Сильные стороны:

1. Большой опыт работы 2. Квалифицированный персонал.

3. Большой спектр услуг в регионе.

4. Сформирован фирменный стиль.

Поле ССВ: увеличение количества заказов; овладение новыми видами услуг; продвижение торговой марки; усовершенствование системы управления знаниями.

Поле ССУ: повышение оборотной способности капитала; привлечение инвестиций; активная поддержка позитивного имиджа.

Слабые стороны:

1. Недостаточность свободных средств.

2.Коммуникационные барьеры.

3. Неустоявшаяся корпоративная структура.

Поле СлСВ: уровень качества услуг; увеличение объемов услуг.

Поле СлСУ: привлечение персонала; поддержание рыночной ниши; поддержание конкурентоспособности.

Сильные стороны - возможности (ССВ):

1. Увеличивать количество заказов посредством поиска постоянных клиентов.

2. За счет использования высокопрофессионального персонала овладевать новыми видами и технологиями сервиса.

3. Продвигать торговую марку через сеть Internet и увеличивать таким образом объемы заказов.

4. Усовершенствовать систему управления знаниями путем организации повшения квалификации персонала, обмена опытом, участие в семинарах, конференциях тренингах и т.д.

Сильные стороны - угрозы (ССУ):

1. Увеличивать объемы предоставленных услуг, что повысит таким образом оборотную способность собственного капитала.

2. Используя постоянные связи с клиентами и поставщиками, минимизировать влияние экономического кризиса и привлекать прямые инвестиции.

Слабые стороны - возможности (СлСВ):

1. Удерживать высокий уровень качества услуг.

2. За счет снижения покупательского спроса наращивать объемы запасов горюче-смазочных материалов.

Слабые стороны - угрозы (СлСУ):

1. Увеличение уровня конкурентоспособности предприятия путем расширения спектра услуг.

2. Удержать рыночную нишу, не убавлять темпы продвижения услуг.

3. Налаживание внутренних связей на рынке, улучшение координации, системы коммуникаций.

Современная философия менеджмента делает необходимым процесс постоянного совершенствования организации, одним из элементов данного процесса является умение или способность менеджеров преобразовывать слабые стороны в потенциал роста, а угрозы в возможности развития. Именно система управления знаний и является тем индикатором, который позволяет определит профессиональны уровень управленцев на предприятии и направления его развития, а также методы которые используются в стратегическом и оперативном управлении.

Таким образом, можно сделать выводы относительно достаточно благоприятного положения ОАО "Авиакомпания "Якутия". Но учитывая возможности развития а также экономическую ситуацию, которая стабилизируется в России и которая непосредственно повлияет на качество управления предприятием, можно ожидать установления позитивного баланса предприятия и налаживания маркетинговых связей.

Еще одним инструментом анализа внешней среды предприятия является РЕST-анализ.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название РЕST-анализ.

PEST-анализ это аббревиатура четырех английских слов: P - Policy - политика; E - Economy - экономика; S - Society - общество (социум); T - Technoloqy - технология. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, эконимический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.

Политический фактор должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос - это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.

Анализ экономического аспекта позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности.

Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения.

Технологический анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позволяет ей вовремя перестроиться на производство и/или реализацию технологически перспективного продукта; параллельно с этим организация обязана успевать получить достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказаться в пользу более перспективных.

Применим РЕST-анализ для определения угроз и возможностей ОАО "Авиакомпания "Якутия" и используем следующую таблицу.

Таблица 2.4. РЕST-анализ тенденций, которые имеют существенное значение для стратегии ОАО "Авиакомпания "Якутия"

Политика	P	Экономика	E
1	Выборы в органы власти Республики Саха (Якутия)	1	Общее экономическое положение
2	Изменения законодательства РФ	2	Инфляция
3	Изменения законодательства Республики Саха (Якутия)	3	Динамика курса рубля к доллару США и Евро
4	Государственное влияние в отрасли	4	Повышение цен на ГСМ
	Сценарий №1: реструктуризация формы собственности в предпринимательском секторе		Сценарий №1: сокращение ресурсной базы (ГСМ)
Социум	S	Технология	T
1	Изменения в базовых ценностях	1	Государственная технологическая политика
2	Изменения в уровне и стиле жизни	2	Новые патенты
3	Экологический фактор	3	Оценки скорости изменения и адаптации новых технологий
4	Отношение к работе и отдыху	4	Новые продукты
5	Изменения структуры доходов	5	Технологические изменения

При PEST-анализе необходимо учесть следующие аспекты:

Стратегический анализ каждой из указанных компонент должно быть достаточно системным, т.к. в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любой из компонент, как правило влияет на всю цепочку.

PEST-анализ - это инструмент исторически сложившегося 4-х элементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее 4-х составляющих его элементов. Во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее конкретный бизнес.

Проведем анализ ключевых изменений и факторов влияния во внешнем средам по группам. Политическая ситуация в России достаточно стабильна, однако влияние смены руководства непосредственно в Республике Саха (Якутия) может оказать серьезное влияние на позиции предприятия, например, посредством изменения правил торговли или мест торговли.

Анализ экономических факторов влияния необходимо начать с констатирования факта экономического кризиса в таких условиях любой бизнес терпит неудачи. Уровень инфляции, который непрестанно растет, а за последний год составил почти 25% вынуждает предприятие искать пути сокращения расходов что нередко приводит к высвобождению персонала.

Анализ социума свидетельствует также о наличии кризисной ситуации в экономике России, поскольку растет уровень безработицы и уменьшается уровень доходов население, а также падает туристический имидж столицы. Все это приводит к сокращению предложения на внутреннем рынке и, как следствие, влечет сокращение объемов продаж.

Последняя сфера, которая является предметом анализа, - технологии. Хотя в условиях ручного производства технологии влияют не та сильно как в условиях автоматизированного, все же за счет использовании новых видов инструментов иди новых видов обработки можно сократить время производства и ем самым нарастить запасы продукции.

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму "Резюме анализа внешних стратегических факторов" (External Strateqic Factors Analysis Sammary - EFAS) (табл. 2.5.).

Данная форма является методом анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предсказуемой значимости этих факторов на будущее предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения данной формы:

1. В первой колонке указываются 5-10 возможностей и такое же число угроз.

2. Каждому фактору придается весовое значение от единицы (важнейшей) до нуля (незначимой) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.

3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: "пять" - выдающийся, "четыре" - выше среднего, "три" - средний, "два" - ниже среднего, "единица" - незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на фактор.

4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Таблица 2.5. Форма EFAS ОАО "Авиакомпания "Якутия"

Внешние стратегические факторы	Значимость	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Увеличение объемов пассажиро- и грузоперевозок Освоение новых рынков (Урал, Средняя Сибирь) Развитие сети собственных представительств	0,25 0,15 0,10	3 2 2	0,75 0,30 0,20
Угрозы
Усиление государственной регуляции Конкуренция на внутреннем рынке Подорожание ГСМ Возможный спад спроса	0,05 0,15 0,20 0,10	2 3 4 2	0,10 0,45 0,80 0,20
Суммарная оценка	1,0		2,80

Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на меру реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 2,80 показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне. Следовательно как видим, среди возможностей положительно оценивается увеличение объемов пассажиро- и грузоперевозок, что приведет к увеличению спроса. Наиболее угрожающими являются подорожание горюче-смазочных материалов, что приведет к увеличению затрат и следовательно увеличению себестоимости предоставляемых услуг, что в конечном итоге приведет к ценовому дисбалансу услуг предприятия и возможной потери части потребителей.

2.3 Анализ развития и современного состояния корпоративной культуры организации

Коллектив ОАО "Авиакомпания "Якутия" с первых лет существования предприятии начал вести активную деятельность в формировании корпоративной культуры. Работники боролись за улучшение условий работы, отладку быта, активно занимались культурной деятельностью. Руководство предприятия на всех этапах его функционирования поддерживало инициативу сотрудников, помогало в решении социальных вопросов. Основой состава корпоративной культуры предприятия являются:

- мифы, легенды, которые сложились за период деятельности предприятия (каждый работник знает историю предприятия и ощущает себя её частью);

- ценности, нормы, правила поведения, которые разделяют работники и которые сохраняются в коллективе предприятия с начала существования;

- ритуалы, связанные с порядком принятия на работу, социализацией новых рабочих, организацию корпоративных вечеринок, другими видами коллективного отдыха;

- этика делового отношения, связанная с мотивацией персонала, предоставлением социальных благ, и с отношением между руководством и подчиненными.

- наличие корпоративного духа (работник ощущает себя частью единого целого коллектива- семьи).

С помощью табл. 2.6 можно проследить затраты предприятия на социальную сферу за последние годы.

Приведенные данные свидетельствуют о незначительных колебаниях в расходах на социальную сферу. В 2008 г. расходы заметно уменьшились, что связано с политикой сокращения затрат и экономии средств в связи с мировым финансовым кризисом в этом году. Но к 2010 году показатели снова должны повышаться. Можно надеяться, что при удачном проведении политики оптимизации затрат, высвобожденные финансовые ресурсы будут направлены на улучшение социальной сферы.

Таблица 2.6 Затраты на содержание социальной сферы ОАО "Авиакомпания "Якутия" (тыс. руб.)

Год	2005	2006	2007	2008	2009
Затрати по социальной сфере	11152,4	11942,1	10442,4	9190,3	6451,0
в т.ч. содержание жилищно-коммуналього хозяйства	6538,0	7192,7	6093,0	4544,1	3563,7
Содержание мед учреждений	999,9	755,7	649,1	109,1	46,5
Содержание поликлиники	519,2	618,9	662,5	452,5	305,6
Содержание медпунктов	1,2	0,9	1,2	1,3	1,3
Содержание базы отдыха	1078,3	1373,4	1124,1	1534,4	718,2
Содержание детского оздоровительного лагеря	708,9	740,2	583,3	710,2	571,8
Содержание других обектов социальной инфраструктуры	1306,9	1260,3	1329,2	1838,7	1243,9

На сегодняшний день корпоративная культура ОАО "Авиакомпания "Якутия" качественно отличается от всех остальных предприятий отрасли. Это находит свое проявление прежде всего в месторасположении предприятии и влиянии местных традиций на общественные отношения. Отличительной чертой коллектива ОАО "Авиакомпания "Якутия" является сплоченность и взаимовыручка. Это находит свое отражение в том, что руководств с пониманием относится к таким достаточно частым явлением организации как подмена. Зачастую работники подменяют один другого на договорных основах и паритетных началах, что значительным образом облегчает учет и нормирование труда, и не создает никаких дисбалансов или конфликтных ситуаций при оплате труда.

Понимание руководством потребностей персонала и принятие к сведению форс-мажорных обстоятельств, которые иногда имеют место у сотрудников, способствует формированию коллектива схожего с семьей. Такой коллектив не только может решать сложные ситуации возникающие в организации, исходя из специфики ее действия, но и оперативно реагировать на любые потенциально опасные изменения внешне и внутренней среды, не говоря уже о рисках.

Кроме того, сам подход к оплате труда и организации труда также разработан с учетом не только психологических аспектов каждого сотрудника и в целом межличностных отношений, но и с учетом педагогической дидактики. Другими словами, сотрудники не только работают, но и в процессе труда обогащают собственные знания и развивают культурный и моральный аспекты личности. Такой подход способствует созданию в коллективе атмосферы сонаправленности собственно целей сотрудников и миссии всего предприятия.

Что касается организации труда необходимо отметить тот факт, что на предприятия нередки соревновательные действия между смежными по функциям отделами и подразделениями. Данные соревнования негативно не влияют на качество предоставляемых предприятием услуг, но наоборот повышаю их качество. Таким образом, на ОАО "Авиакомпания "Якутия" создается не просто система управления качеством, а система интегрированного мониторинга качества предоставляемых услуг. Это способствует поддержанию торговой марки на высоком уровне и постоянному развитию конкурентных преимуществ, что позволяет в свою очередь выходить на новые рынки, завоевывать их и полностью охватывать своими услугами.

Еще одним отличительным аспектом корпоративной культуры, который нашел свое отражение в способе организации труда является коллективный труд в нерабочее время. К нему относятся не только субботники, но целенаправленные трудовые отряды, например при восстановлении последствий природных катаклизмов или техногенных аварий. Такой труд не является обязательным, однако, сложившаяся на предприятии система ценностей и взаимоотношения способствуют тому, что такую работу выполняет подавляющее большинство сотрудников.

Кроме того на предприятии присутствует такой элемент корпоративной культуры как шефство. ОАО "Авиакомпания "Якутия" взяло шефство над некоторыми категориями лиц (ветеранов ВОВ) и учреждений (ДЮСШ). Это способствует не только приучению работников, прежде всего как граждан республики и жителей определенной местности, к уважению культурных и исторических традиций, но и к развитию и воспитанию патриотических настроев.

Все это способствует повышению морального и культурного уровня развития сотрудников ОАО "Авиакомпания "Якутия", что в свою очередь находит свое отражение в организации межличностных и групповых коммуникаций внутри организации, а также во взаимоотношениях руководства и подчиненных.

В целом корпоративная культура предприятия нуждаются во внимании и развитии. Удачное управление изменениями может положительно отобразиться как повышении эффективности работы внутри организации так и на улучшении репутации ОАО "Авиакомпания "Якутия" в стране и на мировом уровне.

РОЗДІЛ 3. УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК СОСТАВЛЯЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

3.1 Разработка проекта развития корпоративной культуры и системы управления знаниями

Детальный план сознательных изменений корпоративной культуры называется программой или проектом развития корпоративной культуры. При разработке такого проекта используются теоретические основы и практический опыт, накопленный специалистами по теории проектирования. Чтобы предотвратить старение, снижение эффективности корпоративной культуры, необходимо своевременно начать разработку нового проекта. Все это означает, что работа над повышением корпоративной культуры должна быть не одноразовой и не эпизодичной, а постоянной. Вместо одноразового или эпизодичного изучения состояния действующей корпоративной культуры необходимый плановый регулярный мониторинг [39 c. 129].

Работа по развитию корпоративной культуры не может быть успешной без активного участия руководителей всех уровней. Каждый руководитель отвечает за состояние корпоративной культуры в своем подразделе. Для выполнения ряда работ по диагностике корпоративной культуры и определению направлений ее изменения формируются экспертные группы, которые состоят из менеджеров, неформальных лидеров, ведущих специалистов организации. В их составу должны входить и представители потребителей, профсоюзов.

Корпоративная культура - особый объект проектирования. Организация должна планировать себя саму, и даже такие деликатные вопросы, как ценностные ориентации, взаимоотношения сотрудников, отношение руководства к людям, стиль поведения. При этом реализация проекта должна осуществляться через самосовершенствование организации и ее сотрудников. Поэтому желательно, чтобы как можно больше сотрудников всех звеньев принимали участие в разработке и обсуждении программы развития корпоративной культуры. Тогда в них возникнет чувство соучастия и они будут считать проект своим. Устанавливаются определенные этапы работы над развитием корпоративной культуры.

Так, периодически, например раз в 2-5 лет, разрабатывается и документально оформляется "Проект развития корпоративной культуры". В этом случае этапы и последовательность работ выглядят так, как показано на рис. 3.1 [20, 284].

Сперва осуществляется передпроектний анализ: постановка целей, анализ внешних и внутренних условий, анализ состояния корпоративной культуры. Потом разрабатывается проект развития корпоративной культуры. Его исходным пунктом является планирование принципиальных изменений корпоративной культуры, которое воплощается в новом или скорректированном Положении об корпоративной культуре, а также определение направления изменения вида менеджмента как баланса корпоративно-управленческих культур.

Дальше осуществляется детальная разработка методов, которые обеспечивают изменение корпоративной культуры. Затем проводится экспериментальная проверка и корректирование проекта, и, в конце концов, обучение, психологическая подготовка сотрудников и реализация проекта. Важной частью этого заключительного этапа является преодоление сопротивления изменениям. Очевидно, что во все время внимание отводится семи системным факторам. Часть из них (внешняя среда, время) независимые, их только можно изучать, учитывать, в других нужно планировать изменения для повышения корпоративной культуры. Процесс изменений - неравномерен. Так, изменения некоторых групп зависимых факторов, например, изменение размеров организации, ее целей и даже некоторых элементов управления согласно требованиям внешней среды могут предшествовать изменениям корпоративной культуры. Эти изменения нужно виучить в процессе предпроектного анализа.

Рисунок 3.1. Этапы работ по развитию корпоративной культуры.

Особенность описываемого подхода заключается в том, что процесс работы над развитием корпоративной культуры имеет беспрерывно-циклический характер. Так, после завершения мониторинга среды и самой корпоративной культуры, необходимого для разработки программы развития корпоративной культуры, некоторые виды мониторинга продолжают использоваться, готовя следующие разработки. После завершения разработки проекта и начала его реализации, поиски идей тоже продлеваются и т.д. Больше того, реализация разработок также не обязательно осуществляется за один раз. Возможны отдельные коррективы к утверждению дежурного проекта. Важным моментом является наличие обратной связи: результаты внедрения новой корпоративной культуры анализируются и используются при осуществлении следующего цикла работ [20, c. 285].

Рассмотрим детальнее этапы проектирования корпоративной культуры ОАО "Авиакомпания "Якутия".

1. Постановка целей.

Распространенной ошибкой многих проектировщиков, присущая как инженерам, так и разработчикам корпоративных систем, является представления о том, что целые работы "понятные и так". На самом деле это неверно. Над ними нужно размышлять, их нужно анализировать учитывая требования среды и времени. Для такого анализа строится или используется раньше полученное дерево целей. Определяются все свойства, которые составляют корпоративную культуру ОАО "Авиакомпания "Якутия", и их весомости, их влияние на нее.

2. Анализ внешних и внутренних условий.

За время после составления предыдущего проекта изменяются внешнее и внутреннее условия существования корпоративной культуры. Под внешними условиями нужно понимать изменения таких факторов среды, как политика и законодательство, состояние экономики, конкретных рынков, информатики и технологии. Под внутренними условиями - изменения в самой организации (например, ее рост, корректирование структуры в связи с появлением филиалов, присоединением других организаций) и т.п..

3. Анализ состояния корпоративной культуры.

Важным этапом передпроектного анализа является проведение мониторинга корпоративной культуры. Часть работ по мониторингу может проводиться постоянно, практически каждый день. Другая часть осуществляется с определенной периодичностью. Работа по мониторингу значительно облегчается, если в организации существует постоянно действующая рабочая группа. Можно использовать методику контент-анализа документов, выступлений руководителей и сотрудников на важных заседаниях и собраниях, информации, размещенной на стенах помещений.

4. Планирование изменений корпоративной культуры.

Центральным этапом являются планирования изменений корпоративной культуры. Документально это оформляется путем корректирования короткого Положения о корпоративной культуре ОАО "Авиакомпания "Якутия", которое рассматривается и утверждается на высоком уровне, коллегиально.

Положение может содержать такие разделы:

1. Общие положения, где определяются сущность корпоративной культуры, ее структура, основные черты.

2. Корпоративная миссия и цель.

3. Основные принципы деятельности предприятия.

4. Символы организации.

5. Система ритуалов и праздников.

6. Фирменный стиль.

7. Стиль поведения.

8. Система управления корпоративной культурой.

Положение об корпоративной культуре - это скорее моральный кодекс, чем юридический документ. Поэтому права и обязанности сотрудников, требования к профессиональным качествам персонала, в частности к руководителям, не обязательно вносятся в Положение.

5. Планирование изменений менеджмента [20, c. 286].

Среди управленческих факторов с корпоративной культурой наитеснее связана сама концепция управления. Если сотрудники организации, и прежде всего ее первый руководитель, не согласятся с изменением менеджмента, ни о каком серьезном развитии корпоративной культуры не может быть и речи. Для определения лучшего вида управления целесообразно использовать классификацию по многим параметрам. Методика предусматривает оценку предыдущего, существующего в данное время и предлагаемого видов управления как баланса типов корпоративных культур.

6. Разработка методов изменения корпоративной культуры и вида управления

Наиболее объемной частью проекта является описание системы методов, которые обеспечивают изменение корпоративной культуры. Поскольку корпоративная культура - это прежде всего принципы, заложенные в сознании сотрудников, изменить ее волевым актом невозможно.

7. Проведение эксперимента.

Хотя проведение эксперимента в рассмотренной сфере является несравненно более сложной задачей, чем экспериментирование в технике, следует использовать все возможности для частичной проверки разрабатываемого проекта на практике. Это можно сделать, например, в виде его частичной реализации в одном из подразделий организации.

8. Корректирование проекта.

Как бы тщательно не был разработан проект, после его проверки в указанных передовых подразделениях или даже в процессе реализации в масштабах всей организации, он будет нуждаться в корректировке методов, для этого нужно предусмотреть определенные ресурсы и время.

9. Обучение и психологическая подготовка сотрудников.

Обязательным элементом реализации проекта развития корпоративной культуры является обучение. Примером может быть система адаптации и обучение молодых специалистов или система управления знаниями.

Выделяют такие степени обучения:

1. Вступительная лекция о сущности корпоративной культуры и ее принципах в данной организации (в начале трудовой деятельности).

2. Основной курс лекций, а также практические занятия по мониторингу корпоративной культуры в собственном подразделении или других подразделениях организации.

3. Анализ существующего менеджмента и разработка мероприятий по его улучшению, а также развития корпоративной культуры.

10. Преодоление сопротивления и реализация проекта.

Особое значение имеет психологическая подготовка сотрудников. Она может осуществляться и путем индивидуальных консультаций психолога, и методом психотренинга. Реализация любого проекта, как технического, так и корпоративного, вызовет определенное сопротивление. Особенно большим может быть сопротивление изменениям корпоративной культуры и вида управления, так как эти изменения касаются и ценностных ориентаций человека, его статуса, права на власть, традиций, установок и других устойчивых феноменов [20, c. 288].

Большой опасностью при реализации проекта изменений является попытка как со стороны руководителей, так и сотрудников подменить высокую корпоративную культуру демонстративной. Такой путь изменений корпоративной культуры характерный для организаций России и других стран постсоветского пространства. Это вызвано такими причинами: высокие ценности в странах социалистического лагеря, особенно в последние годы его существования, только провозглашались, но не реализовывались, вся культура была демонстративной, это оставило глубокий след в сознании людей, отразилось на менталитете народов; путь к высокой истинной корпоративной культуре трудный, а к ее внешним атрибутам (составление Положения, разработка фирменного знака, флага, эффектному оформлению зданий и т.п.) - простой; потребитель, клиент, не сразу осознает тот факт, что подмеченная им внешняя сторона не отображает содержания и принципа деятельности организации [20, 289].

Что касается системы управления знаниями организации, то, как показал SWOT-анализ, это является сильной стороной организации, однако ее необходимо развивать и совершенствовать, в противном случае могут быть потеряны те конкурентные преимущества, которые имеет ОАО "Авиакомпания "Якутия". С точки зрения менеджмента, система управления знаниями испытывает в значительной степени влияние со стороны корпоративной культуры, поскольку именно корпоративная культура закладывает те основные принципы и методы управлением знаниями как определенным свойством персонала. Сама по себе система управления знаниями должна преследовать следующую цель - максимально использовать потенциал персонала предприятия с целью повышения качества представляемых услуг.

Именно в этом аспекте и необходимо рассматривать совершенствование этой системы, как объекта управления. Таким образом является целесообразным проводить следующие мероприятия:

- тренинги и семинары по повышению качества услуг предприятия;

- круглые столы и использовать другие методы обмена опытом персонала внутри организации и с другими организациями в данной сфере;

- организовывать международную стажировку персонала ОАО "Авиакомпания "Якутия";

- создавать плотные группы по введению усовершенствований в организацию работы предприятия ОАО "Авиакомпания "Якутия";

- способствовать образованию, повышению квалификации и самообразованию персонала.

Все перечисленные мероприятия будут способствовать не просто расширению и накоплению знаний, а их дифференциальное использование мониторинг их эффективности.

3.2 Методы достижения целей проекта развития корпоративной культуры и системы управления знаниями

Поскольку система управления знаниями тесно связана с ценностями человека, корпоративной культурой, видом менеджмента и конкретными методами организации работы и управления, эти вопросы нужно рассматривать совместно. Можно предложить широкую систему мероприятий по совершенствованию системы управления знаниями сотрудников и развития корпоративной культуры на предприятии.

Эта система включает такие направления работы:

- создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями для принятия решений, способного действовать энергично и целеустремленно;

- определение и четкое формулирование целей, выделение расхождений между старым и новым, описание изменений;

- оценка экономии, что должна быть достигнута в связи с внедрением предложенных методов управления корпоративной культурой и системой управления знаниями;

- своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектами направленными на совершенствование функционирования всего предприятия;

- выделение необходимых человеческих и финансовых средств для осуществления запланированных изменений в системе управления знаниями и корпоративной культуры;

- необходимо позаботиться о том, чтобы проведенные изменения отвечали интересам большинства работников;

- обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию в целом и каждого отдельно взятого работника;

- поддержка коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем довольно подробной информации;

- обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четким размежеванием и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания наименьшие сигналы);

- постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности;

- постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучения);

- коррекция временного графика;

- постоянный контроль по полученным результатов, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия и системе управления знаниями.

Для реализации данных направлений предлагается применить следующие методы влияния на корпоративную культуру и систему управления знаниями предприятия ОАО "Авиакомпания "Якутия" (табл. 3.1).

Необходимо отметить, что данные мероприятия необходимо проводить комплексно, неразрывно друг от друга с применением современных методик управления и контроля с целью достижения максимального эффекта в усовершенствовании корпоративной культуры как элемента управления системой знаний ОАО "Авиакомпания "Якутия".

Таблица 3.1 Методы влияния на корпоративную культуру как элемент управления знаниями ОАО "Авиакомпания "Якутия".

Направления деятельности	Методы
1. Разработка системы управления корпоративной культурой	1.1. Организация совета и рабочей группы по развитию корпоративной культуры. 1.2. Организация постоянного мониторинга состояния корпоративной культуры. 1.3. Периодическая разработка программ развития корпоративной культуры.
2. Разработка Положения об корпоративной культуре	2.1. Закрепление миссии предприятия. 2.2. Провозглашение стратегических целей. 2.3. Провозглашение основных принципов корпоративной культуры.
3. Разработка или корректирования фирменного стиля
4. Разработка системы ритуалов и праздников	4.1. Разработка сценариев массовых празднований. 4.2. Разработка системы ритуала при приеме и адаптации новых сотрудников. 4.3. Празднование выхода сотрудников на пенсию.
5. Поощрение всестороннего развития работников	5.1. Инициация приобретения других специальностей, карьерного продвижения. 5.2. Содействие организации повышения квалификации, овладения сопутствующими специальностями
6. Создание постоянной и эффективной корпоративной структуры	6.1. Внедрение целевого, преимущественно стратегического управления. 6.2. Улучшение коммуникативных связей между подразделами завода. 6.3. Делегирование полномочий вместе с ответственностью на нижние, обеспечение ресурсами на выполнение полномочий. 6.4. Участие в принятии решений непосредственных исполнителей этих решений.
7. Пропорциональность заработной платы фактически выполненной работе	7.1. Повышение заработной платы в связи с интеллектуальным и профессиональным развитием работника. 7.2. Надбавки за сверхурочное рабочее время. 7.3. Материальное вознаграждение за рационализаторство и творческий подход.
8. Обеспечение возможности роста оплаты труда в течение всего периода и трудовой деятельности	8.1. Возможность постоянного продвижения по "карьерной лестнице". 8.2. Введение коэффициента на зарплату с учетом стажа работы на предприятии и количеству нововведений и рацпредложений. 8.3. Обеспечение возможности роста за счет конкретных работ.
9. Усиление моральной мотивации	9.1. Премирование победителей трудового соревнования. 9.2. Поздравление сотрудников с юбилеями через местные СМИ.
10. Гласное признание заслуг	10.1. Устное выражение благодарности руководителями. 10.2. Выражение благодарности в приказах. 10.3. Выражение благодарности в печати, на досках объявлений, по радио и т.п.
11. Организация трудового соревнования	11.1. Постоянное трудовое соревнование. 11.2. Конкурсы на звание лучшего "генератора идей". 11.3. Конкурсы на звание лучшего руководителя отдела, диспетчера и т.п..
12. Развитие научных мероприятий	12.1. Обучение на месте работе, наставничество. 12.2. Перепрофилирование по необходимости. 12.3. Повышение квалификации. 12.4. Самообразование.
13. Усиление обмена опытом	13.1. Выделение средств на мероприятия: - командировка для получения опыта; - стажировка; - участие в конференциях, специализированных мероприятиях, выставках.
14.Содержание мест отдыха	14.1. Содержание комнат для отдыха и общения. 14.2. Организация кабинета психологической разгрузки, тренажерных залов. 14.3. Содержание буфетов и кафе.
15. Разработка и реализация долгосрочных индивидуальных планов роста менеджеров (ДИПР)	15.1. Определение индивидуальной профессиональной миссии. 15.2. Составление ДИПР и графика роста. 15.3. Проверка ДИПР и предоставление помощи менеджеру в его реализации.
16. Уменьшение документальной отчетности и формального контроля	16.1. Переход на безбумажную документацию, электронное планирование и отчетность. 16.2. Постоянная борьба с бюрократизмом и формализмом.
17. Усиление содержательного контроля	17.1. Обсуждение стратегических целей на совете руководителей. 17.2. Своевременное предоставление отчетов и отчетных форм. 17.3. Оценка работы работника непосредственно его руководителем.

Предложенные методы улучшения корпоративной культуры как элемента управления знаниями конечно требуют затраты средства. Так как на ОАО "Авиакомпания "Якутия" существует недостаток свободных средств, связанный с внедрением политики оптимизации затрат, а также из-за последствий финансового кризиса, перечисленные методы предлагается вводить постепенно, но с небольшим интервалом времени. Они могут быть заложены в финансовый план на следующий период или периоды. В первую очередь при появлении материальных ресурсов предлагается наладить систему управления корпоративной культурой и провести мероприятия по своевременной выплате материальных поощрений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временами и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию.

Корпоративная культура - это система ценностей, убеждений, верований, представлений, ожиданий, символов, а также деловых принципов, норм поведения, традиций, ритуалов и т.п., которые сложились в организации или ее подразделах за время деятельности и которые принимаются большинством сотрудников.

Первым звеном структуры корпоративной культуры являются мифы или легенды. Они и закрепляют критерии, которые определяют способ жизнедеятельности организации. Во всех легендах, как правило, прослеживается опыт взаимодействия руководителя и подчиненного или сотрудников в процессе работы или вне его.

Второе звено корпоративной культуры - ритуалы. В повседневной жизни ритуалы играют важную роль. Они укрепляют структуру фирмы. Ритуалы (обряды) и церемонии являются в некотором смысле настоящим воплощением наиболее значимых моментов, которые символизируют корпоративный дух и единство всего персонала, сближение всех членов трудового сообщества, демонстрируют им новые и еще не известные страницы истории и настоящее фирмы, привлекают всех участников ритуала к основным ее ценностям и традициям.

Следующими неотъемлемыми звеньями корпоративной культуры выступают язык и этика делового отношения. Именно с помощью языка формируется и передается культура. Этика делового отношения - это совокупность принципов, которые отделяют правильное поведение от неправильного, что формируется в процессе взаимодействия сотрудников в процессе работы.

Цель корпоративной культуры - обеспечение высокой прибыльности фирмы с помощью усовершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принятым им решением, воспитание у работников отношения к предприятию как к своему дому.

Человеческий капитал - та часть интеллектуального капитала, которая имеет непосредственное отношение к человеку. Это знания, практические навыки, творческие и мыслительные способности людей, их моральные ценности, культура труда. Человеческий капитал важен при проведении инноваций и любого обновления.

Корпоративный капитал - та часть интеллектуального капитала, которая имеет отношение к организации в целом. Это процедуры, технологии, системы управления, техническое и программное обеспечение, оргструктура, патенты, брэнды, культура организации, отношения с клиентами.

Менеджмент знаний - это систематический процесс идентификации, использования и передачи информации и знаний, которые люди могут создавать, совершенствовать и применять. Менеджмент знаний есть относительно самостоятельный вид специального менеджмента.

Управление знаниями - это стратегия, которая трансформирует все виды интеллектуальных активов в более высокую производительность и эффективность, в новую стоимость и повышенную конкурентоспособность. Управление знаниями - это комбинация отдельных аспектов управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента, а также использования новых информационных технологий в управлении организациями.

Анализ хозяйственной деятельности ОАО "Авиакомпания "Якутия" показал, что на начало 2007 года текущие активы составляли 98,0% общей суммы имущества предприятия (197 430 тыс. руб. в абсолютном выражении). Говоря о структуре активов предприятия, отметим, что большой удельный вес текущих активов обеспечивает маневренность предприятия. Это положительный фактор. При этом, за рассматриваемый период доля оборотных средств в составе активов из года в год значительно не снижалась и к концу рассматриваемого периода достигла величины 96,5% (429 600 тыс. руб. в абсолютном выражении).

Анализ структуры текущих активов ОАО "Авиакомпания "Якутия" дает основание предположить, что в течение исследуемого периода товары отгружалась платежеспособным клиентам. Данный вывод основан на сравнении динамики изменения дебиторской задолженности. Этот показатель изменился в сторону уменьшения с 56,18% до 35,29% от общей величины текущих активов. Это положительный фактор.

На протяжении всего исследуемого периода уменьшается объем денежных средств ОАО "Авиакомпания "Якутия" на 2,48% от общей суммы текущих активов. За рассматриваемый период величина денежных средств уменьшилась в 12,39 раз (на 46 700 тыс. руб. абсолютном выражении). Данный факт может отрицательно отразиться на таком показателе, как абсолютная ликвидность предприятия.

Финансовое положение ОАО "Авиакомпания "Якутия" на протяжении всего анализируемого периода характеризуется преобладанием доли кредиторской задолженности над дебиторской в структуре активов предприятия. Фактически это означает, что кредит (отсрочка платежей), предоставляемый предприятием покупателю меньше кредита, получаемого предприятием от поставщиков. В данной ситуации предприятие выигрывает в свободных денежных средствах.

За анализируемый период величина чистых активов увеличилась с 23 110 тыс. руб. до 39 580 тыс. руб. Это говорит о повышении устойчивости развития ОАО "Авиакомпания "Якутия". Предприятие стабильно имеет возможность полностью покрывать возникшие краткосрочные обязательства за счет собственных оборотных средств

Проведя SWOT-анализ ОАО "Авиакомпания "Якутия", можно сделать выводы относительно достаточно благоприятного положения предприятия. Но учитывая возможности развития а также экономическую ситуацию, которая стабилизируется в России и которая непосредственно повлияет на качество управления предприятием, можно ожидать установления позитивного баланса предприятия и налаживания маркетинговых связей.

Проведя PEST-анализ было определено, что среди возможностей развития положительно оценивается увеличение объемов пассажиро- и грузоперевозок, что приведет к увеличению спроса. Наиболее угрожающими являются подорожание горюче-смазочных материалов, что приведет к увеличению затрат и следовательно увеличению себестоимости предоставляемых услуг, что в конечном итоге приведет к ценовому дисбалансу услуг предприятия и возможной потери части потребителей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авторский взгляд на имиджелогию. Известия Академии имиджелогии: В 2-х т. - М.: РИЦ АИМ, 2005. - Т 1, 213 с.

2. Вейлл П.Б. Культура предпринимательства и культура организации: Часть 1. - М.: АКДИ "Экономика и жизнь", 2007. - 95 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2007. - 528 с.: с ил.

4. Гастев А.К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда. - М.: Экономика, 1997. - 340 с.

5. Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: Пер. с англ. - М.: Консалтинговая группа "Имидж-контакт" : ИНФРА-М, 2007. - 368 с.

6. Дворянкин A.M., Половинкин А.И., Соболев А.Н. Методы синтеза технологических решений. - М.: Наука, 2000. - 103 с.

7. Задыхайло Д.В., Кибенюк О.Р., Назарова Г.В., Корпоративнео управление: Учебное пособие. - Х.: Эспада, 2008. - 688 с.

8. Камерон К., Курн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2008. - 320 с.

9. Катков В.М. Разработка официальной философии управления предприятием // Управление компанией. - 2008. - № 2. - С. 18 -22.

10. Катков В.М., Чайковская Н.В. Деловая игра ФЭМУП: Методические рекомендации к проведению проблемно-ориентированной деловой игры. - Муром, 2002. - 50 с.

11. Коротков З.М., Силина А.Н. Организационное поведение. - Тюмень: Вектор Бук, 2008. - 215 с.

12. Корпоративна культура: Учебное пособие. Под общ. ред. Г.Л. Хаета - К: Центр учебной литературы, 2008. - 403 с.

13. Кравченко А.И. Социология менеджмента: Учебное пособие для вузов - М.: ЮНИТИ. - 2008. - 219 с.

14. Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом, 2008. - № 11. - С. 43.

15. Макаркин Н. П. Роль организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения / Н. П. Макаркин, О. Б. Томилин, А. В. Бритов // Университетское управление: практика и анализ. - 2008. - № 5-6(33). - С. 152-162.

16. Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологическое описание. - Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2008. - 320 c.

17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: "Дело", 2002. - 704 с.

18. Монахова Е.И. и др. Управление знаниями. Рондо каприччозо планетарного масштаба. Pc Week / RE. 2007. № 8. 10-6 марта. С. 35-36.

19. Музыкант В.Л. Теория и практика современной рекламы. Евразийский регион, 2008. - 398 с.

20. Наумов М. Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности // Управление компанией. - 2007. - № 7. - С. 23 -25.

21. Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьєв. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 277 c.

22. Понятие "имидж" в сопоставлении с другими сходными понятиями. Известия Академии имиджелогии, В 2-х т. - М.: РИЦ АИМ, 2005. - Т 1, 213 с.

23. Попов Э.В. Корпоративные системы управления знаниями // Новости искусственного интелекта. 2008. № 1. С. 14-25.

24. Почепцов Г.Г. Профессия: имиджмейкер. - Киев: ИМСО МО Украины, 2008. - 256 с.

25. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управление. - Воронеж: Гос. арх.: Строит, акад: Высш. шк. предприним., 2007. - 194 с.

26. Родин О.А. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / Менеджмент, № 7, 2008, С. 69-74

27. Современные проблемы психологии управления. Под ред. Т.П. Емельяновой, А.Л. Журавлева, Г.В. Телятникова. М.: Изд-во "Институт психологии РАН", 2008. - 312 c.

28. Спивак В. Корпоративная культура - СПб.: Питер, 2001. - 352 с.: с ил.

29. Теория проектирования инструмента и его информационное обеспечение, маркетинг, квалиметрия, надежность и оптимизация / Г.Л. Хает, B.C. Гузенко, Л.Г. Хает и др.; Под общ. ред. Г.Л. Хаета. - Краматорск: ДГМА, 2008. - 370 с.

30. Теплова Л.Е. Необходимость разработки концепции развития организационной культуры потребительской кооперации // Экономический вестник Ростовского государственного университета, 2007. - Т. 3. № 1. С. 128-135.

31. Титарев Л.Г. Управление знаниями в современных технологиях // 6_я Научно_практическая конференция "Реинжиниринг бизнес_процессов на основе современных информационных технологий. Системы управления знаниями" (РБП - СУЗ - 2002). (Москва, 19-20 марта 2002 г.). Т. 1. М.: МЭСИ, 2002. С. 19-25.

32. Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 144 с.

33. Фрайзер П., Сайтэл Н. Современные паблик релейшнз. - М.: Издательский Дом "Инфра - М", 2008. - 592 с.

34. Фритцше Д. Дж. Этика бизнеса. Глобальная и управленческая перспектива / Пер. с англ. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2007. - 233 с.

35. Хаванов А.В. Решение проблем корпоративного имиджа в условиях росийских реформ (социально-политические аспекты). Автореферат дисертации на получение научной степени кандидата политических наук. - Нижний Новгород, 2000. - 14 с.

36. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Поід ред. В.А.Спивак. - Спб., 2008. - 137 с.

37. Eldridge J., Crombie A. A sociology of organization. - London: Allen&Unwin, 2009. - 230 p.

38. Gold K. Managing for Success: A comparison of the private and public sectors // Public Administration Review. - 2008. - Nov.-Dec. - 267 р.

39. http://www.hr-culture.net/content/view/50/1/

40. http://kulturologiya.ru/a/

41. http://www.countrіes.ru/lіbrary/orgculture/def2.htm

42. http://www.orgculture.narod.ru

43. http://economic.in1.com.ua/book/3/455.html

44. http://www.rusnauka.com/23 SND 2008/Psihologia/27149.doc.htm

45. http://www.adt.org.ua/day/?action=news&id=909

46. http://www.buklib.net/index

47. http://zdanie.org.ua/archives/248

48. http://www.advertology.ru

49. http://www.elitarium.ru/2007/12/12/vidy_funkcii_organizacionnojj_kultury.html

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Агрегированный баланс ОАО "Авиакомпания "Якутия" (тыс. руб.)

Наименование позиций	Отчетные даты
	01.01.07	01.01.08	01.01.09
АКТИВ
ПОСТОЯННЫЕ АКТИВЫ:
- нематериальные активы	0	0	0
- изменения		0	0
- структура постоянных активов	0,00%	0,00%	0,00%
- основные средства	3600	5090	15610
- изменения		1490	10520
- структура постоянных активов	90,70%	100,00%	100,00%
- незавершенные капит. вложения	370	0	0
- изменения		-370	0
- структура постоянных активов	-9,30%	0,00%	0,00%
- долгосрочные финан. вложения	0	0	0
- изменения		0	0
- структура постоянных активов	0,00%	0,00%	0,00%
- прочие внеоборотные активы	0	0	0
- изменения		0	0
- структура постоянных активов	0,00%	0,00%	0,00%
=== Итого постоянных активов	3970	5090	15610
- изменения		1120	10520
- структура активов	2,00%	2,00%	3,50%
ТЕКУЩИЕ АКТИВЫ:
- незавершенное производство	0	0	310
- изменения		0	310
- структура текущих активов	0,00%	0,00%	0,07%
- производств. Запасы	10	340	20
- изменения		330	-320
- структура текущих активов	0,01%	0,14%	0,01%
- товары	71460	108810	258390
- изменения		37350	149580
- структура текущих активов	36,20%	44,86%	60,43%
- счета к получению	110920	117360	150910
- изменения		6440	33550
- структура текущих активов	56,18%	48,39%	35,29%
- денежные средства	5080	2360	410
- изменения		-2720	-1950
- структура текущих активов	2,57%	0,97%	0,09%
- прочие	9960	13670	17560
- изменения		3710	3890
- структура текущих активов	5,04%	5,64%	4,11%
=== Итого текущих активов	197430	242540	427600
- изменения		45110	185060
- структура активов	98,00%	98,00%	96,50%
ИТОГО АКТИВОВ	201400	247630	443210
- изменения		46230	195580
- структура баланса	100,00%	100,00%	100,00%
ПАССИВ
СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА:
- уставной капитал	0,3	0,3	0,3
- изменения		0	0
- структура собственных средств	0,00%	0,00%	0,00%
- накопленный капитал	23100	34300	39590
- изменения		11200	5290
- структура собственных средств	100,00%	100,00%	100,00%
===Итого собственных средств	23100	34300	39590
- изменения		11200	5290
- структура баланса	11,47%	13,85%	8,93%
ТЕКУЩИЕ ПАССИВЫ:
- краткосрочные обязательства
- - краткосрочные кредиты	94470	109300	157220
- изменения		14830	47920
- структура текущих пассивов	52,98%	51,24%	38,95%
- - счета к оплате	5927	83730	117190
- изменения		24460	33460
- структура текущих пассивов	33,24%	39,24%	29,04%
- - расчеты с бюджетом	350	490	330
- изменения		140	-160
- структура текущих пассивов	0,20%	0,23%	0,08%
- - - по оплате туда	360	440	490
- изменения		80	50
- структура текущих пассивов	0,20%	0,21%	0,12%
- - - по социальному страхованию	90	210	220
- изменения		120	10
- структура текущих пассивов	0,05%	0,10%	0,05%
- - прочие	23760	19160	128170
- изменения		-4600	109010
- структура текущих пассивов	13,33%	8,98%	31,76%
ИТОГО ТЕКУЩИХ ПАССИВОВ	178300	213330	403620
- изменения		35030	190290
- структура баланса

Подобные документы

• Разработка методических и практических рекомендаций по развитию корпоративной культуры предприятия

  Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".
  
  дипломная работа [134,4 K], добавлен 01.08.2012
  

• Корпоративная культура в организации (на примере ресторана "Забайкалье")

  Теоретические основы понятия, структуры и содержания корпоративной культуры. Поверхностный, подповерхностный и базовый (глубинный) уровни культуры организации. Роль корпоративной этики в управлении предприятием. Характеристика ресторана "Забайкалье".
  
  курсовая работа [46,7 K], добавлен 07.05.2011
  

• Организационная культура сестринского коллектива ГКБ №4

  Изучение структурных элементов и характеристика основных типов организационных культур. Система построения и анализ состояния корпоративной культуры организации на примере больницы. Исследование сестринских коллективов как части организационной культуры.
  
  курсовая работа [449,2 K], добавлен 27.11.2012
  

• Корпоративная культура в организации

  Основные понятия корпоративной культуры, теоретические подходы к ее изучению. Факторы, влияющие на адаптацию работников. Роль корпоративной культуры в организации, ее влияние на процесс социализации сотрудников компании. Факторы трудовой адаптации.
  
  курсовая работа [417,3 K], добавлен 05.12.2014
  

• Разработка элементов корпоративной культуры торгового предприятия ООО "Плёс"

  Сущность, элементы и этапы формирования корпоративной культуры. Общая характеристика системы менеджмента ООО "Плёс", анализ финансово-экономической деятельности и корпоративной культуры организации. Разработка бизнес-плана и рекомендаций по ее улучшению.
  
  дипломная работа [1,6 M], добавлен 27.07.2010
  

• Корпоративная культура

  Принципы формирования корпоративной культуры. Понятие и роль корпоративной культуры в организации. Содержание корпоративной культуры. Этапы формирования корпоративной культуры. Принципы формирования корпоративной культуры в организации.
  
  курсовая работа [37,6 K], добавлен 03.04.2007
  

• Корпоративная культура и ее влияние на менеджмент организации

  Понятие корпоративной культуры. Факторы, влияющие на ее формирование и развитие. Анализ российской и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры. Сравнение понятий "корпоративная" и "организационная культура".
  
  курсовая работа [242,3 K], добавлен 08.10.2010
  

• Формирование корпоративной культуры

  Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Влияние корпоративной культуры на внешнюю и внутреннюю организационную жизнь. Особенности формирования корпоративной культуры. Корпоративная мифология, ценности, девизы, лозунги, символы, ритуалы.
  
  реферат [166,4 K], добавлен 09.11.2010
  

• Корпоративная мифология как инструмент управления

  Корпоративная мифология как элемент корпоративной культуры. Положительные корпоративные мифы. Негативные корпоративные мифы, борьба с ними. Использование корпоративных мифов как инструментов управления. Социокультурная практика жизнедеятельности компании.
  
  реферат [43,5 K], добавлен 28.03.2009
  

• Корпоративная культура и развитие организации АО "Хоум Кредит Банк"

  Процесс формирования корпоративной культуры, ее основные элементы. Взаимосвязь корпоративной культуры с другими элементами управления организацией на примере АО "Хоум Кредит Банк". Анализ проблем и направлений развития корпоративной культуры банка.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 27.10.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам