основным объектом управления в этой системе является человек как личность с высокими темпами изменения сознания, проявлением различных нюансов в реакции на одинаковые или однотипные ситуации.

Сказанное позволяет констатировать, что проблема разработки, принятия и реализации решений носит фундаментальный характер и относится к числу междисциплинарных [10].

Как синтез различных компонентов решения выступают в качестве связующего звена, системного инструмента постоянного воздействия управляющей подсистемы (субъекта управления) на управляемую подсистему (объект управления). Среди многочисленных типов решения выделяют управленческие решения.

Управленческое решение представляет собой творческий акт субъекта управления (руководителя, коллегиального органа управления и т.д.), определяющий программу деятельности физкультурно-спортивной организации (отрасли) по эффективному разрешению возникшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования объекта управления и анализа информации о его состоянии. Иными словами, основная задача управленческого решения состоит в определении наилучшего (оптимального) способа действий для достижения поставленной перед физкультурно-спортивной организацией (отраслью) цели.[2]

Понятие "управленческое решение" многозначно и используется, по крайней мере, для обозначения: процесса, протекающего во времени и осуществляемого в несколько этапов (поиск и анализ необходимой информации, разработка, согласование, принятие, утверждение и реализация управленческого решения); явления (результата, акта выбора), проявляющегося в разнообразных формах (закон, указ, постановление, распоряжение, приказ, план и т. д.) [7].

Управленческое решение в спортивном менеджменте представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового), который определяет программу деятельности физкультурно-спортивной организации по эффективному разрешению назревшей проблемы [8].

Сущность управленческого решения и как процесса, и как явления характеризуется различными аспектами, соответствующими разнообразным граням деятельности физкультурно-спортивной организации:

· экономический аспект проявляется, во первых, в том, что на его разработку и реализацию требуются определенные финансовые, материальные и т.п. ресурсы, и, во-вторых, в том, что от реализации эффективного решения ожидается прямой доход или выгода, а ошибочное решение может привести к убыткам;

· организационный аспект заключается в том, что к разработке, принятию си - самое главное - реализации решения привлекается не только персонал физкультурно-спортивной организации, но и в необходимых случаях "сторонние" организации, отдельные эксперты, консультанты и т.д.;

· социальный аспект заложен в механизме воздействия решения на персонал физкультурно-спортивной организации для согласования коллективных действий и проявляется прежде всего в цели, которая должна быть ориентирована на создание комфортной среды жизнедеятельности, всестороннее развитие личности сотрудников и др.;

· технологический аспект характеризует необходимость обеспечения исполнителей информационными средствами, техническими ресурсами и т.п. для разработки и реализации решений и др. [5]

Характеристика содержания различных аспектов управленческого решения приводит к выводу о том, что решение в целом концентрирует в себе проявление разнообразных общих функций - планирования, организации, координации, мотивации и др., а также конкретных (специфических) функций управления [9].

Постоянные изменения внешней среды, в которой функционирует физкультурно-спортивная организация, а также ее внутренней среды порождают необходимость принятия разнообразных управленческих решений.

В настоящее время управленческие решения классифицируют по многочисленным основаниям, а именно:

· по функциональной направленности выделяют планирование, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие управленческие решения. Зачастую управленческие решения имеют отношение одновременно к реализации нескольких функций управления;

· по субъекту принятия различают индивидуальные (единоличное решение руководителя), коллегиальное (решение коллегиального органа управления, например, педагогического совета, правления и т.п.) и коллективные (решение трудового коллектива физкультурно-спортивной организации, собрания акционеров и т.п.) управленческие решения;

· по причинам возникновения управленческие решения подразделяют на инициативные (самостоятельные творческие решения в дополнение к решениям вышестоящих руководителей или организаций), по предписанию (решения в связи с необходимостью выполнения указаний вышестоящих руководителей или организаций), ситуационные (решения в связи с событиями, нарушающими деятельность физкультурно-спортивной организации), программные (решения по реализации отдельных направлений, разделов и т.п. ранее утвержденных программ или проектов) и сезонные (решение в связи с определенными "календарными" датами, например, разработка в конце года единого календарного плана физкультурно-спортивных и спортивных мероприятий на предстоящий год и т, п.);

· по способу функции управленческие решения могут быть устными и письменными;

· по масштабам воздействия различают общие (например, в отношении деятельности физкультурно-спортивной организации в целом и т.п.) частные (например, в отношении деятельности подразделения физкультурно-спортивной организации и т.п.) управленческие решения;

· по степени регламентации выделяют регламентирующие (решения, полностью исключающие самостоятельность исполнителей), ориентирующие (решения, определяющие основные моменты деятельности и допускающие проявление самостоятельности) и рекомендательные (решения, предоставляющие исполнителям широкий выбор конкретных путей и средств решения поставленной задачи, а также предполагающие проявление инициативы) управленческие решения;

· по времени действий управленческие решения подразделяют на долгосрочные (определение стратегии деятельности физкультурно-спортивной организации; разработка перспективных планов, например, целевых комплексных программ и т.п.), среднесрочные (определение тактики деятельности физкультурно-спортивной организации; разработка готовых планов и т.п.) и краткосрочные (оперативное решение текущих задач, например, решение вопросов организации проведения спортивного мероприятия и т.п.);

· по направлению воздействия управленческие решения могут быть внутренними (регулируют проблемы функционирования и развития физкультурно-спортивной организации, ее подразделений и персонала) и внешними (координируют взаимоотношения с вышестоящими организациями, со "сторонними" организациями и т.п.);

· по степени определенности выделяют детерминированные (решения принимаются в условиях определенности, при наличии необходимой и достаточной информации), вероятностные (решения принимаются в условиях риска в связи с недостаточностью информации) и неопределенные (решения принимаются в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой и достаточной информации);

· по характеру творчества управленческие решения подразделяют на рутинные (решения вырабатываются по известной программе, в которой необходимо учесть только незначительные особенности ситуации), селективные (решения вырабатываются с использованием инициативы и творчества в ограниченных пределах), адаптационные (при выработке решения необходимо использовать нестандартный подход с учетом предшествующего опыта) и инновационные (необходима выработка и принятие неординарного решения, содержащего нововведение) и др. [2]

К любому управленческому решению предъявляется ряд требований, управленческое решение, в частности, должно: соответствовать действующим законодательным и подзаконным актам; иметь четкую целевую направленность и параметры для осуществления внешнего и внутреннего контроля выполнения; учитывать возможные отрицательные последствия при реализации в экономической, социальной, экологической и других областях; быть научно обоснованным, внутренне непротиворечивым, своевременным, адресным, реально выполнимым, полномочным, технологичным по организации исполнения и др.[12]

Самое главное заключается в том, что управленческое решение должно быть, несмотря на его вероятность или даже неопределенность: отсутствие решения, а не его возможная некачественность - основной недостаток управленческой деятельности в современных условиях [10].

1.2 Процесс разработки, подготовки, реализации и принятия управленческого решения

Управленческое решение вырабатывается и принимается для решения определенной проблемы.

Проблемное поле можно представить следующим образом: проблема в целом и составляющие ее элементы (что требует решения?); средства (финансовые, материальные и т.п.), необходимые для решения проблемы в целом и составляющих элементов (для чего требуются средства?); действия по разрешению проблемы в целом и составляющих ее элементов (как можно решить проблему?); общие и частные сроки решения проблемы в целом и составляющих ее элементов (когда должна быть решена проблема?); лица, ответственные за решение проблемы в целом и составляющих ее элементов (кто решает проблему?).

Ответы на сформулированные вопросы как раз должно дать управленческое решение, процесс разработки которого представляет собой совокупность последовательных действий, группируемых обычно в несколько этапов каждый из которых, в свою очередь, состоит из разно количества стадий (процедур, операций и т.п.).

Существуют различные схемы разработки управленческих решений, различающиеся не принципиально, а по степени детализации.

Одна из наиболее традиционных моделей процесса разработки управленческого решения выглядит следующим образом [5].

1.2.1 Подготовка управленческого решения

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта управления (физкультурно-спортивной организации, ее подразделения; процесса деятельности и т.д.) и внешней среды, определяются стратегические направления решения выявленной проблемы для последующего формирования целей. Кроме того, выявляется срочность решения проблемы, возможность оказания воздействия на объект управления с учетом наличия управляемых и неуправляемых факторов внешней среды и др.

2.Формирование цели. Определяется цель решения кардинальной проблемы, в необходимых случаях поводится декомпозиция главной цели, т.е. осуществляется конкретная формулировка подцелей и задач с конкретными количествами характеристиками, по которым можно будет судить о степени их реализации

3. Выявление полного перечня вариантов решения проблемы. Разрабатывается как можно более полный спектр вариантов (в зависимости от конкретной ситуации, 5-7 вариантов и более) достижения сформулированной цели. Практика показывает, что обычно ограничиваются 2-3 вариантами.

4.Выбор допустимых (реальных в конкретной ситуации) вариантов решения проблемы. Изучение различных ограничений, препятствующих реализации некоторых вариантов решения проблемы и, как следствие, их фильтрация. В качестве основных ограничений могут выступать ресурсные, нормативно-правовые, социальные, морально-этические и др.

5.Предварительный выбор лучшего варианта решения проблемы. Выбор из реально применимых в конкретной ситуации вариантов решения проблемы наиболее предпочтительного на основе детального анализа затрат ресурсов и других факторов.

1.2.2 Принятие управленческого решения

6. Оценка реально применимых и лучшего варианта решения проблемы со стороны лица (органа), принимающего решение. Комплексный анализ лицом (органом), принимающим решение, накопленной информации, изучение заключений специалистов (экспертов, консультантов и т.п.) с использованием собственного опыта и интуиции руководителя.

7. Экспериментальная проверка допустимых вариантов решения проблемы. В отдельных случаях, когда окончательный выбор лучшего варианта решения проблемы вызывает затруднения, может быть осуществлена экспериментальная проверка допустимых вариантов.

8. Выбор лучшего варианта решения проблемы. Данный этап либо является логическим завершением шестого этапа, либо, если проводилась экспериментальная проверка допустимых вариантов, следует за седьмым этапом. Значимость этапа заключается принятии окончательного, наиболее оптимального варианта решения проблемы с учетом многообразных обстоятельств. Кроме того, на этом этапе принятое управленческое решение фиксируется в определенной форме.

Необходимо обратить внимание, что в отдельных случаях может потребоваться согласование принятого управленческого решения с вышестоящей организацией, только после которого можно приступить к его реализации.

1.2.3 Реализация управленческого решения

9. Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. Обычно на данном этапе разрабатываются план реализации управленческого решения, в котором намечаются мероприятия и последовательность их выполнения, сроки, исполнители решения и т.д.

10. Обеспечение робот по реализации решения. На этом этапе необходимо обеспечить, чтобы каждый исполнитель имел четкое представление о том, что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количествами и качествами показателями он должен выполнить. В связи с этим необходимо разъяснение общего замысла решения проблемы для глубокого и однозначного ее понимания всеми исполнителями; определение места каждой задачи в общей роботе, взаимных связей с другими заданиями; установление результата труда и средств его достижения, сроков и критериев оценки; акцентирование внимания исполнителей на возможных трудностях и путях их преодоления и т.д.

На данном этапе следует также учесть правила эффективной реализации решения, а именно: соответствие каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя - его профессиональному мастерству, особенностям темперамента и т.п.; взаимное доверие исполнителей общей задачи; взаимная подстраховка и взаимная помощь совместно работающих исполнителей и др.

11. Контроль за реализацией решения. Нередко качественно разработанные управленческие решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Причинами отклонений в реализации управленческих решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо учитывать на определенных этапах его реализации.

В качестве основной цели контроля выступает обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от разработанной программы, поставленных задач и установленных сроков. Процесс контроля обычно характеризуют три составляющие: 1) содержательная (что выполняется в процесс контроля); 2) организационная (кем и в какой последовательности осуществляется контроль) и 3) технологическая (как производится контроль).

Для наблюдения за ходом выполнения управленческого решения и его конечными результатами могут быть использованы различные виды контроля - предварительный (установление норм деятельности и т.п. как конкретных параметров для осуществления текущего и итогового контроля и т.п.), текущий (сброс данных о фактических результатах выполнения решения на определенном этапе, разработка и реализация корректирующих воздействий п т.п.) и итоговый (сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения решения и т.п.) [4].

Вывод к разделу

Анализ литературных источников позволил нам установить, что понятие "управленческое решение" многозначно и используется, по крайней мере, для обозначения: процесса, протекающего во времени и осуществляемого в несколько этапов (поиск и анализ необходимой информации, разработка, согласование, принятие, утверждение и реализация управленческого решения); явления (результата, акта выбора), проявляющегося в разнообразных формах (закон, указ, постановление, распоряжение, приказ, план и т. д.) [7].

По мнению И.И. Переверзина (2004) управленческое решение в спортивном менеджменте представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового), который определяет программу деятельности физкультурно-спортивной организации по эффективному разрешению назревшей проблемы.

В настоящее время управленческие решения классифицируют по многочисленным основаниям, а именно: по функциональной направленности, по субъекту принятия, по причинам возникновения, по способу функции, по масштабам воздействия, по степени регламентации, по времени действий, по направлению воздействия, по степени определенности, по характеру творчества [7].

Одна из наиболее традиционных моделей процесса разработки управленческого решения состоит из следующих этапов: подготовка управленческого решения, принятие управленческого решения, реализация управленческого решения [4].

РАЗДЕЛ 2. Методы и организация исследования

2.1 Методы исследования

Изучение и анализ литературных источников по проблеме исследования.

Метод анализа и изучение литературных источников включал в себя совокупность частных методов для получения результатов исследования: научное описание, объяснение, обобщение.

Научное описание заключалось в уточнении содержания понятия "управленческого решения" теоретических исследований по данным специальных литературных источников.

Объяснение осуществлялось путем выявления и описания механизма выработки и принятия управленческого решения в деятельности спортивного менеджера.

Обобщение - установление общих свойств и признаков процесса выработки и принятия управленческого решения.

Изучение и библиографический поиск литературных источников дали возможность составить общее целостное представление об объекте исследований, подтвердить актуальность проблемы и создать основу для последующих исследований [1, 5, 12].

2.2 Организация исследования

Курсовая работа выполнялась в такой последовательности: выбор темы - выяснение объекта и предмета - определение цели и задач исследования -выявление и отбор литературы по теме, ее изучение - составление предварительного содержания - написание введения - изложение теории, организации и методики исследования - обработка полученных результатов -формулирование выводов - оформление списка использованных источников. Затем осуществлялось литературное и техническое оформления работы, ее рецензирование.

Процесс работы над исследованием делился на три основные этапа: подготовительный, аналитический и заключительный.

На первом этапе осуществлялась формирование проблем исследования, определение основного набора исследовательских средств (методика, техника исследования, порядок их применения), а также определение цели и задач исследования.

Аналитический этап проведения исследования по теме курсовой работы предусматривал интерпретацию полученной эмпирической информации и описание его результатов.

Заключительный этап предполагал теоретический анализ, обобщение и обсуждение данных, полученных на первом и втором этапах исследования, а также их описание и разработка теоретических выводов [1, 5, 12].

РАЗДЕЛ 3. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ФИЗКУЛЬТУРНО-СПОРТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Методы принятия управленческих решений в физкультурно-спортивной организации

Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. А именно [2, 5, 10]:

1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.

2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.

5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6. Линейное программирование.

7. Имитационное моделирование.

8. Метод теории вероятности.

9.Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления. [ 13]

3.2 Условия эффективности управленческих решений в физкультурно-спортивной организации

управленческий решение спортивный менеджер альтернатива

Проблема выбора спортивным менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов:

1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, который непосредственно участвует в реализации принятого решения и имеет больше необходимой информации. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решении.

4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

Как отмечается, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации:

Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной.организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего[7, 11].

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

1) решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

2) решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

3) решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения; .

4) решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда "приступить к исполнению решения" не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения[13].

Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством ее адаптации к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задания менеджера) [3].

Следует иметь в виду, что для того, чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требований:

1. Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и поставленным им задачам, а с другой - содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она будет настолько развернута, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей деятельности.

2. Точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по существу распадается.

3. Глубина отражения характеризует оперативную модель с точки зрения представленности в ней всей динамики предстоящей деятельности.

4. Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.

5. Гибкость модели - критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий, не поддающийся образ может быть приемлемым в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.

6. Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку. Поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени, месту и т.п. с другими исполнителями.

7. Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию сил исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности и выполнению заданий, - основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством организации решений [3].

Вывод к разделу

Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. А именно: декомпозиция, диагностика, экспериментальные оценки, метод Дельфы, метод неспециалиста, линейное программирование, имитационное моделирование, метод теории вероятности, метод теории игр, метод аналогий.

По мнению Н.И. Кабушкина (1981) проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение.

Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов:

1. Иерархия в принятии решений;

2. Использование целевых межфункциональных групп;

3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений.

4. Централизация руководства.

ВЫВОДЫ

1. Анализ литературных источников позволил нам установить, что понятие "управленческое решение" многозначно и используется, по крайней мере, для обозначения: процесса, протекающего во времени и осуществляемого в несколько этапов (поиск и анализ необходимой информации, разработка, согласование, принятие, утверждение и реализация управленческого решения); явления (результата, акта выбора), проявляющегося в разнообразных формах (закон, указ, постановление, распоряжение, приказ, план и т. д.).

По мнению профессора Г.И. Кукушкина (1999), решение - это программа деятельности направленная на достижение конкретных целей, результатов. Информация, необходимая для выработки и принятия решения, должна быть всесторонней, обосновывающей отдельные результаты, их эффективность, обеспечивающая достижение цели в кротчайшие сроки и с найменьшими затратами.

По мнению И.И. Переверзина (2004) управленческое решение в спортивном менеджменте представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового), который определяет программу деятельности физкультурно-спортивной организации по эффективному разрешению назревшей проблемы.

Решения в сфере физической культуры и спорта ориентированы прежде всего на человека, коллективы людей, развитие их физических сил, трудовое и нравственное воспитание. Основными критериями эффективности, результатам движений являются повышение уровня здоровья занимающихся физкультурой и спортом, их работоспособности, учебной, производственной и общественной активности, здоровый режим жизни, рост спортивных достижений. В связи с этим предъявляются соответствующие требования к составу информации о настоящем состоянии решаемой проблемы и ожидаемым результатам. В зависимости от решаемой проблемы строиться определенная система сбора, обработки, использования и хранения информации. От состава и качества информации зависит надежность принимаемых решений.

2. В настоящее время управленческие решения в физкультурно-спортивной организации классифицируют по многочисленным основаниям, а именно: по функциональной направленности, по субъекту принятия, по причинам возникновения, по способу функции, по масштабам воздействия, по степени регламентации, по времени действий, по направлению воздействия, по степени определенности, по характеру творчества.

3. Принятие управленческих решений - результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на решение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является важнейшим делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому же сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

Принятие управленческих решений в физкультурно-спортивных организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них: декомпозиция, диагностика, экспериментальные оценки, метод Дельфы, метод неспециалиста, линейное программирование, имитационное моделирование, метод теории вероятности, метод теории игр, метод аналогий.

Одна из наиболее традиционных моделей процесса разработки управленческого решения состоит из следующих этапов: подготовка управленческого решения, принятие управленческого решения, реализация управленческого решения.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой владеет менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия управленческих решений.

По мнению Н.И. Кабушкина (1981) проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов: иерархия в принятии решений, использование целевых межфункциональных групп, использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей, централизация руководства.

Список литературы

1. Безуглов И.Г., Лебединский В.В., Безуглов А.И. Основы научного исследования. - М.: Изд-во: Академический проект, 2008. - 208 с.

2. Жолдак В.И. Менеджмент / В.И.Жолдак, С.Г.Сейранов. - М.: Советский спорт, 1999. - 528 с.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие - 2-е изд., испр. и доп. - М.:ТОО "Остожье", 1999. - 336 с.

4. Кардашко Н.Л. Основы принятия управленческих решений: учеб. пособие / Н.Л.Кардашко. - М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 288 с.

5. Кукушкин Г.И. Разработка и реализация управленческих решений в сфере физического движения - М. (ГЦОЛИФК), 1981. - 34с.

6. Лысенко И.А., Харченко Л.А. Положение про научно-исследовательскую работу студентов Национального университета физического воспитания и спорта Украины в научном процессе. - К., 2003. - 41 с.

7. Мудрик В.И., Мичуда Ю.П., Заветный С.А. Организационно-управленческие основы физической культуры и спорта: учебное пособие - Харьков. - 2008. - 408 с.

8. Переверзин И.И. Искусство спортивного менеджмента - М.: Советский спорт, 2004. - 416 с.

9. Переверзин И.И. Менеджмент спортивной организации: учебное пособие для студентов высших учебных заведений - физкультура и спорт - 3-е изд., переработано и дополнено - М.: Советский спорт - 2006. - 464 с.

10. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: учеб. пособие для вузов / В.Б.Ременников. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 95 с.

11. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник для вузов. - М.: Инфра-М, 2001. - 283 с.

12. Шкляр М.Ф. Основы научных исследований. - М.: Издательство: Дашков и Ко, 2009. - 244 с.

13. Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие. - М.: Дашков И.К., 1999. - 292 с.

Размещено на Allbest.ru