Организационная структура управления ОАО "Трест "Кузнецкметаллургстрой"

Всего в составе ОАО «КМС» четырнадцать строительных участков. В состав строительного участка входят участки мастера и бригад. Возглавляет строительный участок старший прораб, назначаемый начальником СУ, имеющий высшее образование и стаж работы не менее одного года.

Таблица 7 - Количество участков в структурных подразделениях ОАО «Кузнецкметаллургстрой»

Название подразделения	Количество участков
Строительное управление 1	4
Строительное управление 2	3
Строительное управление 5	3
Управление механизации	4

2.6 Анализ эффективности ОСУ

Данный тип организационной структуры был введен в условиях господства планового хозяйства в экономике страны, главным ее достоинством является возможность экономии на масштабах производства и универсальность {возможность применения в любой строительной организации независимо от типа производимых работ). Но такая организационная структура обладает рядом недостатков при работе в условиях неопределенности рыночной экономики, главным из них можно назвать высокую чувствительность к изменению объемов производства: при снижении объемов производства начинает расти доля накладных расходов в структуре себестоимости; при их долгосрочном росте начинает происходить снижение управляемости. К тому же ввиду низкой развитости экономического блока в управлении организацией и отсутствия в ней информации о состоянии рынка организация характеризуется замедленной реакцией на изменение рыночной конъюнктуры. Другими важными недостатками дивизиональной организационной структуры являются: низкая формализация бизнес процессов, низкая способность к освоению новых технологий, высокая степень дублирования операций вследствие многоступенчатости структуры.

Для определения эффективности иерархических структур важнейшим показателем является определение степени оптимальности диапазона контроля в организации. Для этого был рассчитан диапазон контроля в целом по организации, по центральному управлению, по отдельным строительным управлениям и по отдельным иерархическим уровням организации. Так же при помощи шкалы весов Локхида был рассчитан оптимальный диапазон контроля для некоторых должностных позиций в организационной структуре ОАО «КМС»: первый заместитель генерального директора, начальники строительных управлений, главные инженеры строительных управлений.

Количество подчиненных/количество начальников. В целом по тресту диапазон контроля (без учета управления технической комплектации и строительных рабочих) равен 97/38=2.55.

Диапазон контроля первого заместителя генерального директора равен 10,начальника строительного управления 5,главных инженеров строительных управлений 3-4.

Можно сделать вывод, что трест характеризуется высокой структурой управления с относительно низким диапазоном контроля, при этом при этом на ключевых должностных позициях диапазон контроля значительно отличается от среднего по организации, что говорит об относительной несбалансированности организационной структуры.

Оптимальные диапазоны контроля, рассчитанные но шкале весов локхида, составляют, для первого заместителя генерального директора 5-8, начальника строительного управления 4-7, для главного инженера строительного управления 4-7.

Можно сказать, что диапазон контроля первого заместителя генерального директора существенно завышен, а диапазоны контроля главных инженеров строительных управлений занижены.

Таким образом, рационально передать часть функций первого заместителя генерального директора другому должностному лицу например путем разделения проектного и производственного блоков управления в организации (сейчас первый заместитель генерального директора контролирует оба этих направления). Заниженность диапазона контроля главных инженеров строительных управлений говорит о том, что отдельные строительные управления треста работают с заниженной нагрузкой, в данной ситуации имеет смысл сократить их число в организации с трех до двух.

Расходы на зарплату административно управленческого аппарата составляют:

((1698+1515,9+817,9+40,1)/19884,7)*100%=20,47%.

Эта цифра превышает установленный норматив в 15%, что косвенно подтверждает тезис о том, что при падении объемов производства доля накладных расходов в данной структуре возрастает. Величина этой цифры говорит о том, что организация обладает слишком высокой организационной структурой (заниженным диапазоном контроля).

Таким образом, организационная структура ОАО «КМС» на сегодняшний день характеризуется общим низким диапазоном контроля, а соответственно высокими накладными расходами. При этом она не является сбалансированной, то есть по целому ряду должностных позиций диапазон контроля явно превышен. Соответственно целый ряд управленческих функций выполняется недостаточно эффективно, например: мотивация; внедрение новых способов организации труда. Целый ряд управленческих функций вообще не нашел отражения в данной организационной структуре. Это в основном функции и так далее.

2.7 Анализ факторов, влияющих на процесс управления и на эффективность ОСУ

В целом можно отметить следующие факторы внешней среды, которые повлияли на организационную структуру ОАО «Кузнецкметаллургстрой»

1) Прежде всего, произошла смена отношений собственности. Что открывает новые возможности для развития бизнеса (открытие дочерних компаний, образование холдинга и т. д.)

2) При плановой экономике существовал план, на основе которого регулировались отношения с поставщиками, субподрядчиками, трестом, что обеспечивало фиксированный объём поставок по стабильным ценам. В настоящее время ситуация изменилась: объём поставок может быть не стабильным, цены могут меняться, отношения с поставщиками, субподрядчиками строятся на сугубо рыночной основе. Подход к снабжению и отношениям с субподрядчиками, который построен на старой основе, нельзя назвать эффективными.

3) В настоящее время наблюдается нестабильность цен на строительную продукцию. Раньше цены на строительную продукцию были стабильны и определялись по СНИПам, ЕНИРам, ЕРЕРам. Сейчас же цена определяется договорными отношениями с заказчиком, потому и нестабильна. Ввиду этого достаточно сложно прогнозировать размер прибыли.

4) При плановой экономике работа велась в стабильных условиях производства, государство устанавливало объемы работ, которые необходимо было выполнить, в настоящее время объёмы работ нестабильны. При их снижении увеличивается доля накладных расходов в себестоимости продукции.

Краткие выводы по аналитической части

Итак, проводя анализ существующей организационной структуры управления в ОАО «Трест «Кузнецкметаллургстрой» мной сделаны следующие выводы:

В организационной структуре ОАО «Трест «Кузнецкметаллургстрой» существуют преимущества:

1. Четкое распределение ответственности в рамках подразделений.

2. Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений.

3. Возможность экономии на масштабах производства.

И недостатки:

1. Высокая чувствительность к изменениям объемов производства: при снижении объемов производства начинает расти доля накладных расходов в структуре себестоимости.

2. Замедленная реакция на изменения рыночной конъюнктуры ввиду низкой развитости экономического блока и отсутствии состояния информации о состоянии рынка организации.

3. Низкая формализация бизнес процессов, высокая степень дублирования операций.

4. Несбалансированность организационной структуры, то есть ОАО «КМС» характеризуется высокой структурой управления с относительно низким диапазоном контроля, при этом на ключевых должностях диапазон контроля значительно отличается от среднего по организации.

Для устранения недостатков в ОСУ необходимо изменить существующую дивизиональную структуру треста, внедрить сетевую модель организации с элементами проектного управления.

Преимущества предлагаемой организационной структуры:

1. Возможность привлечения внешних инвестиций.

2. Формализация бизнес-процессов и соответственно выявление центров прибыли и затрат.

3. Повышение производственной гибкости.

4. Улучшение реакции на изменение конъюнктуры рынка.

5. Сокращение потребности в управленческом персонале.

6. Повышение способности к внедрению новых технологий

И недостатки:

1. Отсутствие возможности непосредственного контроля.

2. Возможность нежелательной утраты организационных частей.

3. Низкая лояльность сотрудников.

3. УСОВЕРШЕНСТОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО ««ТРЕСТ «КУЗНЕЦКМЕТАЛЛУРГСТРОЙ»

3.1 Разработка системы мероприятий по совершенствованию ОСУ

Для устранения недостатков дивизиональной структуры треста рекомендуется внедрение сетевой модели организации с элементами проектного управления (см. приложение 4). В настоящее время выделяют три типа сетевых моделей организации: стабильная сеть, внутренняя сеть, динамичная сеть. В стабильной сети се компоненты жестко связаны с ядром сети конкретными соглашениями. Логика внутренней сети заключается в установлении рыночных отношений между отдельными подразделениями фирмы. Для динамичной сети характерна определенная свобода действий участников сети, как внутри сети, так и за ее пределами. В данном случае предлагается комбинация стабильной и динамичной сети состоящая из пяти базовых блоков: управляющий офис, строительная организация, поставщики, субподрядчики, агентства недвижимости.

Жесткая связь существует между управляющим офисом и строительной организацией. Она осуществляется за счет владения управляющим офисом контрольного пакета строительной организации, при этом управляющий офис является генеральным заказчиком строительной организации. В случае жилищного строительства жесткая связь также может существовать между управляющим офисом и агентством недвижимости. Управляющий офис в этом случае является основным учредителем агентства недвижимости, а агентство недвижимости является окном в рынок для сети. Остальные связи, как строительной компании, так и управляющего офиса носят динамичный характер.

Управляющий офис в данной системе выполняет роль главного координатора сети, в нем сосредоточены: информация о членах сети, долгосрочные договорные отношения в сети, юридическая поддержка членов сети, выработка стратегии, составление консолидированной отчетности, поиск внешних инвестиций в есть, для промышленного производства поиск заказчиков строительной продукции.

Строительная организация выступает в роли технологического центра сети. В ней сосредоточены строительные мощности и проектно технологические службы (хотя возможно выделение проектного блока в отдельную бизнес единицу), а так же службы оперативного и планирования и контроля. Строительная организация имеет право в уведомительном порядке заключать единовременные договора на производство субподрядных работ и поставку материалов и комплектующих. Организация работы линейного персонала происходит с использованием некоторых принципов проектного управления. То есть за производство всего комплекса работ на каждом объекте, за качество и сроки его возведения несет ответственность один человек - проектный управляющий. Так же скалярная цепь линейного управления обособляется в организации путем введения в состав ее руководства должности начальника производства, которому подчинены проектные управляющие. Проектным управляющим и начальнику производства делегируются широкие полномочия вплоть до заключения от лица строительной организации единовременных контрактов на поставку строительных материалов и конструкций, проведение субподрядных работ, и поставку специального оборудования. Их полномочия тем шире, чем выше сложность и уникальность возводимых объектов.

Для стимулирования роста производительности труда в строительной организации рекомендуется введение ее высшего руководства в состав управляющего офиса и постановка части их доходов в зависимость от результатов работы сети. В основном это может касаться должностей генерального директора и начальника производства.

Взаимодействия с другими участниками сети строятся на основе долгосрочных договоров, а на критических направлениях на основе владения блокирующими пакетами собственности позволяющими влиять на положение организации.

Данная система в высокой степени формализует бизнес процессы предприятия, что позволяет выявить центры прибыли и затрат, предоставляет возможности концентрации прибыли на приоритетных направлениях, облегчает поиск инвестиций, обеспечивает лучший контроль качества, повышает технологическую гибкость предприятия.

В случае ОАО «КМС», внутри текущей организационной структуры находится часть блоков необходимых для формирования сети. В первую очередь трест может стать строительной организацией в составе формируемой сети. Управляющий офис также выделяется из состава треста и это является самым сложным моментом при проведении реорганизации, так как для этого надо серьезно переобучать руководство организации (имеет в основном высшее техническое образование) и искать специалистов со стороны: специалисты по маркетингу, выработка стратегии, юристы. В тресте в составе УПТК существуют собственные производители строительных материалов столярная мастерская, цех по производству шлакоблоков которые так же должна быть выделены в отдельные блоки в составе сети, к тому же их продукция вполне конкурентоспособна и пользуется спросом на рынке и их нахождение в составе треста только тормозит их развитие. Вокруг треста существует целый ряд аффилированных субподрядных организаций при формировании сети отношения с ними должны быть формализованы, при этом часть строительных подразделений самого треста ориентированно на выполнение субподрядных работ так СУ-5 специализируется на возведении подземной части зданий и сооружений они также должны быть выделены в отдельные блоки в составе сети. Так же необходимо налаживать более тесные связи с основными поставщиками строительных материалов это Новокузнецкий цементный завод, кирпичный завод №3, Новокузнецкий завод металлоконструкций, завод железобетонных изделий. При возвращении на Новокузнецкий рынок жилых домов, а это должно быть понято, как одна из стратегических целей предприятия, необходимо включать в сеть агентство недвижимости, будет ли это агентство вновь создано или поглощено сетью будет зависеть от ситуации, которая сложится к тому времени. В перспективе возможно выделение из состава строительной организации проектного блока и самостоятельный хозяйствующий субъект в рамках сети (организация обладает сильными проектными службами способными выполнять проектные разработки и ряд инжиниринговых услуг для сторонних заказчиков). Таким образом, предприятие сможет эффективно развиваться на рынке инжиниринговых услуг.

3.2 Разработка организационно-управленческого плана внедрения проектных мероприятий

При организации работы линейного персонала строительной организации рекомендуется внедрить элементы проектного управления (см. приложение 5). То есть строительные управления, входящие в трест будут расформированы и на места их начальников в структуре встанут проектные управляющие (начальники потоков). Начальники потоков будут руководить возведением конкретных объектов и будут полностью ответственны за качество и сроки возведения объектов. Данная структура обеспечит переход ответственности за качество и сроки возведения объектов от групповой к индивидуальной ответственности, что как показывает зарубежный опыт положительно влияет на организацию работ. Так же данная структура создаст значительную экономию на накладных расходах за счет отказа от многоуровневой структуры (центральное управление треста, функциональные управления строительных управлений) одним из недостатков которой является значительная степень дублирования полномочий в организации. Соответственно с появлением более плоской организационной структуры будет решена проблема заниженности диапазона контроля в организации. Линейная структура в рамках организации будет замыкаться на начальника производства в ранге первого заместителя генерального директора строительной организации. Начальнику производства и начальникам потоков будут делегированы широкие полномочия вплоть до заключения в уведомительном порядке от лица строительной организации единовременных договоров на поставку строительных материалов конструкций, строительных машин и механизмов, выполнение специальных субподрядных работ. В сферу их ответственности так же входит обеспечение строительной площадки электроэнергией, паром, водой, теплом и тому подобное. Так же начальники потоков и будут вести все текущие отношения с управлениями механизации и технической комплектации, а начальник производства координировать и согласовывать деятельность этих подразделений. Управление механизации предлагается перевести в подчинение отделу главного механика. А из управления технической комплектации исключить собственное производство строительных материалов и оставить только укрупнительную сборку. Доход начальников потоков и начальника производства должен быть поставлен в прямую зависимость от экономической эффективности их работы: выполнение и перевыполнение плана по себестоимости строительных работ, срокам возведения объектов.

Первый этап реструктуризации

Организационная структура треста обладает рядом недостатков, которые можно устранить, модернизировав организационную структуру На первом этапе реструктуризации происходит переход к проектно-ориентированной работе линейного персонала, т.е. отказ от дивизиональной структуры треста и замена начальников строительных управлений на начальников объектов (потоков), полностью ответственных за качество и сроки возведения объектов, что высвобождает большое количество служащих, работавших в функциональных подразделениях строительных управлений.

Но прежде чем приступить к переходу к проектно-ориентированной работе необходимо модернизировать организационную структуру, путем выделения трех блоков: технического, производственного и экономического, а ЖКК необходимо передать в муниципальную собственность. Существенное развитие получает экономический блок, благодаря чему руководство предприятия будет иметь более достоверную информацию о текущем состоянии дел в компании, перспективах её развития и ситуации, складывающейся на рынке. Это позволит эффективнее управлять расходами компании, оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, будет стимулировать компанию к освоению смежных рынков строительных материалов. В этом блоки существующий отдел экономики, планирования, организации труда и кадров разбивается на плановый отдел и отдел кадров. Это позволит сосредоточить большие усилия на выполнении функциональных заданий. Так, плановый отдел сможет сконцентрировать свои усилия непосредственно на планово экономической работе и повышения экономической эффективности строительно-монтажного производства Он сможет больше внимания уделять разработке плановых заданий по снижению себестоимости строительно-монтажных работ, разрабатывать мероприятия по лучшему использованию основных и оборотных средств, контролировать их выполнение; возможны также более тесные взаимоотношения с отделом цен и договоров по составлению планово-расчетных цен на строительные материалы. В свою очередь, отдел кадров будет больше внимания уделять подбору и расстановки кадров. В его компетенцию будет входить организация труда и заработной платы. Он сможет сконцентрировать больше усилий за организацию и совершенствование труда и заработной платы, обеспечение повышения производительности труда и правильного расходования фонда заработной платы. Также сможет больше внимания уделять выявлению и анализу потерь рабочего времени, проводить фотографии и самофотографии рабочего дня, разрабатывать мероприятия по устранению выявленных потерь, улучшению использования рабочего времени и разработке методов по обучению и развитию персонала в соответствии со стратегическими целями, задачами и перспективами развития треста.

Также в современных условиях функционирования коммерческих предприятий очень большое значение приобретает служба маркетинга. Чтобы эффективно функционировать на рынке необходимо постоянно его исследовать. В связи с нестабильной экономической ситуацией в регионе треста испытывают трудности с заключением договора подряда, так как не у всех заказчиков имеются средства на строительство объектов. Даже уже по заключенным договорам и выполненным объектам работ заказчик не всегда рассчитывается своевременно. Поэтому для дальнейшего функционирования необходимо искать новые пути развития. Например, трест располагает всем необходимым для производства строительных материалов (он собственно и производит стройматериалы, но для своих нужд), но также можно организовать и продажу этих материалов. Для этого необходимо исследовать рынок стройматериалов, какие из них наиболее предпочтительные, проанализировать преимущества и недостатки своих конкурентов, организовать рекламу. Всё это осуществляется в рамках маркетинговой службы.

Также в предложенной организационной структуре разделены проектные и производственные блоки. Что во-первых, нормализует ситуацию с управляемостью в организации - в существующей организационной структуре диапазон контроля у первого заместителя генерального директора явно превышен, во-вторых, даст возможность развиваться в компании на рынке инжиниринговых услуг, так как компания имеет большой опыт в разработке проектов и технической документации на объекты строительного производства, а также поспособствует повышению качества и пунктуальности выполнения строительных работ за счёт более пристального внимания к процессу строительства со стороны руководства. Это будет обеспечиваться за счёт делегирования широких полномочий начальнику производства и передачи ему ранга первого заместителя генерального директора. Также данная организационная структура учитывает систему неформальных отношений, сложившихся в тресте и способна несколько модифицировать её. То есть высшее руководство будет состоять целиком из сети «советников». К текущим же изменениям линейного персонала можно отнести расформирование одного из строительных управлений. Дело в том, что по существующим нормативам дивизиональная структура строительного предприятия оправдана при выручке более 30 млн. руб. в год на одно строительное управление. Выручка же треста составляет порядка 73 млн. руб. в год. Соответственно, в целях сокращения накладных расходов рационально сократить число управлений до двух. Внутри управления технической комплектации производится разделение функций укрупнительной сборки строительных конструкций и производства строительных материалов. После чего производство строительных материалов выделяется в отдельный структурный блок.

Также руководству треста необходимо переориентировать стиль управления с «загородного клуба» в сторону стиля ориентации на производство. Несомненно, высокое внимание к людям способствует улучшению социально-психологического климата в коллективе, удовлетворённостью работой. Однако этого ещё недостаточно для повышения эффективности производства. Так, негативным последствием использования данного стиля является малая компьютеризация рабочих мест, что замедляет процесс обработки информации, снижает эффективность работы ИТР. Руководству необходимо найти баланс между потребностями подчиненных и задач по повышению производительности.

В целях совершенствования структуры коллектива руководству треста необходимо постоянно заботиться о развитии официальных связей между работниками в процессе труда. Необходимо обеспечивать такую организацию производственного процесса, которая позволяла бы преодолевать дефицит общения у членов коллектива (например, более компактное пространственное размещение работников).

После выделения трех блоков осуществляется собственно переход от дивизиональной структуры треста к проектно- ориентированной работе линейного персонала и замена начальников строительных управлений на начальников объектов (потоков), полностью ответственных за качество и сроки возведения объектов, что высвобождает большое количество служащих, работавших в функциональных подразделениях строительных управлений, и частично в управлении технической комплектации.

В то же время потребность в служащих центрального управления растет в связи с переходом ряда функций СУ к центральному аппарату. Наиболее заметно это коснется: бухгалтерии; отдела главного механика; планово-экономического отдела; отдела кадров; производственного отдела. Таким образом, на первом этапе реструктуризации будет происходить масштабное перемещение кадров в организации, при общем сокращении их численности. Соответственно основная нагрузка при проведении первого этапа реструктуризации ложиться на кадровые службы. Должна быть проведена всеобщая аттестация сотрудников с целью отсева наименее эффективных и выявления наиболее эффективных. Весьма возможными представляются серьезные перестановки в среде управленцев среднего звена организации.

В среде линейных менеджеров так же будет происходить масштабное изменение способов работы, компетенции и статусов работников. В связи с этим большое внимание должно быть уделено повышению квалификации и образованию линейных руководителей.

Вообще первый этап реструктуризации является наиболее сложным и напряженным во всем процессе преобразований. Он связан серьезными изменениями формальных отношений внутри фирмы, поэтому при его реализации необходимо наиболее пристальное внимание уделить изучению структуры неформальных отношений внутри треста и максимальному ее учету при проведении преобразований. Так же ввиду кардинальной ломки сложившихся связей данный этап реструктуризации наиболее благоприятен для выработки организационной культуры предприятия.

Второй этап реструктуризации

На втором этапе реструктуризации формируется собственно сетевая модель организации. Важнейшие задачи, которые должна выполнить организация на этом этапе своего развития: формирование эффективного управляющего офиса; структуризация отношений со своими поставщиками и субподрядчиками; выделение из своего состава собственных производителей строительных материалов и субподрядчиков; а так же при условии возвращения на рынок жилищного строительства формирование или присоединение к сети агентства недвижимости. На заключительном этапе преобразований сеть должна прибрести вид изображенный в приложении.

На организационной структуре строительной организации эти преобразования отразятся следующим образом. Во-первых, собственные производители строительных материалов будут преобразованы в самостоятельные бизнес единицы и выведены за ее пределы. Во вторых, будет существенно преобразован и ослаблен экономический блок управления строительной организации так как большинство функций по разработке стратегии, маркетингу, заключению долгосрочных договоров поставок, финансовые отношения с заказчиками будут переведены в формирующийся управляющий офис. В самой же организации останется разработка оперативных планов, отдел кадров, подготовка сметной документации по себестоимости строительной продукции и бухгалтерия. Таким образом, на заключительном этапе преобразований структура строительной организации приобретет вид изображенный в приложении

При формировании управления строительством особое внимание должно быть уделено подбору кадров. Безусловно, для его эффективной работы будет необходимо набирать сторонних людей, в том числе и в состав высшего руководства, но и руководство строительной организации в нем должно быть представлено достаточно полно. Например, одной из важнейших мер для повышения производительности труда в строительной организации может стать включение генерального директора и начальника производства в состав управляющего офиса, для того, что бы они воспринимали и реализовывали не только цели строительной организации, но цели сети в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения поставленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенности стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений по внешней среде. Широкий диапазон структур, постоянно корректируемых и улучшаемых, простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций. Новые организационные формы возникали в ответ на необходимость скорректировать недочеты старых форм. По мере накопления изменений в окружающей действительности, существующие организационные формы все меньше отвечали современным требованиям, предъявляемым к ним.

В России процесс реформирования организационных структур предприятия ускорился с отказом от административно-командных методов управления. Рыночные от ношения возложили на аппарат управления предприятия новые функции от качества выполнения, которых зависит успех всей предпринимательской деятельности. При этом организационная структура управления предприятием, как важнейший элемент системы управления, должен обеспечить устойчивость (жизнеспособность), маневренность, гибкость, способность к обновлению. В связи с этим разработка вопросов теории и практики построения и формирования организационных структур управления приобретает особую актуальность в новое время.

Итак, во время написания дипломной работы были выполнены следующие разделы:

1. Переработан теоретический материал по теме адаптация организационных структур к изменениям условий внешней среды;

2. Проведен анализ основных технико-экономических показателей исделаны выводы по финансовому состоянию организации, а также анализ внешней среды ОАО «КМС», ее изменение и влияние на деятельность организации.

3. Сделан анализ текущей организационной структуры, выявлены ее недостатки и выявлены пути их устранения;

4. Подготовлена концепция реструктуризации ОАО «Кузнецкметаллургстрой».

Анализ текущей организационной структуры ОАО «Кузнецкметаллургстрой» выявил следующие моменты. Организационная структура исследуемого предприятия дивизиональная. Данный тип организационной структуры был введен в условиях господства планового хозяйства в экономики станы. Но такая организационная структура обладает рядом недостатков при работе в условиях неопределенности рыночной экономики, главным из них можно назвать высокую чувствительность к изменению объёмов производства: при снижении объёмов производства начинает расти доля накладных расходов. К тому же ввиду низкой развитости экономического блока в управлении организацией и отсутствия в ней информации о состоянии рынка организация характеризуется замедленной реакцией на изменение рыночной конъюнктуры. Другим важными недостатками дивизиональной организационной структуры являются: низкая формализация бизнес процессов, низкам способность к освоению новых технологий, высокая степень дублирования операций вследствие многоступенчатости структуры.

Кроме того, расчет диапазона контроля выявил, что организационная структура ОАО «КМС» характеризуется общим низким диапазоном контроля, а соответственно высокими накладными расходами. При этом он не является сбалансированным, то есть по целому ряду должностных позиций диапазон контроля явно превышен. Соответственно целый ряд управленческих функций вообще не нашел отражения в данной организационной структуре. Это в основном функции экономического блока управления: маркетинг, кадровая работа и так далее.

В связи с выявленными недостатками в работе предложена концепция преобразования дивизиональной структуры строительного треста ОАО «Кузнецкметаллургстрой» в комбинированную сетевую модель организации с элементами проектного управления. Были выделены основные этапы на пути проведения реструктуризации.

1. На первом этапе разделяются проектный, производственный и экономический блоки управления организацией, затем происходит расформирование строительных управлений входящих в трест и введение на их место элементов проектного управления (объектами руководят начальники потоков). То есть фактически происходит замена дивизиональной структуры треста на проектно ориентированную структуру.

2. На втором этапе происходит формирование сетевой модели организации путем передачи строительной фирмой части управленческих функций управлению строительством, выводу из нее непрофильных производств и формализации отношений с поставщиками и субподрядчиками.

При внедрении в жизнь полученной концепции следует уделять особое внимание таким частям системы управления, как:

-структура неформальных отношений в организации. Ее учет при проведении преобразований способен серьезно повысить их эффективность;

-стиль лидерства, применяемый менеджментом в организации, при проведении реструктуризации рекомендуется стиль максимально ориентированный на задачу;

-проведение реструктуризации является наиболее благоприятным моментом для выработки организационной культуры.

Так же необходим тщательный анализ организационного потенциала, выявление сильных и слабых ее сторон. Для того что бы при проведении реструктуризации, возможно, было максимально использовать сильные стороны организации и устранить недостатки.

При изменении должностных инструкций различных отделов и должностных позиций, необходимо проводить тщательный анализ в каждом конкретном случае и добиваться сбалансированной системы управления с минимальной степенью дублирования полномочий.

Полученная комбинированная сетевая модель сочетает в себе элементы стабильной и динамичной сети. Стабильными элементами являются связи между управлением строительством и строительным управлением, а так же при работе на рынке жилищного строительства связи между управлением строительством и агентством недвижимости.

Внутри строительной организации создается проектно-ориентированная организационная структура, центральным звеном линейной структуры предприятия становятся начальники потоков.

Данная система дает следующие преимущества по сравнению с дивизиональной структурой треста. Формализация бизнес процессов в организации и соответственно выявление центров прибыли и затрат, снижение уровня гибкости, накладных расходов, повышение производственной улучшение реакции на изменение конъюнктуры рынка.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Актуальные проблемы управления [Текст] - 2003. - М.: Государственный университет управления, 2003. - 283 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. Ансофф И. [Текст] - М.: Экономика, 1999. - 519 с.

3. Ахтамов Э.Ф. Оптимизация организационной системы управления производством. Автореферат. [Текст] УФА.: Уфимский Гос. Авиационно-Технический Унив-т. 1997. - 21 с.

4. Базелевич Л.Л., Соколов Ф.В. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. [Текст] Л.: Изд-во ЛФЭИ. 2006 - 81 с.

5. Бакалавр экономики: Хрестоматия в 3 томах. Рос. Экономическая академия им. Г.В. Плеханова. Центр кадрового развития. [Текст] Том 2. - М.: Инфор. Изд. Фирма «Триада», 2002. - 1056 с.

6. Бодди Д. Основы менеджмента. [Текст] / Бодди Д., Пейтон Р. - Спб.: Издательство «ПИТЕР», 2004. - 816 стр.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. [Текст] / Веснин В.Р. -М.; Триада лгд.,1996.- 650с.

8. Герчес Г.Л., Есенкова Т.Ф., Третьяков П.И. Модели организационных структур и информационных потоков в управлении. [Текст] - Ульяновск.: ИПК ПРО, 2006 - 112 с.

9. Герчикова И.П. Менеджмент. Учебник [Текст] / Герчикова И.И. М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1995.- 725с.

10. Гибсон Дж.Л, .Иванцевич Д.М. Организации: поведение, структура, процессы. [Текст] - М.: ИНФРЛ - М. 2002. - 602 с.

11. Горшкова Л.А. Анализ системы управления организацией: монография. [Текст] - Нижний Новгород.: Изд-во ННГУ, 2003 - 222 с.

12. Дафт Менеджмент. [Текст] - Спб.: «Питер», 2004. - 832 с.

13. Диагностика, оценка и реструктуризация строительного предприятия. Бизнес-планирование: Учебное пособие. С. Баркалов, В.Н. Бурков. А.В. Глухов. [Текст] - Воронеж «ВГАСА», 2000. - 45 с.

14. Журавлев Н.Л. Формирование организационной структуры управления предприятия и условиях переходи к рыночной экономике. Автореферат. Новосибирск.: [Текст] НГАЭиУ, 1997. - 17 с.

15. Захаренко И.К. Интеграционная динамика организационных форм структур управления. Автореферат. [Текст] - М.: Гос. Унив. Управл-я. 1998 - 16с.

16. Иванченко О. Менеджмент в строительстве. [Текст] Спб.:- СпбГИЭА. 1995. - 115 с.

17. Казанский Ю.Н., Немчин А.М.. Никешин С.Н. Строительство в США и России. Экономика, организация управления. [Текст] - Спб.: Изд-во Два-Три,2005-430с.

18. Казанский Ю.Н. Опыт организации и управления строительными фирмами в США. [Текст] / Казанский Ю.Н. -М.: Стройиздат, 1985. - 270с.

19. Кондратьев В.В. Реструктуризация управления компанией. [Текст] / Кондратьев 13.В., Краснова В.Б. - М.: Анфора, 1999.-242с.

20. Леонтьев В.Г. Теория и практика менеджмента. Учебное пособие. Часть 5: Организационные структуры управления. [Текст] Том 1. -Хабаровск.: ДВУГУПС, 2007. - 97с.

Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. [Текст] - М: Высшая школа, 2000 - 587 с:

Манаков Л.Ф. Законы организаций законы для организаций. /Манаков Л.Ф. Кемпель В.А.Лаврентьева А.В. [Текст] - Новосибирск: НГАСУ,1999.- 176с.

23. Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов [Текст] / под ред. Ю.В. Кузнецова - Спб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001-432 с.

24.Менеджмент в строительстве [Текст] / под ред. Степанова И.С. - М.: Юрайт, 1999.-540 с.

25.Менеджмент организации. [Текст] Учебное пособие. Румянцева З.Л., Саламатин Н.А. и др. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 432 с.

26.Мескон М.Х. Основы менеджмента. [Текст] / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Дело, 1999. - 704 с.

27. Мильнер Б.З. Теория организаций [Текст] -М.: ИНФРА-М, 1998. -336 с.

28. Молодчик А.В. [Текст] Менеджмент: стратегия, структура, персонал. - М.: Изд-во высшей школы эк-ки, 1997 - 209 с.

29. Организационные структуры управления в новых условиях хозяйствования: опыт, проблемы, решения [Текст] / под ред. Базелевича Л.А. - Л.: Лен. Дом научно-технической пропаганды, 1990 - 258 с.

30. Организационные структуры управления в условиях регулируемого рынка. Отв. ред. Мильнер Б.З. [Текст] - М.: Академия наук СССР, 1991-112 с.

31.Организационные структуры управления производством [Текст] / Под общей редакцией Б.З. Мильнера. - М.: Экономика, 2005. -253 с

32. О'Шонесси. Принципы организации управления фирмой. [Текст] -М.: ООО МТ Пресс, 1999. - 296 с.

33. Павлючук Ю.Н Основы проектирования организации управления системы регионального строительства. [Текст] -М.: Фонд «Новое тысячелетие», 2000- 171с.

34. Развитие менеджмента и маркетинга в строительном комплексе Тульской области [Текст] / под ред. Н.Л. Шульженко. - Тула, 2005 - 208 с.

35. Реструктуризация предприятия. [Текст] -М.: Дело, 2006.-200 с.

36. Рощин И.В. Проблемы развития строительного комплекса в рыночных условиях. [Текст] - Чебоксары.: Волго-Вятский региональный центр «Ассоциация содействия Вузам», 2006. - 186 с.

37.Смирнов А.П. Основы теории организации. [Текст] / Смирнов А.П. - М. 2006.- 383с.

38. Тарасов В. Причины возникновения и особенности организации предприятия нового типа. [Текст] - М., 2006. -156 с.

39. Фролов М.И. Формирование организационных структур внутрифирменного управления. Автореферат. [Текст] - М: Росс. Академ. Гос. Службы, 2005.-19 с.

Царегородова Ю.Н. Организация и управление предприятием в условиях рыночной экономике: Учебное пособие, часть II. [Текст] - М, 2005 - 82 с.

Шеметов П.В. Менеджмент в схемах, таблицах и рисунках. -Новосибирск.: [Текст] Изд. дом «Сибирское соглашение», 2008. - 108 с.

42. Эффективный менеджер. Книга 9. Организация: структура и сети связей. [Текст] - М: Оформление «ЛИНК», 2007. - 83 с.

43. Катков В.М. Реструктуризация: совершенствование организационной структуры и системы распределения полномочий. [Текст] // ЭКО: Экономика и организация промышленности, 2008. -№9. - с.74-88.

44. Костецкий Н.Ф., Янковский Е.Я. Реструктуризация как инструмент экономического оздоровления предприятия и организаций строительного комплекса. [Текст] // Экономика строительства.-М.,2000.-№8.с.24-33.

45. Мисенгиссер. Проблемы организационных структур управления. // Вопросы экономики. [Текст] - М., 2006. - №6. - с. 49-55.

46. Псарева Н.Ю. Реорганизация АО. [Текст] // Экономика строительства. - М.,2007.-№6.- с.43-52.

47. Пурин Т.В. Подходы к организационному проектированию систем управления. [Текст] // Экономика строительства. - М, 2007. - №4. - с. 57 -60.

48. Сафаргалин И. Эффективность новых структур управления в строительном комплексе России [Текст] // Регион: политика, экономика, социология. - Спб.,2000.- №1/2. - с.80-88.

49. Соколов И.К. Структуризация хозяйствующих субъектов [Текст] //Известия Санкт-Петербурского ун-та эк-ки и фин-в. - Спб., 2007. - №1.-с.4-14.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Рис. 1 - Организационная структура ОАО «Трест «Кузнецкметаллургстрой»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Рис. 2 - Организационная структура СУ в составе ОАО «Трест «Кузнецкметаллургстрой»

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Рис. 3 - Структура формируемой сети

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Рис. 4 - Организационная структура СУ в составе формируемой сети

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Рис. 5 - Организационная структура ОАО «Трест «Кузнецкметаллургстрой» после первого этапа реструктуризации

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Таблица 1 - Количество собственных машин и механизмов всего - 114 единиц, в том числе

№ п/п	Виды строительных машин и механизмов	Кол-во, шт.	Грузоподъемно сть, мощность	Назначение
1	Бульдозер Т170, ДТ75	3	170-150 л.с.	Земляные работы
2	Тракторы (К701, Т150, МТЗ 82)	5	300-150 л.с.	Планировка, транспортные работы
3	Автопогрузчик	3	3-5 тн	Погрузочные работы
4	Экскаватор ЕК-14, ЕК-18	2	0,65 м3	Земляные работы
5	Кран автомобильный КС-45719,55713-1	4		Монтажные работы
6	Кран на пневмоходу КС4361А	1	16 тн	Монтажные работы
7	Компрессор	5	10м /мин	Сжатый воздух
8	Автобетоносмеситель КАМАЗ 55111, МАЗ 5337	6	4м3	Транспортировка бетона
9	Кран гусеничный МКГ40	1	40 тн	Монтажные работы
10	Сварочные генераторы, трансформаторы (ТДД401, ТДМ5ОЗ,КТП80,АНС)	14	400А 500А	Сварочные работы
11	Виброкаток ДУ54, 3704	2	6 л.с.	Уплотнение грунта
12	Установка Марчукова	1	40м"7час	Для торкретирования
13	Люлька самоподъемная Л100/300	1	300 кг	Подъем людей
14	Кран «Пионер»	1	0,5тн	Подъем грузов
15	Подъемник мачтовый ПМГ 13/17	2	320кг	Подъем грузов
16	Вибротрамбовка И-132	4	4,5квт	Уплотнение грунта
17	Грузовые автомобили (КРАЗ 256, ЗИЛ ММЗ 554,45085,КАМАЗ 54112А, КАМАЗ 5557, КАМАЗ 5551, ЗИЛ 433362, МАЗ 5549, УРАЛ 5557, УАЗ 33303	30	5,7,8,12,14,19 тн.	Перевозка грузов
18	ГАЗ 3307- бензовоз	1	4,2 тн	Топливо заправщик
19	Автобусы, вахтовки	12	20,24 чел	Перевозка работников
20	Легковые а/м	16		Перевозка работников
	ИТОГО:	114

Таблица 2 - Количество арендуемых машин и механизмов

№ п/п	Виды строительных машин и механизмов	Кол-во, шт	Грузоподъемность, мощность	Назначение
1	Кран гусеничный РДК400, РДК25	4	25,4 тн	Монтажные работы
2	Автомобильный кран КС 3577, КС 4572, КС5473	4	14,16,18 тн	Монтажные работы
3	Мобильный кран КАТО КВ. 500	1	40 тн	Монтажные работы
4	Кран на пневмоходу КС5360	1	20 тн
5	Планировщик (экскаватор) УДС 114	1	0,5 м3	Земляные работы
6	Экскаватор ЭО 3323,3322	2	0,5, 0,65 м3	Земляные работы
7	Гидромолот на базе ЭО 3522			Разработка мерзлого грунта
8	Компрессорная станция ДАП6м-130,ДК-9м	3	0,9 м3/мн	Сжатый воздух
9	Гидроподъемник АГП-22	1	22м	Подъем грузов
10	Автобетононасос БА 80-20 м	1	80м3/час	Подача бетона на расстоянии
11	Сидельный тягач КРАЗ 258, КАМАз 35410 с прицепом	2	210, 300 л.с.	Перевозка негабаритных грузов

Примечание: При необходимости число привлекаемой техники можно увеличить в 2-3 раза

Площади производственных и складских помещений

цех по производству шлакоблоков-199 м²

участок по производству металлоконструкций-452 м²

столярный цех-296 м²

бетонорастворный узел производительностью-32 м³/часгаражи-2800 м²высоковольтный участок-213 м³

складские площади для металлопроката-620 м²

Таблица 3 - Мощности по производству строительных материалов, изделий и конструкций

№/п	Наименование изданий	Едн. измер.	Мощность
			месяц	год
1	Шлакоблоки (400*200*210)	шт.	4500	500000
2	Шлакоплитка (380-95-188)	шт.	2100	252000
3	Металлоконструкции, закладные изделия	тн.	10	120
4	Щиты опалубки	м	500	6000
5	Раствор	м3	150	18000
6	Бетонная смесь	м3	5000	60000

Таблица 4 - Общий объем строительно-монтажных работ выполненных за последние 3 года

Год	Объем работ млн. руб., с учетом НДС
	В качестве генподрядчика	В качестве субподрядчика
2004	412,2	-
2005	1049,3	-
2006.	720,5	-
2007 г. (I квартал)	280,4	-

Таблица 5 - Информация об основных заказчиках

№ п/п	Наименование организации	Руководитель организации, ФИО	Телефон
1	ОАО «ЗСМК»	Гайдук Валерий Васильевич-начальник УКСа - заместитель управляющего директора	59-72-90
2	УКС Администрации	Тихонов Иван Петрович -заместитель начальника УКСа	78-73-79
3	Детская больница №3	Плотникова Нина Алексеевна -Главный врач	52-70-20
4	ГП Новокузнецкий строящийся завод «Детское питание»	Трофимчук Владимир Афанасьевич - Генеральный директор	52-13-43
5	ОВД Заводского РОВД г. Новокузнецка	Сиухин Анатолий Николаевич -начальник	52-55-19
6	ОАО «Разрез Таллинский»	Якутов Василий Владимирович -Генеральный директор	79-02-16
7	ООО «Трансхимресурс» г. Кемерово	Лысенко Игорь Юрьевич -генеральный директор	(3842)777-209
8	Управление здравоохранения администрации г. Новокузнецка	Цвинтарная Наталья Викторовна -главный специалист строительного отдела Управления здравоохранения	45-25-38
9	000 «Фирма Ант» г. Междуреченск	Волгин Сергей Серафимович -Генеральный директор	(275)3-37-32
10	ЗАО «Распадская угольная компания»	Козовой Геннадий Иванович -генеральный директор	(275)4-60-95
11	ЗАО ИСК «Междуреченскстрой»	Дехерт Виктор Андреевич -Генеральный дирктор	(275) 5-25-70
12	000 «Автосиб»	Курышкин Василий Иванович -Генеральный директор	(3842)375-375