Анализ инновационной деятельности ОАО "Мегафон"

Наличие у «МегаФона» сотовых сетей во всех российских регионах налагает на них особую ответственность. Ведь мобильная связь сегодня - это ключевой стратегический инструмент коммуникации. Именно на базе компании в 2010 году был создан первый в России Ситуационный центр мобильной связи для обеспечения бесперебойной связи в любых, даже чрезвычайных, ситуациях.

Реализуя новые проекты, они вносят весомый вклад в переход экономики нашей страны на инновационные рельсы.

Инновации - это суть работы компании «Мегафон». Они стремятся предопределять тенденции рынка и предугадывать желания клиентов. Именно в сочетании последовательности, профессионализма и инноваций они видят залог успеха компании «МегаФон».

Чтобы выявить связь между способом разработки инновации с ее местом на предприятии заполним матрицу «Место инновации на предприятии - Способ разработки». Преобладание какого-либо способа разработки отмечено знаками «+» (встречается чаще), «±» (встречается в равной мере), «-» (встречается реже).

Таблица 3 - Матрица «Место инновации на предприятии - Способ разработки»

		Место инновации на предприятии
		На входе	В системе	На выходе
Способ разработки	Собственными силами (внутренние)	+	+	+
	С привлечением сторонних организаций	±	±	±
	Полностью покупные (внешние)	±	±	±

На основании данной матрицы следует сделать вывод, что для эффективной деятельности ОАО «Мегафон» важны инновации и эта компания использует все способы их разработки.

Теперь выявим основные направления инновационной деятельности предприятия:

1. Экологическое

Основные направления деятельности по совершенствованию системы экологического менеджмента провозглашены и изложены руководством в экологической политике:

· оказывать минимальное воздействие на окружающую среду и снижать это влияние по мере возможностей;

· уменьшать потребление электрической энергии, применяя энергосберегающее оборудование;

2. Техническое:

Политика ОАО «Мегафон» в области научно-технического развития имеет инновационную направленность на:

· обновление технологий и разработка новых каналов связи, повышение качества предоставляемых услуг;

· повышение экологической безопасности технологий производства;

· приобретение и внедрение новых видов оборудования;

· повышение технического уровня оборудования;

3. Технологическое:

· разработка, освоение и внедрение новых технологий;

· совершенствование существующих технологий;

4. Кадровое:

· повышение уровня автоматизации производства и внедрение новых ИТ-систем;

· повышение уровня квалификации персонала во внутреннем корпоративном университете;

· конкурсы инновационных проектов в сфере телекоммуникаций для молодежи.

3.3 Оценка стратегической инновационной позиции (СИП)

Стратегическая инновационная позиция организации определяется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, то есть инновационного потенциала и инновационного климата.

Развитие инновационного потенциала организации может осуществляться только через развитие всех ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Поэтому для оценки инновационного потенциала необходим тщательный анализ или диагностика внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Для удобства анализа эти элементы обычно группируют в следующие блоки:

1. продуктовый (проектный) блок - направление деятельности организации и ее результаты в виде реализованных товаров и услуг (проекты и программы);

2. функциональный блок - преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации;

3. ресурсный блок - комплекс трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

4. организационный блок - организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

5. блок управления - общее руководство организации, система управления и стиль управления.

Рассчитаем инновационный потенциал организации экспертным путем (таблица 4)

Таблица - 4. Инновационный потенциал организации 2009-2010 гг.

Компоненты блоков	У Уровень состояния компонентов
	2009 г.	2010 г.
1. Продуктовый блок (качество, рентабельность, объем продаж продукта; ресурсное обеспечение и исполнение функций - НИОКР, производства, реализации, обслуживания)
1.1 состояние проекта внедрения новых услуг	3	4
1.2 состояние проекта по расширению ассортимента	3	4
Итоговая оценка состояния продуктового блока	6	8
2. Функциональный блок (компоненты функц. блока, стадии жизненного цикла изделий)
2.1 НИОКР, опытно - экспериментальные и испытательные работы	3	4
2.2 Производство: основное и вспомогательное.	4	5
2.3 Маркетинг и сбыт (продажи)	4	5
2.4 Сервисные работы для потребителей	4	4
Итоговая оценка состояния функционального блока	15	18
3. Ресурсный блок
3.1 Материально-технические ресурсы
1) Сырье, материалы, энергия	4	5
2) Площади и рабочие места, связь и транспорт	4	4
3) Оборудование и инструменты	4	5
Итоговая оценка состояния материально-технических ресурсов	12	14
3.2 Трудовые ресурсы
1) Состав и компетентность руководителей	5	5
2) Состав и квалификация специалистов	4	5
3) Состав и квалификация рабочих	4	5
Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов	13	15
3.3 Информационные ресурсы
1) Научно-технический раздел; патенты и ноу-хау; информация	-	-
2) Экономическая информация	3	4
3) Коммерческая информация	4	4
Итоговая оценка состояния информационных ресурсов	7	8
3.4 Финансовые ресурсы
1) Возможности финансирования из собственных средств	4	4
2) Обеспеченность оборотными средствами	4	4
3) Обеспеченность средствами на зарплату	4	4
Итоговая оценка состояния финансовых ресурсов	12	12
Итого по всем видам ресурсов
3.1 Состояние материально-технических ресурсов	12	14
3.2 Состояния трудовых ресурсов	13	15
3.3 Состояния информационных ресурсов	7	8
3.4 Состояния финансовых ресурсов	12	12
Итоговая оценка состояния ресурсного блока	44	49
4. Организационный блок
4.1 Организационная структура
1) Конфигурация: звенья, диапазон и уровни управления	4	4
2) Функции: состав и качество разделения труда	4	4
3) Качество вертикальных и горизонтальных связей	3	4
4) Отношения: разделение прав и ответственности по звеньям	4	4
Итоговая оценка состояния организационной структуры	15	16
4.2 Технология процессов по всем функциям и проектам
1) Прогрессивность используемых технологий и методов	4	5
2) Уровень автоматизации	3	3
Итоговая оценка состояния технологии	7	8
4.3 Организационная культура
1) Коммуникационная система и язык общения	5	5
2) Традиции, опыт и вера в возможности организации	5	5
3) Трудовая этика и мотивирование	4	5
Итоговая оценка состояния организационной культуры	14	15
Итого по компонентам организационного блока
4.1 Организационная структура	15	16
4.2 Технология процессов	7	8
4.3 Организационная культура	14	15
Итоговая оценка состояния организационного блока	36	39
5. Управленческий блок
5.1 Общее, функциональное и проектное руководство	4	4
5.2 Система управления: планирования, организация, контроль, стимулирование, координация	4	5
5.3 Стиль управления (сочетание автономности и централизации)	4	5
Итоговая оценка состояния управленческого блока	12	14
Итого по блокам инновационного потенциала
1 Состояние продуктового блока	6	8
2 Состояние функционального блока	15	18
3 Состояние ресурсного блока	44	49
4 Состояние организационного блока	36	39
5 Состояние управленческого блока	12	14
Итоговая оценка состояния инновационного потенциала	113	128

Уровень состояния компонентов оценивается от 1 до 5:

5 - очень хорошее состояние;

4 - хорошее состояние;

3 - среднее состояние;

2 - плохое состояние;

1 - очень плохое состояние.

По данным таблицы 4 рассчитаем индекс инновационного потенциала. Для расчета целесообразно использовать формулу:

Т.к. П_ин > 1, то можно говорить об укреплении инновационного потенциала, т.е. о благоприятном укреплении факторов внутренней среды организации.

При максимальных оценках по всем компонентам полученная сумма составила 135.

Пин = 113 / 135 = 0,8

Пин = 128 / 135 = 0,9

Из расчетов видно, что в компании «Мегафон» инновационный потенциал в 2009 году составляет 80% от максимально возможного, а в 2010 - 90%. Это говорит о повышении инновационного потенциала. Это соответствует оценке в баллах.

5 * 0,8 = 4 балла

5 * 0,9 = 4,5 балла

Таким образом, на 2009 год инновационный потенциал в хорошем состоянии. В 2010 году состояние инновационного потенциала стало высокое. Далее для оценки стратегической инновационной позиции необходимо определить инновационный климат предприятия.

Данные для расчета представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Данные для расчета оценки инновационного климата

Вид риска	Состояние климата, баллы		Координата профиля климата
	2009	2010
Отраслевые риски	3	4	1	1,33
Страновые и региональные риски	3	2	1	0,67
Финансовые риски	3	3	1	1
Правовые риски	3	3	1	1

Кин =(1,33+0,67+1+1)/4= 1

Так как Кин = 1, следовательно можно сказать, что данный инновационный климат говорит о благоприятной внешней среде.

Зная средний итоговый балл для инновационного потенциала и инновационного климата, можно оценить инновационную позицию предприятия по формуле:

где П_ИН - оценка инновационного потенциала, баллы;

К_ИН - оценка инновационного климата, баллы.

Так как , можно сделать вывод о том, что у ОАО «Мегафон» имеются хорошие инновационные возможности, и она занимает стабильное положение в отрасли.

Теперь же определим стратегию по классификатору конкурентных стратегий инновационных предприятий [5, с. 128]

Классификацию конкурентных стратегий инновационных предприятий представим в виде таблицы 6.

Таблица 6 - Классификация конкурентных стратегий инновационных предприятий

Критерий	Тип стратегии (по классификации Л.Г. Раменского)
	коммутантная (приспособительная)	патиентная (нишевая)	виолентная (силовая)	эксплерентная (пионерская)
	Тип компании (по классификации Х. Фризевинкеля)
	«мыши»	«лисы»	«львы», «слоны», «бегемоты»	«ласточки»
Сущность стратегии	Удовлетворение нестандартного спроса на локальном рынке	Доминирование в узком сегменте рынка	Доминирование на обширном рынке	Привитие спроса на принципиально новые товары
Уровень конкуренции	Средний	Низкий	Высокий	Средний
Новизна отрасли	Новые, зрелые	Зрелые	Новые, зрелые	Новые
Профиль производства	Универсальное мелкое	Специализированное	Массовое	Экспериментальное
Масштаб компании	Мелкие	Мелкие, средние, крупные	Крупные	Мелкие, средние
Устойчивость компании	Низкая	Высокая	Высокая	Низкая
Тип НИОКР	Отсутствуют	Приспособительный	Улучшающий	Прорывной
Расходы на НИОКР	Отсутствуют	Средние	Высокие	Высокие
Фундаментальные особенности компании	Локальный масштаб бизнеса. Индивидуальный подход к конкретному клиенту. «Партизанский маркетинг»	Узкая специализация. Определенный круг потребителей. Нестандартная продукция	Относительно низкие издержки. Широкомасштабные НИР. Развитая сбытовая сеть. Крупные рекламные компании	Поиск преобразующих решений. Повышенный риск. Внедрение радикальных нововведений
Характеристика товара и спроса	Простая продукция. Изменчивый и неоднородный спрос. Многочисленность потребностей	Уникальный товар. Высокое качество. Ограниченный спрос. Высокая цена	Сравнительно дешевый товар. Среднее качество. Массовый спрос	Непрерывное обновление товара. Расчет на привитие потребностей и спроса
Преимущества в конкуренции	Гибкость реакции. Предприимчивость	Приспособленность к особому рынку	Высокая производительность	Лидерство в нововведениях

Из данной таблицы следует, что основная стратегия ОАО «Мегафон» - это виолентная стратегия, которая по классификации Х. Фризевинкеля соответствует типу компании «львы». Компания доминирует на обширном рынке, она характеризуется высоким уровнем конкуренции (ОАО «Вымпелком» (Билайн), ОАО «МТС»), работой в относительно зрелой отрасли, массовым профилем производства, крупным масштабом компании, высокой устойчивостью компании на рынке.

3.4 Оценка результатов инновационной деятельности ОАО «Мегафон»

Основные результаты инновационной деятельности ОАО «Мегафон» показаны в таблице 7.

Таблица 7. Основные результаты инновационной деятельности организации

Вид эффекта	Результат инновационной деятельности
Экономический эффект	Прибыль от лицензированной деятельности Прибыль от внедрения изобретений, патентов, ноу-хау Прирост объем продаж Улучшение использования производственной мощности Улучшение показателей финансового состояния
Научно-технический эффект	Количество зарегистрированных авторских свидетельств Увеличение удельного веса новых информационных технологий Увеличение удельного веса новых прогрессивных технологических процессов Повешение коэффициента автоматизации производства Повышение организационного уровня производства и труда Рост количества публикаций (индекса цитирования)
Социальный эффект	Прирост дохода работников Повышение степени безопасности работников Повышение степени удовлетворения социальных и духовных потребностей Повешение квалификации работников Улучшение условий труда и отдыха
Экологический эффект	Снижение количества отходов производства Снижение вредного воздействия на окружающую среду

4. Рекомендации по совершенствованию инновационной деятельности ОАО «Мегафон»

Как показал проведенный анализ, ОАО «Мегафон» ведет активную инновационную деятельность. В компании каждый год появляются новые тарифы, услуги, модернизируется оборудование, система обслуживания, внутриорганизационная среда. Отклонений от показателей среднеотраслевой инновационной деятельности обнаружено не было. Инновационный потенциал, климат достаточно хорош. Выбранная инновационная стратегия соответствует предприятию. Можно сделать следующий вывод: ОАО «Мегафон» инновационно-активное предприятие, которое собирается прогрессировать в своей сфере, быть на лидирующих позициях, не отставать в инновационной среде и уж тем более покидать ее.

В статье «Методика оценки инновационной активности предприятий сотовой подвижной радиосвязи» Пищин О.Н. отметил следующие показатели, характеризующие эту систему [19]:

1. Оценка фактора «Инновационная восприимчивость».

Инновационная восприимчивость компании оператора относится к уровню потребления новшеств, а также к новаторам и инноваторам. Инновационная восприимчивость компании определяется её отношением к новшествам в области телекоммуникаций и информации о них, её отношением к новым знаниям и передовом опыте и может анализироваться:

1.1. Оценкой восприимчивости к информации о новшествах (использование информации о новых технологиях, участие компании в конференциях и выставках, профессиональных семинарах по всем направлениям деятельности, организация новых образовательные курсы для сотрудников) и готовность регулярно накапливать, изучать и применять на практике полученную информацию;

1.2. Оценкой восприимчивости к передовому опыту, имеющемуся и создающемуся внутри компании оператора и опыту её конкурентов, готовность изучать этот опыт, измерять свои и чужие достижения и сравнивать их (бенчмаркинг);

1.3. Оценкой восприимчивости к самим новшествам, новым технологиям (восприимчивость к проведению испытаний на базе технологических новшеств, активностью в проведении опытной эксплуатации нового оборудования и т.п.), восприимчивость к инновационному процессу и инновационной деятельности и готовность преодолевать трудности освоения новшеств;

1.4. Оценкой уровня самоактуализации сотрудников компании оператора и наличием потребностей к интеллектуальному труду, образовательному и карьерному росту, к решению ситуаций, проблем и задач, к участию в проектах, готовности включать новшества в свой рабочий процесс.

2. Оценка фактора «Инновационный ресурс»

При анализе такого фактора компании оператора как «Инновационный ресурс», исследуется уровень основных ресурсов, воздействующих на функционирование инновационного процесса, при этом необходимо провести:

2.1. Оценку обеспеченности инновационного процесса бюджетными средствами или иными ресурсами, включая оценку процента от валового дохода компании, ежегодно выделяемого на реализацию мероприятий инновационного процесса (на внедрение инноваций). Высший балл ставится, в случае если бюджет, выделенный на развитие инноваций, соответствует или превышает средний процент по Российской Федерации (5%[5]) от общего дохода, выделяемого коммерческими предприятиями на развитие собственных инноваций;

2.2. Оценку обеспеченности бизнеса «человеческим ресурсом» (носителем и источником компетенций, способным к интеллектуальному труду в каждом из подразделений компании оператора), учёт уровня обновления знаний и профессиональных кадров компании;

2.3. Оценку технологической и методической оснащенности сотрудников (наличие методических инструкций по правилам составления инновационных предложений, документации к современному и перспективному оборудованию и технологиям, а также их актуализация);

2.4. Оценку обеспеченности знаниями и информацией (процентное отношение сотрудников имеющих высшее профессиональное образование согласно профилю исполняемых обязанностей к общему числу сотрудников в компании, наличие доступа к информационным ресурсам);

2.5. Оценку технической оснащенности компании оператора современным и перспективным оборудованием (процентное отношение количества современного и перспективного оборудования к общему его количеству).

3. Оценка фактора «Качество инновационного процесса и общения»

Ввиду высокой зависимости качества процесса от уровня общения участников инновационного процесса в организации необходимо выделить основные составляющие: общение исполнителей процесса, так как от уровня общения зависит творчество, проявляемое участниками; и состояние самого инновационного процесса, его организованность, эффективность и актуальность. Для оценки этого фактора проводится:

3.1. Оценка уровня общения сотрудников на уровне информационно - коммуникационных технологий (наличие высокоорганизованного, обновляемого, управляемого и доступного для каждого сотрудника электронного внутрифирменного документооборота);

3.2. Оценка организационной структуры (соответствие и периодическая актуализация организационной структуры компании оператора исполняемым функциям, позволяющей эффективно управлять функционированием подразделений компании и получать адекватную обратную связь);

3.3. Оценка корпоративной культуры (наличие в компании и постоянная актуализация стандартов внутрифирменного маркетинга, внешнего вида и норм поведения, разработанных для каждого подразделения и вида деятельности компании сотового оператора), способствующей накоплению, движению, трансакции и распространению знаний.

3.4. Оценка процесса инновационной деятельности компании (наличие, содержательность, периодическая актуализация, инициирующие интеллектуальный труд сотрудников).

4. Оценка фактора «Управление инновациями»

Проведение оценки основывается на анализе уровня подготовленности управленческой категории должностных лиц персонала, связанных с управлением процессом инновационной деятельности компании, к принятию управленческих решений по инициации и реализации новшеств. При этом оценивается:

4.1. Наличие развитой системы управления инновационным процессом, в котором предусмотрено: обучение, координация и контроль на каждом из этапов инновационного процесса компании оператора. Оценивается также развитость и разнообразие методов стимулирования авторов инноваций;

4.2. Профессионализм в управлении инновационным процессом (уровень подготовки менеджера по инновационной и рационализаторской деятельности, активность, позитивный настрой);

4.3. Стиль управления: сочетание централизованного и децентрализованного управления (наличие подкомиссий рассматривающих инновации в соответствии с каждым направлением деятельности компании оператора).

5. Оценка фактора «Инновационная компетентность оператора»

Анализ этого фактора определяет влияние на внешнюю среду - это уровень компетентности предлагаемых оператором новшеств в области услуг сотовой связи, прежде всего услуг на основе новых технологий и оборудования. Прежде всего, оценивается:

5.1. Качество услуг, предоставляемых оператором связи (наличие сертификата качества ГОСТ Р ИСО 9001:2000 или ISO 9001);

5.2. Актуальность предоставления услуг (каков уровень прогресса поставляемых технологий и услуг, насколько они своевременны);

При анализе компонентов внутренней среды компании оператора с точки зрения воздействия на внешнюю среду, оценивается:

5.3. Уровень компетентности сотрудников, групп, команд, подразделений, то есть уровень их знаний (наличие сотрудников с учёной степенью, а также прошедших курсы повышении квалификации и специализированное обучение - процентное отношение квалифицированных кадров к общему числу сотрудников основных подразделений);

5.4. Уровень эффективности передачи знаний во внешнюю среду в виде: наличия публикаций, патентов, количества внедрённых инновационных предложений, как элементов воздействия на внешнюю среду (процентное отношение сотрудников участвующих в инновационном процессе от общего числа сотрудников).

6. Оценка фактора «Результативность»

Результативность анализируется по итогам выбранного прошедшего периода (года), при этом необходима:

6.1. Оценка прямого экономического эффекта, полученного от внедрения инноваций на основе сравнения годового дохода компании и годового бюджета компании на инновационную деятельность. Высший бал ставится в случае, если экономический эффект превышает вложенные бюджетные средства (инвестиции).

6.2. Оценка эффекта экономии финансовых средств за счёт внедрения инноваций, при котором не снижается качество связи и спектр предоставляемых услуг, а также не снижается лояльность абонентов к сотовому оператору. Высший бал ставится в случае, если прямой эффект от экономии превышает процент вложений в инновационную деятельность средства;

6.3. Оценка увеличения лояльности внутренних и внешних клиентов проводится по результатам статистических опросов оператора сотовой связи. Высший балл присуждается в случае, если более половины опрашиваемых респондентов показали повышение лояльности к компании по сравнению с предшествующим периодом опроса.

Для ОАО «Мегафон» могут применяться все перечисленные показатели, о которых говорилось выше.

Компании ОАО «Мегафон» необходимо поддерживать свои позиции на рынке сотовой связи за счет разработки и внедрения, как можно большего количества инноваций. Предлагаю следующие проекты:

1. Новые приложения и сайты, новые формы оплаты, модели потребления;

2. Новые функции, гаджеты, создание более эффективных систем обслуживания;

3. Создание связи на высоте (в самолётах).

Для оценки предложенных мероприятий составим двумерную матрицу «Полезность - усилия»

Первый и второй проект относится к квадранту «В», третий же относится к квадранту «А».

Каждый из двух параметров матрицы представляет собой интегральный показатель, составленный на основе нескольких критериев. Например, параметр «полезность» может включать такие критерии, как экономический эффект, соответствие миссии компании, вероятность успешной реализации, фактор имиджевого успеха, лидерство в отрасли. Критерии, входящие в параметр «усилия», могут быть следующими: финансовые ресурсы, человеческие ресурсы, ресурс лидерства, затраты по времени. Каждая компания устанавливает те критерии, которые являются для нее ключевыми. Такой подход формирует единую платформу для вынесения экспертных оценок».

При расчете интегрального показателя И_П,У (как полезности, так и усилий) просуммируем оценки его критериев, взвешенные с учетом важности

 (4)

(5)

где К_i - оценка по i-му критерию в баллах (например, от 1 до 5);

g_i - вес (важность) i-го критерия, доли единицы (0 < g_i < 1);

n - количество критериев.

Рассчитаем интегральный показатель полезности (И_П), используя данные таблицы 8.

Таблица 8 - Оценка полезности по альтернативным проектам

Показатели:	Вес показателя, доли	Ранг показателя	Уровень критерия	Оценка критерия
			Проект 1	Проект 2	Проект 1, баллы	Проект 2, баллы
Экономический эффект, млн. руб.	0,34	1	2600	2400	5	4
Соответствие миссии компании	0,13	4	высокое	высокое	4	4
Объём производства новой продукции, тыс	0,26	2	7600	4100	5	2
Фактор имиджевого успеха	0,07	5	существенный	значи-ый	5	4
Лидерство в отрасли	0,2	3	укрепляется	укрепляется	5	5

где: Экономический эффект изменяется от 500 до 3000 тыс. руб.:

1 балл - 500-1000 тыс. руб.;

2 балла - 1000-1500 тыс. руб. и т.д.

Соответствие миссии:

Полностью соответствует - 5 баллов

Высокое -4 балла и т.д.;

Объем производства новой продукции изменяется от 3000 до 8000 тыс. руб.:

1 балл - 3000-4000 тыс. руб.;

2 балла - 4000-5000 тыс. руб. и т.д.

Фактор имиджевого успеха:

Существенный - 5 баллов;

Значимый - 4 балла;

Средний - 3 балла и т.д.

Лидерство в отрасли:

Укрепляется - 5 баллов;

Сохраняется - 4 балла и т.д.

И ^«1» _п= 5*0,34 + 4*0,13 + 5*0,26 + 5*0,07 + 5*0,2 = 1,7 + 0,52 + 1,3+ 0,35 + 1 = 4,87 (балла)

И ^«2» _п= 4*0,34 + 4*0,13 + 2*0,26 + 4*0,07 + 5*0,2 = 1,36 + 0,52 + 0,52 + 0,28 + 1 = 3,68 (балла)

Индекс полезности, включая вышеперечисленные показатели, по проекту 1 значительно выше, чем по проекту 2.

Рассчитаем интегральный показатель усилий (И_У), используя таблицу 9.

Таблица 9 - Оценка усилий по альтернативным проектам

Показатели:	Важность i-го критерия, доли единицы	Проект 1, баллы	Проект 2, баллы
Затраты	0,4	5	3
Срок окупаемости	0,3	3	3
Ресурсосбережение	0,3	3	3

Затраты изменяются от 1000 до 3500 тыс. руб.:

1 балл - 1000-2500 тыс. руб.;

2 балла - 2500-3500 тыс. руб. и т.д.

Срок окупаемости изменяется от 1 до 5 лет:

1 балл - 1-2 года;

2 балла - 2-3 лет и т.д.

Ресурсосбережение изменяется от 3000 до 8000 тыс. руб.:

1 балл - 3000-4000 тыс. руб.;

2 балла - 4000-5000 тыс. руб. и т.д.

И^«1»_у=5*0,4 + 3*0,3 + 3*0,3 = 2 + 0,9 + 0,9 = 3,8 (балла)

И^«2»_у=3*0,4 + 3*0,3 + 3*0,3 = 1,2 + 0,9 + 0,9 = 3 (балла)

Индекс усилий, включающий вышеперечисленные показатели, несколько выше у проекта 1, чем у проекта 2, но это из-за того, что затраты у проекта 2 значительно меньше.

Рассчитаем общую эффективность проектов, сопоставив интегральные показатели усилий и полезности:

Проект 1 = И ^«1» _п / И^«1»_у = 4,87/3,8 = 1,28 (балла)

Проект 2 = И ^«2» _п / И^«2»_у = 3,68/3 = 1,23 (балла)

На основе матрицы «Полезность - усилия», сделав соответствующие расчеты по полезности и усилиям альтернатив проекта 1 и проекта 2, можно сделать вывод о том, что проект 1 является наиболее эффективным, однако требующий больше затрат на реализацию, чем проект 2.

Если реализован будет проект 1, оценим предполагаемые изменения инновационного климата. В качестве базовых показателей возьмем показатели за отчетный период, а в качестве фактических - проектные. За счет реализации мероприятия снизятся отраслевые и финансовые риски, т.к. ОАО «Мегафон» начнет вести еще более активную инновационную деятельность.

Таблица 10 - Данные для расчета оценки инновационного климата

Вид риска	Состояние климата, баллы		Координата профиля климата ()
Отраслевые риски	4	4	1	1
Страновые и региональные риски	2	3	1	1,5
Финансовые риски	3	4	1	1,33
Правовые риски	3	3	1	1

К_ип = (1+1,5+1,33+1)/4 = 1,21

Инновационный климат равен 1,21 - это говорит о стабильной внешней среде, и он увеличился на 0,21 по сравнению с существующим инновационном климатом на ОАО «Мегафон». Что говорит об улучшении климата для инновационной деятельности.

Итак, от реализации предложенного мероприятия произойдет укрепление инновационной деятельности компании. Повысится конкурентоспособность, предположительно увеличится прибыль и другие показатели, которые оправдают вложенные средства в проект.

Заключение

Инновационная деятельность в современном мире необходимая часть эффективного функционирования любых компаний. Правильное использование инноваций позволяет предприятиям на долгое время удерживаться на рынке, не теряя, а с каждым разом приобретая новых клиентов, увеличивая прибыль и, соответственно, повышая конкурентные преимущества перед другими компаниями.

В теоретической части был рассмотрены макроэкономические инновационные стратегии. В широком смысле стратегию можно определить как совокупность принципов, методов, средств и путей действий, используемых для принятия решений, направленных на достижение поставленных целей.

В проекте была исследована отрасль связи. Эта отрасль очень значима в наше время, т.к. увеличивает коммуникабельность людей и уже ни один человек не может обойтись без этого. В части «Исследование отраслевых особенностей инновационных процессов» отрасль связи была проанализирована со стороны инноваций. В итоге можно сделать вывод, что предоставление услуг связи - это отрасль, где инновационная деятельность просто необходима. И в современном мире инновации интенсивно используется в ней.

Цель аналитической и проектной части были достигнуты. Были получены навыки расчетов, касающихся области управления инновациями и опыт для самостоятельного определения проблем, связанных с инновационными процессами на предприятии, а также при поисках решения этих проблем, что очень необходимо руководителям на предприятии.

В курсовом проекте весь анализ инновационной деятельности проходил на примере оператора сотовой связи ОАО «Мегафон». На предприятии ведется весьма успешная инновационная деятельность, как было видно при расчете инновационного потенциала, климата и др. расчетах.

На ОАО «Мегафон» ведется эффективная инновационная деятельность, в проектной части было предложено три проекта для улучшения инновационной деятельности компании. Был проведен анализ двух проектов и выявлен наиболее эффективный проект: Новые приложения и сайты, новые формы оплаты, модели потребления. Весь предложенный автором ряд мероприятий поможет ОАО «Мегафон» расширить круг своих потребителей и повысить эффективность управления инновациями.

Список использованных источников

1. Аньщин В.М. Инновационный менеджмент: концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: учебное пособие/ под. ред. В.М. Аньшина. - М.: Дело. - 2007.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. пер. с англ. - М: Экономика. - 1989.

3. Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М. Инновационный менеджмент: учебник/ под. ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржы: ЮНИИТИ. - 1997.

4. Савчук Н.А. Инновационные процессы и их развитие в черной металлургии России/ Н.А. Савчук // Инновации. - 2004. - №7. - с. 28-34.

5. Авдулов А.Н. Основы стратегии развития инновайционной деятельности в России/ А.Н. Авдулов // интернет проект «Инновации. Инвестиции. Индустрия». - http://www.3 i.ru

6. Абакумова Н.В., Клеянкина М.С. Инновационный менеджмент в металлургии: учебное пособие/ под. ред. Т.А. Селякова. - Н.: издательский центр СибГИУ. - 2005.

7. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д. э. н. проф. А.В. Барышевой. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007, с. 189-192.

8. Особенности маркетинга инновационных продуктов. [Электронный ресурс] - А.Н.КОБЫШЕВ Центр менеджмента и маркетинга «Прогресс»

9. Бурцева Т.А., Сизов В.С., Цень О.А. Управление маркетингом: Учебное пособие. - М., 2005.

10. Индикаторы инновационной деятельности: 2011. Статистический сборник. - М., ГУ-ВШЭ, 2011. - 488 с.

11. «Методика оценки инновационной активности предприятий сотовой подвижной радиосвязи» Пищин О.Н.

12. Сайт ОАО «Мегафон» http://kem.megafon.ru/

Размещено на Allbest.ru