Управление персоналом

Мотивация персонала как элемент системы управления персоналом. Методические основы оценки системы управления. Опыт формирования системы управления персоналом посредством мотивации. Анализ системы управления персоналом предприятия ОАО "Железобетон".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 21.10.2010
Размер файла 254,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Таблица 7 - Тест «Анализ мотивационной среды»

Утверждение

Оценка

1. Ожидаемые руководством результаты работы сотрудников четко определены

-

2. Эти ожидаемые результаты известны каждому работнику.

-

3. Существуют вознаграждения за достижение высоких результатов в работе.

-

4. Они известны каждому работнику

-

5. Они ценны для работников

-

6. Статус работника в коллективе и отношение к нему со стороны коллег зависит от того, как он работает.

-

7. Система контроля обеспечивает объективную оценку результатов труда.

-

8. Работники предприятия не сомневаются в этом.

-

9. Результаты работы каждого хорошо известны в коллективе.

-

10. Получаемые работниками вознаграждения соответствуют результатам их труда

-

11. Работники не сомневаются в справедливости распределения вознаграждений

-

12. Работники не сомневаются, что ожидаемые руководством предприятия результаты соответствуют их возможностям

-

13. Достижение ожидаемых руководством предприятия результатов не требует от работников постоянного чрезмерного напряжения.

-

14. Работники уверены, что существуют материально-технические, организационные и другие условия, достаточные для достижения ожидаемых от них результатов

-

15. Работники в процессе работы, испытывают положительные эмоции намного чаще, чем отрицательные

-

К числу распространенных недостатков, в наибольшей степени создающих неблагоприятную мотивационную среду, относятся:

- недостаточно четкие представления работников об ожидаемых от них результатах и отсутствие уверенности в объективности оценки их работы;

- отсутствие четко сформированных критериев оценки достижения высоких результатов;

- неудовлетворенность справедливостью поощрения;

- недостаточная информированность о том, какие поощрения, за какие результаты даются;

- малая привлекательность используемых форм поощрения.

3 Анализ системы управления персоналом предприятия ОАО «Железобетон»

3.1 Система управления персоналом на ОАО «Желзобетон»

Основные направления, связанные с формированием системы управления персоналом на предприятии определяет специалист по кадрам ОАО «Железобетон». Специалист по кадрам - систематически изучает деловые качества и другие индивидуальные особенности специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовке их к работе на руководящих должностях. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с законодательством; выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности трудящихся, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам. Он должен знать: методические, нормативные и другие руководящие материалы, касающиеся работы с кадрами, учета личного состава предприятия; основные технологические процессы производства продукции предприятия; методы учета движения кадров. Участие специалиста по кадрам ОАО «Железобетон» в решении различных вопросов управления персоналом может быть охарактеризовано с помощью таблицы 8.

Таблица 8 - Задачи и участие в решении кадровых вопросов

Кадровые задачи, за которые руководящие кадры отвечают непосредственно

Задачи (участие) исполнительного директора

Планирование

Консультирование

Участие

Осуществление

1

2

3

4

5

Планирование потребности в персонале, привлечение и набор кадров

+

+

+

-

Условия принятия на работу, ин-тегрирование новых сотрудников, оценка испытательного срока

+

+

-

+

1

2

3

4

5

Согласование целей работы,

беседы с работниками

-

+

+

+

Оценка возможностей и меры по развитию руководящих кадров (приемников)

+

+

+

+

Профессиональное стимулирование (повышение квалификации)

+

+

-

-

Организационные вопросы

+

-

-

+

Сотрудничество с представителями работников

-

+

-

-

Анализ системы управления персоналом начинаем с анализа первичной документации по учету труда и его оплаты ОАО «Железобетон», который представлен в таблице 9.

Таблица 9- Перечень форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты

Номер

унифицированной

формы

Наименование формы

По учету кадров

Т - 1

Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу

Т - 1а

Приказ (распоряжение) о приеме работников на работу

Т - 2

Личная карточка работника

Т - 3

Штатное расписание

Т - 5

Приказ (распоряжение) о переводе работника на другую работу

Т - 6

Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику

Т - 7

График отпусков

Т - 8

Приказ (распоряжение) о прекращении действия трудового договора (контракта) с работником

Т - 9

Приказ (распоряжение) о направлении работника в командировку

1

2

Т - 10

Командировочное удостоверение

Т - 10а

Служебное задание для направления в командировку и отчет о его выполнении

Т - 11

Приказ (распоряжение) о поощрении работника

По учету использования рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда

Т - 12

Табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы

Т - 13

Табель учета использования рабочего времени

Т - 49

Расчетно-платежная ведомость

Т - 51

Расчетная ведомость

Т - 53

Платежная ведомость

Т - 54

Лицевой счет

Кроме того, источниками информации служат Коллективный договор, трудовые книжки, системные документы (Положение об оплате труда, о премировании и др.), налоговые карточки (ф. № 1- НДФЛ), сведения о доходах налогоплательщиков (ф. № 2- НДФЛ).

Кроме того, с целью оценки существующей системы необходимо проанализировать состояние и использование персонала на ОАО «Железобетон» по следующим направлениям:

- Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

- Анализ эффективности использования трудовых ресурсов.

- Оценка системы мотивации персонала предприятия.

- Обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.

3.2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и ряд других экономических показателей.

Обеспеченность предприятия ОАО «Железобетон» трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества рабочих по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание необходимо уделить анализу обеспеченности ОАО «Железобетон» работниками наиболее важных профессий. Необходимо проанализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Данные для анализа приведены в таблице 10.

Таблица 10 - Структура обеспеченности работниками предприятия

Категории

2004

2005

2006

Темп роста, %

Отклонение

Структура, %

к 2004

к 2005

от 2004

от 2005

2004

2005

2006

Численность штатных работников

227

223

219

96,5

94,0

-8

-14

100

100

100

В т.ч. ППП

216

216

210

97,2

97,2

-6

-6

95,15

92,70

95,89

В том числе рабочих

176

176

171

97,2

97,2

-5

-5

81,48

81,48

81,43

руководителей

20

19

18

90,0

94,7

-2

-1

9,26

8,80

8,57

Специалистов

13

11

14

107,7

127,3

1

3

6,02

5,09

6,67

Служащих

7

10

7

100,0

70,0

0

-3

3,24

4,63

3,33

Непромыш-ленный персонал

11

17

9

81,8

52,9

-2

-8

4,85

7,30

4,11

Из таблицы 10 видно, что штат промышленно-производственного персонала по всем видам категорий не укомплектованы (кроме служащих).

В 2006 году по сравнению с 2005 годом, только по категории специалисты численность возросла на три человека, или на 27,3%; а по сравнению с 2004 годом она увеличилась на одного человека, что составляет 7,7%.

Наибольший удельный вес в общей численности штатных работников занимает промышленно-производственный персонал, на его долю приходится в 2006 году 95,89%, что на 3,19% больше по сравнению с 2005 годом; и на 0,72% в сравнении с 2004 годом. Непромышленный персонал занимает лишь 4,11% в общей численности, и это на 3,19% меньше, чем в 2005 году.

Наибольший удельный вес в составе промышленно-производственного персонала занимают рабочие, они составляют 81,43%. На втором месте находятся руководители, им принадлежит 8,57%. Третье место занимают специалисты - 6,67%, это единственная категория персонала, по которой удельный вес увеличился по сравнению с прошлым годом. Служащие же составляют лишь 3,33%, что на 1,3% меньше, по сравнению с прошлым 2005 годом, и на 0,09% в сравнении с 2004 годом.

Неукомплектованность штата объясняется нестабильностью работы предприятия, низким уровнем заработной платы по сравнению с другими предприятиями области, и несвоевременной ее выплатой.

Также важным этапом анализа трудовых ресурсов в ОАО «Железобетон» является рассмотрение их состава и структуры по возрасту и полу. Данные для анализа представлены в таблицах 11 и 12.

Таблица 11 - Состав и структура кадров по возрасту

Возраст

Количество работников, чел.

Структура, %

2004

2005

2006

2004

2005

2006

1

2

3

4

5

6

7

До 20 лет

9

9

8

3,96

4,04

3,65

От 21 до 30 лет

20

27

30

8,81

12,11

13,69

От 31 до 40 лет

93

91

88

40,97

40,81

40,18

От 41 до 50 лет

89

84

82

39,21

37,66

37,44

Старше 50 лет

16

12

11

7,05

5,38

5,03

Всего

227

223

219

100,00

100,00

100,00

Из таблицы 11 видно, что наибольшее количество работников принадлежит возрастной группе в пределах от 31 до 40 лет - 88 человек, что на три человека меньше, чем в 2005году. Они занимают самую большую долю в общей численности работников - 40,18%. На втором месте возрастная группа от 41 до 50 лет - на ее счету 82 работника, по сравнению с 2005годом. Она составляет 37,44%. Возрастная группа от 21 до 30 лет находится на третьем месте, он здесь количество человек в 2006 году по сравнению с предыдущим увеличилось на три человека. Удельный вес составил 13,69%, что на 1,58% превышает прошлый год. Примерно равные доли занимают возрастные группы до 20 и старше 50 лет, у них соответственно 3,65 и 5,03%. Эти данные говорят о том, что на предприятии работают в основном люди среднего возраста, имеющие определенны стаж и опыт работы. Молодые кадры принимаются в ОАО «Железобетон» очень неохотно, и в связи со слабой мотивацией труда присутствует большая их текучесть.

Результаты анализа представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 - Динамика возрастного состава персонала предприятия

По данным таблицы 12 можно сказать, что в ОАО «Железобетон» в общем количестве работников мужчины занимают самую большую долю, они составляют 85,84%, что на 1,09% превысило прошлогодний показатель.

Таблица 12 - Состав и структура кадров по полу

Пол

Количество работников, чел.

Структура, %

2004

2005

2006

2004

2005

2006

Мужчины

190

189

188

83,70

84,75

85,84

Женщины

37

34

31

16,30

15,25

14,16

Всего

227

223

219

100,00

100,00

100,00

На долю женщин приходится лишь 14,16%, и это на 1,09% меньше, чем в 2005 году. Это связано с тяжестью и вредностью данного производства. Результаты анализа графически показаны на рисунке 8.

Рисунок 8 - Динамика полового состава персонала предприятия

Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых ими работ, сравним средние тарифные разряды работ и рабочих, рассчитанные по средневзвешенной арифметической по формулам (1, 2)

, (1)

, (2)

где Тр - тарифный разряд;

ЧР - численность рабочих;

Vpi - объем работ каждого вида.

,

.

В таблице 13 представлен анализ распределения количества рабочих мест согласно присвоенным разрядам.

Таблица 13 - Распределение количества рабочих по присвоенным тарифным разрядам

Разряды

Количество рабочих по разрядам

Отклонение 2006

2004

2005

2006

от 2005

от 2004

1

2

3

4

5

6

2

10

9

11

-2

-1

3

53

53

51

2

0

4

37

40

37

3

3

5

44

35

43

-8

-9

6

15

11

14

-3

-4

Итого

159

148

156

-8

-11

Как видно из таблицы 13, в ОАО «Железобетон» фактический средний разряд ниже прошлогоднего, что сказывается негативно на выполнении работ более высокой квалификации и может привести к выпуску менее качественной продукции. Если бы средний разряд рабочих был выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим нужно было бы производить доплату за использование их на менее квалифицированные работах. В связи с задержками выплаты заработной платы на предприятии идет отток рабочих более высокой квалификации.

Рисунок 9 - Динамика квалификации рабочей силы в ОАО «Железобетон»

В 2006 году повысили квалификацию 59 работников, из них 46 рабочих. Наглядно изменение квалификации рабочей силы в течение трех лет можно продемонстрировать в виде диаграммы (рисунок 9). Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т. д. Поскольку изменение этих факторов происходит в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание. Для характеристики движения рабочей силы в ОАО «Железобетон» рассчитаем и проанализируем динамику показателей, приведенных в таблице 14.

Таблица 14 - Динамика движения рабочей силы

Движение рабочей

силы

2005

Процент от общего числа уволившихся

2006

Процент от общего числа уволившихся

Процент отклонений

Принято

121

-

119

-

-

Убыло

127

-

141

-

-

В т. ч. по причинам

-

-

-

-

Собственное желание

25

19,69

31

21,99

2,30

Пенсия

16

12,60

20

14,18

1,59

Инвалидность

2

1,57

3

2,13

0,55

Прогулы

11

8,66

15

10,64

1,98

Не выдержали испытательный срок

7

5,51

3

2,13

-3,38

В вооруженные силы

3

2,36

2

1,42

-0,94

Окончание срока договора

5

3,94

7

4,96

1,03

Другие причины

19

14,96

13

9,22

-5,74

Окончание практики

4

3,15

-3,15

По уходу за ребенком

7

6,51

8

5,67

0,16

Сокращение штата

16

12,60

20

14,18

1,59

По состоянию здоровья

12

9,45

19

13,48

4,03

Текучесть кадров, %

15,50

-

21,00

-

5,55

Из таблицы 14 видно, что текучесть кадров в ОАО «Железобетон», увеличилась на 5,55% в 2006 году по сравнению с 2005 годом. Во многом увеличению этого показателя способствовало сокращение штата. Этот показатель возрос в 2006 году по сравнению с 2005 годом на 1,51%. В свою очередь сокращение штата связано с реструктуризацией производства предприятия и высвобождением работников непромышленной группы.

Если рассматривать увольнение по собственному желанию, то здесь этот показатель возрос на 2,30% по сравнению с 2005 годом. Это объясняется тем, что на предприятии низкий уровень заработной платы, и выплачивается она не регулярно. Поэтому работники не заинтересованы в работе на данном предприятии.

Всего количество принятого на работу персонала в 2006 году меньше, чем в 2005 году на 1,65%, а количество уволившихся работников увеличилось на 11,02%. Для более полной характеристики движения рабочей силы рассчитаем следующие коэффициенты.

1) Коэффициент оборота по приему рабочих (КПР) по формуле (3)

(3)

2) Коэффициент оборота по выбытию (КВ) по формуле (4)

(4)

3) Коэффициент текучести кадров (КТ) по формуле (5)

(5)

4) Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (КП.С.) по формуле (6)

(6)

Проведем анализ указанных выше показателей в ОАО «Железобетон» в таблице 15.

Анализируя данные таблицы 15 можно выявить следующее:

1) коэффициент оборота по приему на работу увеличился в 2006 году по сравнению с 2005 годом на 0,14%. Это позитивная тенденция, хотя прием работников снизился на данном предприятии. Прежде всего, это объясняется отсутствием рабочих мест в городе, и, в связи с этим, освобождающиеся вакансии быстро заполняются.

Таблица 15 - Характеристика движения рабочей силы

Показатель

2005

2006

Темп роста, %

Темп прироста, %

Кпр

0,5426

0,5434

100,14

0,14

Кв

0,5695

0,6438

113,05

13,05

Кт

0,1614

0,2100

130,00

30,11

Кп.с.

0,9731

0,9772

100,42

0,42

2) коэффициент оборота по выбытию в 2006 году по сравнению с 2005 годом возрос на 13,05%. Это говорит о негативной тенденции - работники не заинтересованы в работе на данном предприятии.

3) коэффициент текучести кадров возрос на 30,11%. Это выявляет значительную динамику рабочей силы, как по приему, так и по выбытию.

4) показатель постоянства состава в 2006 году вырос по сравнению с 2005 годом на 0,42% - следовательно, количество работающих постоянно занятых на производстве увеличивается и сокращается количество рабочих отлучающихся от производства.

Напряжение в обеспечении предприятия ОАО «Железобетон» трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии организации производства.

Полноту использования трудовых ресурсов в ОАО «Железобетон» можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию. Исходные данные для анализа приведены в таблице 16.

Таблица 16 - Использование промышленно-производственного персонала предприятия

Показатель

2004

2005

2006

Отклонение 2006

от 2004

от 2005

Среднегодовая численность рабочих (ЧР), чел.

176

176

171

-5

-5

Общее число отработанных рабочим чел/дн.

38720

38720

35910

-2810

-2810

Общее число отработанных рабочим чел/час.

303952

309760

280098

-23854

-29662

Среднее число дней, отработанных 1 рабочим/год, (Д)

220

220

210

-10

-10

Среднее число часов, отработанных 1 рабочим/год, (Ч)

1727

1760

1638

-89

-122

Среднее число часов, отработанных 1 рабочим/смену, (П)

7,85

8,0

7,8

-0,05

-0,2

Фонд рабочего времени, ч

303952

309760

280098

-23854

-29662

В т.ч. сверхурочно отработанное время

1372

-

1539

167

1539

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П) и рассчитывается по формуле (7)

(7)

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 29662 часа. В ОАО «Железобетон» в качестве планового показателя используются показатели прошлого года.

Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:

при изменении численности рабочих

, (8)

час,

при изменении количества отработанных дней

, (9)

час,

при изменении продолжительности рабочего дня

, (10)

час.

Баланс отклонений = -8800-13680-7182 = -29662 часа.

Как видно из расчетов, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 210 дней вместо 220, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 1710 дней, или

(1710 х 8,0)= 13680 часов

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,2 часа, а за все отработанные дни всеми рабочими - 7182 часа. Общие потери рабочего времени

[(1638-1760) х 171]=-20862 часа.

В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы, которые составляют 1539 часа. Если их учесть, то общие потери рабочего времени составят

122 х 171 + 1539=19323 часа

или

19323/280098 х 100%=6,9 %

Второе по значимости место в сокращении фонда рабочего времени занимает численность рабочих. Из-за того, что произошло сокращение численности рабочих, фонд рабочего времени сократился на 8800 часов.

Наибольший удельный вес в сокращении фонда рабочего времени занимает изменение количества дней на одного работника, как видим из таблицы, общее число дней на одного работника снизилось в году на 10. Поэтому Фонд рабочего времени уменьшился на 13680 часа. Это большие потери времени даже в рамках всего предприятия.

Последний фактор, который оказывал влияние на Фонд рабочего времени - это продолжительность смены. Фактически по сравнению с прошлым годом продолжительность смены сократилась на 0,2 часа. Это повлекло за собой уменьшение Фонда рабочего времени на 7282 часа. Это конечно тоже большие потери рабочего времени и с ними нельзя не считаться.

В совокупности под влиянием трех факторов Фонд рабочего времени сократился на 29662 часа. Это очень внушительные потери рабочего времени и надо предпринимать меры по сокращение влияния этой тенденции.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени, анализ которого показан в таблице 16.

Таблица 16 - Анализ использования фонда рабочего времени

Показатели

На одного рабочего

Изменение,

(+,-)

2005

2006

на одного рабочего

на всех рабочих

Календарное количество дней

Номинальный фонд рабочего времени, дни

Неявки на работу, дни

В том числе:

Ежегодные отпуска

Отпуска по учебе

Отпуска по беременности и родам

Дополнительные отпуска с разрешения администрации

Болезни

Прогулы

Простои

Явочный фонд рабочего времени, дни

Продолжительность рабочей смены, ч

Бюджет рабочего времени, ч

Предпраздничные сокращенные дни, ч

Льготное время подросткам, ч

Внутрисменные простои, ч

Полезный фонд рабочего времени, ч

Средняя продолжительность рабочей смены, ч

Сверхурочно отработанное время, ч

Непроизводительные затраты рабочего времени, ч

365

254

34

16

1

3

5

9

0

0

220

8

1760

9

2

0

1749

8

0

365

254

44

16

2

2

8

11,8

0,2

4

210

7,8

1638

9

2,4

31,2

1595,4

7,8

9

-

-

+10

0

+1

-1

+3

+2,8

+0,2

+4

-10

-0,2

-122

-

+0,4

+31,2

-153,6

-0,2

+9

-

-

+1710

0

+171

-171

+513

+479

+34,2

+684

-1710

-

-20862

-

+68,4

+5335,2

-26265,6

-34,2

+1539

Анализ фонда рабочего времени показывает некоторое напряжение в обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. Неявки на работу на одного рабочего, в отчетном году по сравнению с предыдущим увеличились на 10 дней.

Бюджет рабочего времени на одного рабочего сократился на 12 часов. Так же как и средняя продолжительность рабочей смены уменьшилась в 2006 году в сравнении с 2005 годом на 92 часа. Явочный фонд рабочего времени увеличился на 4 дня. В связи с этим положением увеличились непроизводительные затраты рабочего времени в 2006 году на 9 часов по сравнению с 2005 годом.

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени, на одного работника они сократились в 2005 году на 31,5 часа, а на всех рабочих на 5386,5 часа. Общие потери рабочего времени 24876 часов. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает и сверхурочно отработанные часы.

Причины образования потерь рабочего времени вызваны дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов. В основном, уменьшение потерь рабочего времени по причинам, в ОАО «Железобетон», зависят от трудового коллектива, что является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

4 Мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом на ОАО «Железобетон»

4.1 Обоснование мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

В целях повышения эффективности системы управления персоналом ОАО «Железобетон» мы предлагаем внедрить следующие мероприятия:

- Производить оценку системы мотивации персонала по предложенной далее методике;

- Осуществлять аттестацию персонала по предложенной методике составления профиля компетентности работника;

- По итогам аттестации персонала принимать решение об обучении, подготовке и повышении квалификации;

- Производить расчет экономического эффекта от реализованных мероприятий.

4.1.1 Оценка системы мотивации персонала предприятия

Систему мотивации персонала на предприятии необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты.

Как видно из таблицы, приведенной в приложении А, наибольший удельный вес в составе средств, использованных на потребление, занимает фонд оплаты труда, включаемый в себестоимость продукции.

Далее в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактической его величины от плановой. Абсолютное отклонение (?ФЗПабс) определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда (ФЗПф) с плановым фондом заработной платы (ФЗПпл) в целом по предприятию по формуле (11)

, (11)

В ОАО «Железобетон» в качестве плановых показателей используются показатели прошлого года.

тысяч рублей.

Приведенные расчеты показывают, что изменение фонда заработной платы в абсолютном выражении составило 38 тысяч рублей. Таким образом, можно сказать, что в целом по предприятию наблюдается тенденция к увеличению фонда оплаты труда.

Однако следует иметь в виду, что абсолютное отклонение само по себе не характеризует использование фонда зарплаты, так как этот показатель определяется без учета степени выполнения плана по производству продукции в ОАО «Железобетон».

С одной стороны это позитивный момент, так как увеличение фонда заработной платы положительно сказывается на материальном состоянии работников, повышает в какой-то степени мотивацию персонала, что в конечном итоге сказывается на производительности труда, но при этом уменьшаются резервы снижения себестоимости продукции. На данный момент заработной платы в структуре затрат на производство составляет около 40%.

Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции. Процент выполнения производства продукции прошлого года составляет 103,19 % (7223 тысяч рублей / /7000 тысяч рублей).

При этом необходимо учитывать, что корректируется только переменная часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему производства продукции. Это зарплата рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников непромышленных производств и соответствующая им сумма отпускных). Данные для расчета представлены в таблице 17.

Таблица 17 - Анализ фонда заработной платы

Вид оплаты

Сумма, тысяч рублей

Отклонение от 2005

2004

2005

2006

1 Переменная часть оплаты труда рабочих

-

1 134

-

1 152

-

1 169

-

17

1.1 По сдельным расценкам

1115

1130

1138

8

1.2 Премии за производственные результаты

19

22

31

9

2 Постоянная часть оплаты труда

461

457

479

22

2.1 Повременная оплата труда по тарифным

Ставкам

439

442

445

3

2.2 Доплаты:

2.2.1 За сверхурочное время работы

22

7

15

-

34

16

19

16

2.2.2 За стаж работы

15

15

18

3

2.2.3 За простои по вине предприятия

-

-

-

-

-

-

-

-

3 Всего оплата труда рабочих без отпускных

1595

1609

1648

39

4 Оплата отпусков рабочих

120

123

130

7

4.1 Относящаяся к переменной части

104

107

113

6

4.2 Относящаяся к постоянной части

16

16

17

1

5 Оплата труда служащих

27

38

30

-8

6 Общий фонд заработной платы

1742

1770

1808

38

в том числе:

переменная часть

1233

1259

1282

23

постоянная часть

509

511

526

15

7 Удельный вес в общем фонде зарплаты

переменной части, %

70,78

71,12

70,91

-0,21

постоянной части

29,22

28,88

29,09

0,21

Согласно данных таблицы 17 удельный вес переменной части в общем фонде оплаты труда снизился на 0,21%, что говорит о некотором снижении количества основных производственных рабочих в общем объеме работников ОАО «Железобетон», вне зависимости от увеличения, как переменной части фонда заработной платы, так и фонда в целом. Далее проведем более глубокий анализ влияния факторов на оплату труда работников. На основании данных таблицы 17, определим относительное отклонение по фонду заработной платы с учётом выполнения плана по производству продукции по формуле (12)

, (12)

где ?ФЗПотн - относительное отклонение по фонду заработной платы;

ФЗПф - фонд заработной платы фактический;

ФЗПск - фонд заработной платы прошлогодний, скорректированный на коэффициент выполнения плана по выпуску продукции;

ФЗПпл.пер и ФЗПпл.пост - соответственно переменная и постоянная сумма планового фонда заработной платы (в нашем случае, прошлогоднего фонда заработной платы);

Квп - коэффициент выполнения плана по выпуску продукции.

тысяч рублей

Следовательно, в ОАО «Железобетон» имеется относительная экономия или недорасход в использовании фонда заработной платы в размере 2 тысяч рублей. Это произошло в связи с не укомплектованностью персонала, из-за того, что планировалось на восемь работников больше, чем оказалось фактически. Переменная часть фонда заработной платы зависит от объёма производства продукции (VВП), его структуры (УДi), удельной трудоёмкости (УТЕi) и уровня среднечасовой оплаты труда (ОТi). Для расчета влияния этих факторов на абсолютное и относительное отклонение по фонду заработной платы необходимо иметь следующие данные, рассчитанные в таблице 18.

Таблица 18 - Исходные данные для выявления влияния факторов на фонд заработной платы (тыс. руб.)

Фонд заработной платы

Сумма

По плану

1259

По плану, пересчитанному на фактический объем производства продукции при плановой структуре

1299,29

По плану, пересчитанному на фактический объем производства продукции и фактическую структуру

1006,9

Фактически при фактической удельной трудоемкости и плановом уровне оплаты труда

896,3

Фактически

1282

Отклонение от плана:

абсолютное

23

относительное

52,7

Исходя из данных таблицы 18, произведем расчёт влияния факторов на изменение переменной части фонда заработной платы, он представлен в таблице 19.

Таблица 19 - Расчет влияния факторов на изменение переменной части фонда зарплаты

Фактор

?ФЗПабс

?ФЗПотн

Объём производства продукции

-29,7

-

Структура производственной продукции

-222,4

-222,4

Удельная трудоёмкость продукции

-110,6

-110,6

Уровень оплаты труда

385,7

385,7

Итого

23

52,7

Результаты расчетов в таблице 19 свидетельствуют о том, что в ОАО «Железобетон» имеется относительный перерасход переменной заработной платы. Он произошел вследствие того, что темпы роста производительности труда рабочих-сдельщиков были ниже темпов роста оплаты их труда. Перерасход зарплаты получился и за счет изменения структуры производства (увеличения удельного веса более трудоемкой продукции).

Далее проанализируем причины изменения постоянной части фонда заработной платы, куда входят заработная плата рабочих-повременщиков, служащих, а также все виды доплат.

Фонд заработной платы этих категорий работников зависит от среднесписочной их численности и среднего заработка за соответствующий период времени. Среднегодовая заработная плата рабочих-повременщиков, кроме того, зависит еще от количества отработанных дней в среднем одним рабочим за год, средней продолжительности рабочей смены и среднечасового заработка.

Для детерминированного факторного анализа абсолютного отклонения по фонду повременной заработной платы в ОАО «Железобетон» могут быть использованы следующие модели (13, 14, 15)

, (13)

, (14)

(15)

Для детерминированного факторного анализа абсолютного отклонения по фонду повременной заработной платы используем данные, приведенные в таблице 20.

Таблица 20 - Исходные данные для анализа повременного фонда заработной платы

Показатель

2004

2005

2006

Отклонение 2006

от 2004

от 2005

Среднесписочная численность рабочих повременщиков

30

32

33

3

1

Количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год

220

220

210

-10

-10

Средняя продолжительность рабочей смены, ч

7,85

8,0

7,8

-0,05

-0,2

Фонд повременной оплаты труда, тысяч рублей

466

480

475

9

-5

Заработная плата одного работника, руб.:

-

-

-

-

-

среднегодовая

15533

15000

14394

-1139

-606

среднедневная

70,61

68,18

68,54

-2,06

0,36

среднечасовая

8,89

8,523

8,788

-0,217

0,265

Расчет влияния этих факторов можно произвести способом абсолютных разниц, используя данные таблицы 20.

, (16)

рублей,

, (17)

рублей.

Баланс отклонений = 15000 - 20000 =-4998 рублей.

В том числе

, (18)

рублей,

, (19)

рублей,

, (20)

рублей,

Баланс отклонений = -22500,7 - 11812,9 + 14324,3 = -19989 рублей.

Таким образом, экономия повременного фонда заработной платы произошла в основном за счет сокращения дней, отработанных рабочими в году (наибольшее отклонение -22500,7 рублей), также за счет сокращения численности рабочей смены (-11812,9 рублей), а также за счет среднечасовой заработной платы.

Рассматривая систему организации трудовой мотивации персонала, отмечено, что данная работа находится на неудовлетворительном уровне. На предприятии система мотивации существует только в форме денежного вознаграждения, т.е. материального стимулирования и обеспечения некоторого количества социальных условий для производительного труда. Но, тем не менее, необходимо постоянное продолжение проведения работ в этой области, так как существующих факторов эффективной мотивации персонала недостаточно. В качестве положительных моментов в ОАО «Железобетон» можно отметить организацию мероприятий, предусмотренных внутренними документами Общества, которые, в условиях современной экономики все более и более отстают от темпов развития менеджмента и руководства персоналом.

На предприятии предусмотрены следующие методы трудовой мотивации персонала, осуществляемые через обеспечение благоприятных социальных условий труда, организацию мероприятий по социальной защите трудящихся.

На территории предприятия расположена субсидируемая со стороны организации столовая, обеспечивающая работников питанием.

Работникам Общества в виде социальных льгот предоставляются дополнительные, кратковременные, оплачиваемые отпуска: в связи с рождением ребенка (отцу) - 3 рабочих дня; при вступлении работника в брак - 3 рабочих дня; в связи со смертью кого-либо из членов семьи работника Общества: отца, матери, детей, супруга (супруги), родных братьев и сестер, родителей супруга (супруги) - продолжительностью три рабочих дня, при выезде за пределы Российской Федерации - пять рабочих дней. Также в этих случаях Общество выплачивает определенные суммы (в размере до 10 МРОТ в качестве моральной поддержки).

Также существует и система медицинского обслуживания, которая выражается, опять же, в денежном эквиваленте - одновременно с предоставлением трудового отпуска работникам Общества оказывается материальная помощь на оздоровление (ежегодно) в размере 2-х должностных окладов (месячной тарифной ставки).

При не предоставлении работнику трудового отпуска или не использовании его самим работником материальная помощь может быть оказана по заявлению работника в декабре уходящего года.

Существует и система повышения квалификации работников, их подготовки и переподготовки.

Но так же необходимо и введение других способов мотивации персонала, кроме как решение социальных и индивидуальных потребностей при помощи материальных средств, таких как система морального вознаграждения, нематериального стимулирования, пробуждать чувство причастности, значимости и т.д., что, к сожалению, на исследуемом объекте проявилось очень слабо.

Одним из способов нематериальной мотивации персонала является проведение аттестации, то есть оценки профессиональных качеств работника по итогам которой принимается решение о дальнейшем профессиональном и финансовом росте работника.

4.1.2 Аттестация персонала ОАО «Железобетон»

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Аттестация - это процедура, которая не требует значительных материальных затрат.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и кадровыми службами (Таблица 21).

Таблица 21- Функции по проведению аттестации персонала ОАО «Железобетон»

Линейные руководители

Кадровые службы

-

Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала

Консультируют по выделению существенных параметров оценки

Разрабатывают нормативные и методические материалы

-

Организуют аттестационные процедуры

-

Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований

Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых

-

Участвуют в работе аттестационных комиссий

Контролируют реализацию аттестационных процедур

-

Обрабатывают и анализируют данные

-

Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники отдела кадров, но и линейные руководители. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

Элементы аттестации. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. Оценку труда необходимо производит по показателям, рассчитанным в разделах 1 и 3 дипломной работы, таким как:

- динамика прибыли организации;

- производительность труда;

- состав и структура кадров по возрасту, по полу;

- соответствие квалификации рабочих сложности выполняемых ими работ;

- динамика движения рабочей силы;

- фонд рабочего времени;

- продолжительности рабочего дня;

- внутрисменные потери рабочего времени;

- сверхурочно отработанные часы;

- общие потери рабочего времени.

Оценка и аттестация должна быть организованна ежегодно.

Этапы аттестации. Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая отделом кадров, включает:

- разработку принципов и методики проведения аттестации;

- издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

- подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

- подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации рекомендуем проводить с использованием методики построения «Профиля компетентности сотрудника», который мы разработали для ОАО «Железобетон». По данному профилю в ходе прохождения преддипломной практики нами был оценен коммерческий директор предприятия. По отношению к данной категории персонала (линейный руководитель) мы совместно со специалистами отдела кадров предприятия разработали аттестационные требования, оценивающие компетентность работника по семи разделам:

1) Уровень знаний: знания в своей области - имеет обширные и глубокие знания в своей области, умеет применять их при решении широкого круга проблем; имеет достаточную теоретическую подготовку, которую может использовать для ведения научных исследований в своей области; недостаточные знания в своей области не позволяют справиться с трудностями в научно-исследовательской все время необходима помощь других.

Знания в смежных областях - имеет обширные и глубокие знания в смежных областях, которые успешно применяют при решении широкого круга проблем; имеет достаточные знания в смежных областях, которые может использовать в своей научно-исследовательской работе; не обладает знаниями в смежных областях, что значительно затрудняет работу над проблемами в этой области.

2) Исследовательские качества: способность генерировать новые идеи - обладает оригинальным образом мышления. Отличается богатым воображением и научной фантазией, часто предлагает качественно новые решения; предпочитает решать задачи по утвержденным правилам без лишнего риска, иногда вносит оригинальные предложения и предлагает интересные решения; не предлагает оригинальных решений, работает по шаблону.

Умение анализировать и проверять гипотезы и предложения других - имеет ярко выраженные критические качества, подвергает сомнению утвердившиеся взгляды, умеет оценить оригинальность предложения; умеет достаточно трезво оценивать гипотезы и предложения других, имеет критический склад ума; не обладает способностью критически оценивать гипотезы и предложения других, предпочитает либо со всем согласиться, либо все отвергать.

Способность доводить исследования до конца - всегда доводит исследования до конца; как правило, доводит исследования до конца; часто не доводит исследования до конца, бросая дело на полпути.

3) Коммуникативные качества: умение составлять отчеты и т.п. - умеет сложные явления и взаимосвязи описать четко, доходчиво и полно; умеет достаточно логично и понятно излагать свои мысли и результаты работы в статьях, отчетах и т.п.; почти не в состоянии связно и понятно изложить свои мысли и результаты работы письменно

4) Умение планировать развитие предприятия: умение оценить и выбрать проблему - обладает научной прозорливостью и критическим складом ума, умеет безошибочно оценить и выбрать проблему; достаточно компетентно оценивает проблемы, выбранные проблемы чаще всего актуальны и перспективны; не обладает достаточной компетенцией и сложившимися научными интересами, чтобы оценить и выбрать проблему.

Умение четко поставить задачу - умеет ясно сформулировать цель исследования, всегда четко ставит конкретные задачи; достаточно определенно представляет себе цель исследования, почти всегда четко формулирует частные задачи; не может сформулировать цель исследований, не может четко и понятно сформулировать конкретную задачу.

Умение выбрать методы и средства для ведения исследований - высококомпетентен в своей и смежных областях науки, обладает профессиональным чутьем, выбирает наиболее эффективные из возможных методов и средств для ведения исследований; имеет достаточный объем знаний и интуицию, что позволяет выбрать достаточно эффективные методы и средства для ведения исследований; не обладает достаточной квалификацией, часто не знает, какие использовать средства и какие выбрать методы для ведения исследований.

5) Умение организовать работу коллектива: умение правильно расставить людей - прекрасно разбирается в людях и знает их возможности, всегда расставляет их наилучшим образом; в основном правильно расставляет людей, хорошо знает возможности каждого сотрудника; часто ошибается в расстановке людей, перегружает одних, не использует в полной мере возможности других.

Умение стимулировать сотрудников - прекрасно разбирается в людях, знает вклад каждого в общее дело, поэтому стимулирует безошибочно; в основном правильно стимулирует сотрудников, учитывает их реальные заслуги, старается использовать тот вид поощрения, который имеет для сотрудника наибольшее значение; не умеет стимулировать сотрудников, часто ошибается, незаслуженно поощряя одних и забывая о заслугах других.

6) Умение осуществлять контроль и оперативное управление: способность обеспечивать необходимыми средствами - обладает способностью всегда изыскивать необходимые средства требуемого качества в нужном количестве; обладает достаточными способностями обеспечивать подчиненных необходимыми средствами; не может обеспечивать даже самыми необходимыми средствами.

Умение объективно оценивать результаты работы - всегда беспристрастно, объективно и компетентно оценивает результаты работы; как правило, объективен в оценке результатов работы; пристрастен в оценке своих и чужих работ, не в состоянии объективно оценить их.

7) Личностные качества: способность отстаивать свою точку зрения - настойчив и упорен, всегда продуманно и аргументирование защищает свою точку зрения; достаточно настойчив, старается отстоять свою точку зрения; легко поддается чужому влиянию, не может отстаивать свою точку зрения.

Организованность - исключительно организован, эффективно использует свое и чужое время; достаточно организован, старается рационально использовать свое и чужое рабочее время; не может организовать свой труд и труд своих подчиненных, имеют место большие нерациональные потери его времени.

Целеустремленность - очень целеустремлен, отличается высокой трудоспособностью и умением концентрировать усилия при достижении поставленной цели; целеустремлен, трудолюбив, старается направлять усилия на решение поставленных задач; разбрасывается, не может сосредоточиться на одном деле.

Честность, умение признать свою неправоту - очень честен, нетерпимо относится к любой лжи, имеет мужество признать свои промахи и ошибки; честен, признает свою неправоту; легко идет на компромиссы с совестью, не всегда правдив, всякими, путями старается уйти от признания своих ошибок.

Чувство ответственности, добросовестность - исключительно добросовестен, имеет сильно развитое чувство ответственности при исполнении обязанностей; достаточно добросовестен, ответственен при решении поставленных задач; не добросовестен, часто срывает выполнение полученных задач.

Требовательность к себе и другим - очень требователен как к себе, так и к другим, не прощает никаких промахов; проявляет достаточную требовательность к себе и к другим; нетребователен к себе и к другим, равнодушно относится ко всяким ошибкам.

Умение поддерживать нормальные отношения с подчиненными - имеет прекрасные отношения с подчиненными, вдохновляет свой коллектив; имеет хорошие отношения с подчиненными; имеет плохие отношения с подчиненными, критикуется ими. После обработки показателей оценки качеств труда руководителя (специалиста) на работника строится диаграмма «Профиль компетентности сотрудника» (рисунок 8).

Следует также иметь в виду, что при оценке результатов труда руководителей того или иного уровня в числе важнейших критерий оценки результативности их труда следует выделить также показатели, как прибыль предприятия (организации), рост прибыли, производительность труда и ее динамика, уровень заработной платы на единицу продукции и другие основные финансово-экономические показатели, которые рассматриваются при анализе итогов работ соответствующих подразделений предприятий.

Рисунок 8 - Профиль компетентности коммерческого директора ОАО «Железобетон»

Все перечисленные выше показатели следует выделить в отдельную группу при анализе руководителя.

Подведение итогов аттестации:

- анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

- подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

- утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации

Оценка труда:

- выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

- выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

- выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

- диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

- сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

- выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

- оценка перспектив эффективной деятельности;

- оценка роста;

- ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

- составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

- выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

- выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

- готовятся рекомендации по использованию данных аттестации;

- принимается решение о повышении квалификации, подготовке или переподготовке персонала.

4.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Для оптимизации системы мотивации персоналом предприятия как было отмечено выше необходимо провести его переподготовку и обучение, это позволит улучшить качественный состав персонала предприятия, повысить его производительность, а также внедрить новые технологии производства готовой продукции (более сложные в техническом обслуживании, но обладающие высокой производительной способностью). Для осуществления данного мероприятия необходимо организовать курсы производственного обучения, привлечь высококвалифицированных работников для обучения рабочих с более низкой квалификацией, заключить договоры с вузом о пополнении кадрового состава.

На начальном этапе необходимо определить вариант оплаты за обучение. ОАО «Железобетон» определяет приемлемые условия договора с учебным заведением. В соответствии с договором в течение четырех лет 20 сотрудников организации пройдут обучение (одновременно в течение года будет обучаться 5 человек). Администрация учебного заведения утверждает, что плата за обучение будет возрастать под действием инфляции. Более того, администрация объявила заранее, что намерена увеличивать плату за обучение на 1000 рублей ежегодно в течение трех лет, начиная со следующего учебного года (в настоящее время плата за обучение одного сотрудника составляет 6000 рублей за год). В этой связи при заключении договора учебное заведение предлагает организации особые условия оплаты: организация вносит плату за обучение всех сотрудников единовременно, за весь период действия договора, исходя из установленной в настоящее время величины оплаты.


Подобные документы

  • Показатели эффективности системы управления персоналом предприятия. Мотивация сотрудников в ООО "КС". Анализ системы управления персоналом в ООО "КС" г. Тверь. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом предприятия в ООО "КС".

    курсовая работа [81,3 K], добавлен 20.02.2011

  • Сущность, стратегия и принципы системы управления персоналом организации, концептуальный подход к ее разработке. Анализ управления персоналом ООО "Галерея-Алекс": состояние системы найма, обучения, оценки и отбора, мотивации и стимулирования персонала.

    дипломная работа [279,5 K], добавлен 08.12.2011

  • Методы управления персоналом, концепции стимулирования и мотивации, специфика протекания данного процесса в учреждениях культуры. Характеристика управления персоналом в МОУ ДОД ДШИ №1 г. Михайловка, анализ управления персоналом и пути его улучшения.

    дипломная работа [102,2 K], добавлен 19.04.2012

  • Классификация экономических методов управления персоналом. Основные этапы разработки ценовой политики предприятия. Исследование системы мотивации. Реализация экономических методов в управлении персоналом ООО "Багет и К" посредством системы мотивации.

    курсовая работа [112,8 K], добавлен 21.12.2011

  • Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.

    курсовая работа [272,7 K], добавлен 04.12.2015

  • Особенности системы управления персоналом торгового предприятия, показатели его эффективности. Анализ системы управления персоналом ЗАО "Т и К "Продукты". Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, расчет экономической эффективности.

    дипломная работа [686,2 K], добавлен 07.12.2012

  • Понятие и сущность системы управления персоналом, ее основные элементы, принципы и методы формирования на примере ОАО "Вектор-Лизинг". Разработка мероприятий по оптимизации системы найма персонала. Формирование системы мотивации персонала на предприятии.

    курсовая работа [229,4 K], добавлен 07.09.2013

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.