Организация управления качеством на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Содержание

Введение

1. Качество продукции - один из основных факторов успешной деятельности предприятия в условиях рыночной экономики

2. Принципы обеспечения качества и управления качеством продукции

3. Создание систем качества на предприятиях, этапы работ, их краткая характеристика

4. Роль кружков качества в решении проблем

Список используемой литературы

Введение

управление качеством кружок

В условиях рыночных отношений успех фирмы зависит от степени удовлетворения ею требований покупателей. Только в этом случае фирма будет иметь устойчивый спрос на свою продукцию, и получать прибыль. А степень удовлетворения требований потребителей соответствующей продукцией определяется её качеством.

Качество продукции является главным фактором её конкурентоспособности. И хотя, кроме качества, в конкурентоспособность входят цена, сроки поставки, техническое совершенство, гарантии, сервисное обслуживание и ряд других слагаемых, качество составляет 70% весомости всех показателей конкурентоспособности.

Увеличение производства высококачественных изделий приводит к интенсификации экономики, росту жизненного уровня населения, повышению конкурентоспособности товаров на внутреннем и внешнем рынках.

В конечном итоге, именно качеству отдают предпочтение покупатели и заказчики при выборе продукции.

Руководителям современных отечественных предприятий необходимо более эффективно использовать экономические, организационные и правовые рычаги воздействия на процесс формирования, обеспечения и поддержания необходимого уровня качества на всех стадиях жизненного цикла товара.

Конкурентоспособность товара означает его способность быть более привлекательным для потребления по сравнению с другими изделиями аналогичного вида и назначения благодаря лучшему соответствию своих качественных и стоимостных характеристик требованиям данного рынка и потребительским оценкам.

Разработать, внедрить и обеспечить эффективное функционирование системы качества можно только при наличии на фирме профессионально подготовленных специалистов по качеству - инженеров и менеджеров.

Целью выполнения контрольной работы является закрепление знаний теоретических основ управления качеством и практических методов организации работ по обеспечению качества продукции на предприятиях.

Основные задачи:

знакомство с общими тенденциями развития систем управления качеством;

изучение принципов построения систем управления качеством;

изучение создания систем управления качеством на предприятия;

выявление роли кружков качества в решении проблем.

1. Качество продукции - один из основных факторов успешной деятельности предприятия в условиях рыночной экономики

Рыночная экономика в качестве одной из важнейших характеристик включает конкуренцию между субъектами и объектами рынка.

Под конкуренцией понимают соперничество между отдельными лицами или хозяйственными единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели на каком-либо поприще.

С конкуренцией тесно связано и понятие конкурентоспособности. Конкурентоспособность - способность выдерживать конкуренцию, противостоять ей. При этом понятие конкурентоспособности применяют как к товарам (услугам), так и к предприятиям, фирмам и другим организациям.

Конкурентоспособность товара -- это его относительная характеристика, которая отражает отличие данного товара от товара конкурента, во-первых, по степени соответствия одной и той же общественной потребности, а во-вторых, по затратам на удовлетворение этой потребности. Под затратами понимается цена потребления, включающая издержки покупателя, связанные с приобретением товара, и все расходы, возникающие при его потреблении или использовании.

Конкурентоспособность товара характеризуется тремя группами показателей:

- полезностью - качество, эффект от использования и т.п.;

- определяющими затратами потребителя при удовлетворении его потребностей посредством данного изделия - затраты на приобретение, использование, техническое обслуживание, ремонт, утилизацию и т.п.;

- конкурентоспособностью предложения - способ продвижения продукции на рынок, условия поставки и платежа, каналы сбыта, сервисное обслуживание и т.д.

Параметры конкурентоспособности продукции подразделяются на нормативные - соответствие товара стандартам, техническим условиями, законодательству,

технические - технологические свойства товара, определяющие область его применения, надежность, долговечность, мощность и т.д.,

экономические - уровень расходов покупателя на приобретение, потребление и утилизацию товара, то есть цена потребления.

организационные - система скидок, комплектность поставок, сроки и условия поставок и пр. (рис.1).

Рисунок 1 - Параметры конкурентоспособности продукции

Изучение конкурентоспособности товаров важно для предприятий-производителей, поскольку рыночные отношения не позволяют им длительное время занимать устойчивое положение на рынке, опираясь в своей производственно-сбытовой стратегии только на показатели конкурентоспособности товара, то есть, не учитывая издержек на его производство и реализацию.

Конкурентоспособность производителя - это его способность сохранять и расширять рынки сбыта за счет целенаправленной деятельности как по отношению к качественным характеристикам продукции, так и по отношению к производителям-конкурентам.

Конкурентоспособность предприятия определяется действием комплекса факторов внешней и внутренней среды его жизнедеятельности.

К факторам внешней среды могут быть отнесены: уровень государственного регулирования и развития экономики страны обитания (налогообложение, кредитно-финансовая и банковская система, законодательное обеспечение система внешнеэкономических связей и т.д.); система коммуникаций; организация входных материальных потоков; факторы, определяющие потребление продукции (емкость рынка, требования потребителя к качеству продукции и т.д.);

Факторы внутренней среды предприятия характеризуют следующие внутрипроизводственные показатели: технический уровень производства (состояние и уровень использования производственных мощностей); технология; организация производства и управления; система формирования спроса и стимулирования и т.д.

Возможности воздействия предприятия на факторы окружающей среды ограничены, поскольку они действуют объективно по отношению к предприятию. Реальные и непосредственные возможности регулирования конкурентоспособности предприятия относятся к сфере факторов внутренней среды, однако воздействовать на эти факторы предприятие может с разной интенсивностью.

Наиболее мобильными и поддающимися эффективному регулированию без существенных капиталовложений являются факторы организации управления производственно-сбытовой деятельностью, и именно в этой сфере находятся реальные пути повышения конкурентоспособности предприятия. Решающим рычагом при этом является внедренная предприятием система менеджмента качества продукции.

Проблема качества и повышения конкурентоспособности становится ключевой для российских предприятий, способствуя очевидному росту интереса к стратегическим вопросам бизнеса и к проблеме качества, а также к подходам и методам их решения, выражаясь в разных формах:

-сосредоточении усилий широкого круга компаний на налаживании производства продукции конкурентоспособной по своим характеристикам;

-изучении опыта западных компаний, которые поставляют на мировой рынок продукцию, превосходящую по своим параметрам отечественную, с целью возможного его использования на своем предприятии;

-активизации деятельности по разработке и внедрению системы менеджмента качества продукции, отвечающих требованиям международных стандартов (в экономически развитых странах эти системы являются не только источником получения конкурентных преимуществ, но и обязательной инфраструктурной основой для эффективного взаимодействия компаний в условиях стремительно углубляющегося разделения труда);

-постепенном осознании российскими менеджерами необходимости освоения новой философии качества и на ее основе формировании в компаниях принципиально новой для отечественной практики организационной культуры.

Решение проблемы качества - неотъемлемый элемент стратегии развития современных компаний, поэтому начинать внедрение системы менеджмента качества продукции следует с определения места этой системы в общей стратегии компании.

Поскольку деятельность по формированию системы менеджмента качества продукции путем реализации международных стандартов и принципов TQM (всеобщего управления качеством) ориентируется на повышение качества и конкурентоспособности продукции (услуг) компании, то все процессы, связанные с этой деятельностью, следует начинать с анализа потребностей и ожиданий потребителей этой продукции (услуг).

Поэтому компания, прежде всего, должна определить маркетинговую стратегию, которая будет отражать интересы и особенности потребителей и характер конкурентных преимуществ ее продукции (услуг), за счет которых она рассчитывает добиться успеха.

В соответствии с маркетинговой стратегией должны развиваться активы компании и ее технологический потенциал, поэтому необходима стратегия технического развития.

При формировании стратегии компании особое внимание следует уделять определению и развитию стержневой компетентности, т.е. тому комплексу взаимосвязанных ресурсов и внутренних возможностей компании, которые обеспечивают ее стратегическую конкурентоспособность, достижение устойчивых конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке.

Формирование общей стратегии и комплекса функциональных стратегий компании предполагает не только разработку системы стратегических планов, но и формирование у руководителей и ведущих специалистов общего стратегического мышления - скоординированного подхода к долгосрочным перспективам компании и принятию оперативных решений с ориентацией на них. Этого можно добиться, вовлекая в формирование стратегии более широкий круг людей, т.е. формируя соответствующую организационную культуру.

Стратегия качества должна рассматриваться как одна из важнейших функциональных стратегий и разрабатываться в виде неотъемлемой части общей стратегии компании.

Система качества должна обеспечивать как соответствие продукции спросу на нее, так и гарантированное выявление и устранение недостатков, процессов, которые влияют на ее качество, т.е. обеспечивать наибольшую вероятность качественности выпускаемой продукции.

2. Принципы обеспечения качества и управления качеством продукции

Обеспечение качества - это гарантирование такого уровня качества продукции, который позволяет потребителю с уверенностью покупать и использовать ее в течение длительного времени, причем эта продукция должна полностью удовлетворять требованиям потребителя.

Существует два основных принципа обеспечения качества:

- фактический результат должен соответствовать ожидаемому;

- в нём не должно быть погрешностей.

Обеспечение качества включает в себя регулирование качества сырья и полуфабрикатов, сборки и производства, менеджмента, проверки на брак.

Качество определяется удовлетворённостью пользователя. Дешёвый продукт является высококачественным, если потребитель так считает.

Проблема обеспечения качества продукции успешно решена в передовых капиталистических странах, в первую очередь США, Японии, Германии, где она стала национальной идеей. Такое большое внимание к этой проблеме объясняется следующими причинами:

- качество дает возможность выдержать конкуренцию

- качество позволяет получить прибыль, необходимую для подъема уровня жизни человека и развития самих предприятий и организаций

- решение проблемы качества потребовало подъема общего уровня культуры населения и его знаний

Американский ученый Э. Деминг в 1980 году сформулировал принципы управления качеством. Признавая существование отклонений, необходимость отслеживания «неестественных» отклонений и выяснения их причин, Деминг выдвинул идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы сотрудниками. Деминг полагал, что такая оценка создает атмосферу страха, способствует ориентации на краткосрочные задачи, игнорируя долгосрочные цели, и мешает коллективной работе. Им были предложены для менеджеров следующие 14 принципов совершенствования качества:

1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша главная цель -- стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.

2. Усвойте новую философию. Управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен.

3. Исключите зависимость от контроля при достижении качества. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь, сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.

4. Прекратите практику предоставления заказов на основании ценовых показателей.

5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты.

6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.

7. Создайте систему эффективного руководства. Целью инспектирования должна быть помощь людям, станкам и устройствам работать лучше.

8. Уничтожьте страх, чтобы дать возможность эффективно работать на компанию.

9. Разрушайте барьеры между отделами.

10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди вызывают только противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой, и, следовательно, вне власти рабочих.

11. Откажитесь от управления, ориентирующегося на количественные показатели.

12. Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему, администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Должна быть ответственность не за голые цифры, а за качество.

13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования.

14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований. Преобразования -- дело каждого.

Многие из перечисленных выше принципов легли в основу современной концепции Всеобщего управления качеством (ТQМ):

Принцип 1. Ориентация (или фокус) на потребителя. В основе этого принципа -- анализ рынка и потребностей потребителей. Результаты анализа служат механизмом, запускающим производство. Выпуская продукт, уже не ограничиваются выполнением формальных требований заказчика, а пытаются предугадать его желания.

Принцип 2. Лидерство. Лидерство - ключевой принцип системы менеджмента качества. Управление предприятием, руководство проектами, создание, внедрение и эксплуатация СМК - это области деятельности, где необходимо лидерство. С представлением о лидерстве тесно связана концепция ответственности. Ответственность нельзя установить приказом, можно взять на себя только добровольно.

Принцип 3. Вовлечение персонала. Вовлечение персонала на практике означает систематическую возможность каждого сотрудника участвовать в выработке и реализации управленческих решений. Такая возможность рождает в людях чувство ответственности и сопричастности, которое усиливает мотивацию к творческому труду.

Принцип 4. Процессный подход. Все виды деятельности в организации рассматриваются как процессы. Процессы - это логически упорядоченные последовательности шагов (работ, этапов, элементов), преобразующих входные данные в выходные данные.

Принцип 5. Системный подход. Системный подход требует координации всех аспектов деятельности, постоянного планирования и доведения планов до каждого рабочего места, с тем чтобы можно было анализировать и корректировать их выполнение по xoдy дела. Этот принцип предполагает представление организации как системы взаимодействующих динамических процессов. С системным подходом связана и проблема оценивания результатов деятельности организации.

Принцип 6. Непрерывное улучшение. При систематическом улучшении процессов постепенно появляется возможность снижения потерь и соответственно цены продукции за счет растущего «зазора» между себестоимостью и ценой. Такое снижение цены ведет к расширению рыночной ниши, что, в свою очередь, приводит к снижению себестоимости за счет эффекта масштаба. Этот механизм называют цепной реакцией Деминга. Постоянное улучшение начинается с человека, с совершенствования его личных качеств, знаний, навыков и умений. Наиболее важный аспект непрерывного совершенствования - это обучение персонала.

Принцип 7. Подход к принятию решений на основе фактов. Принимать решения на основе фактов - значит отличать достоверные факты от ложных или сомнительных. Основа этого подхода - измерения, производимые для получения данных о процессах, и одновременно накапливание информации, которая постепенно превращается в знания.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Этот принцип нацелен на создание новых отношений с поставщиками, получивших название комэйкершип - «Вместе сделаем, вместе выиграем». При постоянных отношениях с поставщиками можно говорить об управлении цепочками добавленных ценностей для потребителей.

Система управления качеством в концентрированном виде представлена на рис. 2. Здесь, прежде всего, выделена политика предприятия в области качества: собственно система качества, включающая обеспечение, управление и улучшение качества.

В современном менеджменте качества также сформулированы десять основополагающих условий:

1. Отношение к потребителю как важнейшей составляющей процесса.

2. Принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению системы управления фирмой.

3. Вера в то, что нет предела совершенству.

4. Уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них , когда они возникают.

Рисунок 2 - Управление качеством продукции

5. Заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководства.

6. Стандарт работы, выражающийся в формулировке «ноль ошибок».

7. Участие работников фирмы, как коллективное, так и индивидуальное.

8. Необходимость обращения основного внимания на совершенствование процессов, а не людей.

9. Вера в то, что поставщики станут Вашими партнерами, если будут понимать Ваши задачи.

10. Признание заслуг.

3. Создание систем качества на предприятиях, этапы работ, их краткая характеристика

Качество - одна из фундаментальных категорий, определяющих образ жизни, социальную и экономическую основу для развития человека и общества. Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством.

Под созданием систем качества понимают их разработку и внедрение в деятельность предприятия.

Внедрение системы качества на предприятии является масштабным и достаточно сложным проектом, охватывающим всех ее работников - от первого руководителя до обслуживающего персонала. В связи с этим, разработаны типовые основные этапы работ по разработке и внедрению системы качества на предприятии.

Этапы	Содержание работ
І Формирование руководящих и рабочих органов по внедрению стандартов ИСО
Проведение информационного совещания	Проведение совещания предназначено для того, чтобы сообщить руководству предприятия и управленческому персоналу информацию о роли и значении системы качества в обеспечении успешной деятельности предприятия, а также необходимые первичные мероприятия для ее создания и сертификации
Принятие высшим руководством решения о создании системы качества	Руководитель предприятия осуществляет работы по внедрению стандартов и лично несет ответственность за ее результаты
Издание приказа	Решение оформляется в виде приказа о создании руководящего органа, его полномочиях и обязанностях
Расчет затрат на разработку, внедрение и сертификацию системы качества	Это является важной частью работы. Создание системы качества и ее последующая сертификация это дорогостоящие работы. Из-за этого многие руководители не хотят их инициировать. Возникают вопросы можно ли минимизировать затраты на разработку и внедрение СК и сможет ли предприятие впоследствии содержать систему качества? Практика показывает, что затраты окупаются с большей вероятностью тем, чем серьезнее отношение к созданию системы качества. Необходимо понимание того, что система качества нужна не только для удовлетворения потребителей и подтверждения соответствия стандарту, но, прежде всего, для получения выгоды самого предприятия. Расчет затрат рекомендуется проводить на основе классификации по видам деятельности
Разработка программы работ	Как и при прочих инвестициях, первый руководитель должен утвердить календарный план внедрения системы качества с определением этапов работ
Назначение представителя высшего руководства руководителем по качеству	Успех системы качества во многом зависит от поддержки со стороны высшего руководства
Создание рабочего органа по разработке и внедрению системы качества.	Это может быть группа по внедрению системы качества сформированная в составе службы качества
Издание приказа.
Обучение персонала сформированного органа	Организация изучения стандартов ИСО
Определение Политики предприятия в области качества.	направления деятельности предприятия в области качества; цели и задачи предприятия в области качества; девиз предприятия в области качества; документальное оформление Политики в области качества
Общее собрание персонала предприятия	Доведение политики в области качества до подразделений и каждого работающего, деятельность которых непосредственно влияет на качество. Разъяснение необходимости внедрения стандартов.
Выбор модели системы качества	Зависит от конкретной деятельности предприятия (организации), вида выпускаемой продукции (оказываемых услуг)
Определение состава функций и задач системы качества по положениям ИСО	Процесс создания продукции представляется в виде подробного перечня этапов работ. Его основу должны составлять стадии жизненного цикла продукции. Функции определяют содержание деятельности в системе и служат помощью при ее создании
Определение состава структурных подразделений системы качества	Установление обязанностей, полномочий и ответственности по функциям системы качества между подразделениями и должностными лицами предприятия. Необходимо разработать должностные инструкции и положения о подразделениях
Анализ системы качества и выявление проблем	Поэлементный анализ действующей системы качества по сравнению с выбранной моделью ИСО
Разработка и реализация мер по приведению системы качества	Если это требуется на основе проведенного анализа. Ошибки, допущенные на данном этапе могут привести к трудоемким корректировкам, переделкам и недостаткам в системе качества
Структурная схема системы качества	Строится на основе структурной схемы предприятия и дает возможность показать «устройство» системы -- состав и взаимосвязь всех структурных подразделений в системе качества и ее управляющее ядро -- службу качества (включаются, как правило, отдел технического контроля, метрологическая служба, центральная заводская лаборатория, служба стандартизации, а также отдел управления качеством, выполняющий функции организации, координации и методического руководства работой по качеству)
Разработка функциональной схемы управления качеством	Позволяет наглядно представить «работу» системы качества -- процесс управления качеством. Такая схема строится в виде петли качества, подобно тому, как это изображено на рис.1 применительно к изготовлению продукции. При этом для каждой функции на схеме целесообразно указать структурные подразделения, которые будут их выполнять на всех этапах производства
ІІ Создание и введение в действие документации системы качества
Определение структуры и состава документации системы качества	Необходимо рассмотреть состав всей имеющейся на предприятии нормативной документации и определить те документы, которые служат для выполнения элементов системы качества. Для выполнения большинства функций потребуется, как правило, несколько документов. Например, для управления несоответствующей продукцией нужно будет, как минимум, иметь: стандарт по учету и изоляции брака; стандарт по удовлетворению претензий потребителей; стандарт по разрешениям на отступления от документации при изготовлении продукции Среди этих документов будут и действующие, и те, которые нужно будет разработать дополнительно. Не исключено также, что может потребоваться доработка, объединение или отмена некоторых действующих документов
Разработка и корректировка конкретных нормативных документов	В них должны быть изложены методы выполнения функций и задач в системе качества (этап наполнения системы качества внутренним содержанием). Необходимо составить и утвердить у руководства план-график разработки конкретных документов с указанием исполнителей и сроков работ. Наиболее распространенными документами системы качества являются стандарты предприятия. Могут использоваться инструкции, предписания и другие нормативные документы
Разработка основного документа СК -«Руководства по качеству»	Кроме конкретных документов по отдельным элементам (функциям) для окончательного формирования документации системы качества необходимо разработать обобщающий документ, в котором давалось бы общее описание системы и излагалась политика в области качества. Такое описание предусматривается стандартом ИСО в виде «Руководства по качеству». Руководство, как правило, служит не только для внутреннего использования, но и для представления заказчикам при заключении контрактов, а также -- независимым экспертам при проверках системы качества с целью ее сертификации
ІІІ Подготовка системы качества к сертификации
Проведение самооценки СК (после завершения работ по ее внедрению)	Может проводиться внутренний аудит системы качества. Отчет и заключение о степени соответствия системы требованиям выбранной модели, ее способности обеспечить достижение целей, сформулированных в политике предприятия в области качества. Проводится оценка руководством предприятия эффективности СК по результатам проверки. При необходимости составляются корректировочные мероприятий по приведению СК в соответствие с требованиями ИСО
Выбор органа по сертификации	Выбор органа по сертификации определяется задачами, которые ставит перед сертификацией предприятие. Главной задачей является подтверждение соответствия системы качества одному из стандартов ИСО или аутентичных российских государственных стандартов и повышения вследствие этого доверия к предприятию, т.е. его способности стабильно выпускать качественную продукцию
Подача заявки на сертификацию	Заявка от организации, претендующей на сертификацию системы качества в Регистре, поступает в Технический центр Регистра (ТЦР). Если заявка поступает в другое структурное подразделение, другую организацию Госстандарта России или орган по сертификации она также направляется в Технический центр регистра. ТЦР регистрирует заявку с учетом предложений организации (заявителя), определяет по специализации и области аккредитации орган, способный ее реализовать, и направляет заявку в адрес этого органа. Орган по сертификации проводит предварительную оценку системы качества, экспертизу исходных материалов, собирает полную информацию о системе качества и анализирует ее. На основании этих данных осуществляется оценка целесообразности проведения последующих этапов сертификации. В результате предсертификационного этапа заявитель получает уведомление либо о принятии заказа на сертификацию, либо отказе в сертификации. Отказ в принятии заказа на сертификацию системы качества должен быть четко обоснован органом по сертификации. При положительном заключении оформляется договор с организацией на проведение предварительной сертификации системы качества. В договоре предусматривается предварительное поступление на счет органа по сертификации всей суммы оплаты до начала работ

Рисунок 1 - Петля качества

4. Роль кружков качества в решении проблем

Одной из наиболее ярких организационных форм повышения качества продукции и эффективности производства является японское изобретение «кружки качества». «Отцом» кружков качества по праву считается профессор К. Исикава. В апреле 1962 года вышел первый номер журнала «Контроль качества для мастера», в котором и прозвучал призыв создать на предприятиях кружки контроля качества. В журнале также были обоснованы принципы работы этих кружков и выдвинуты 3 главные цели.

1.Вносить вклад в совершенствование производства и развитие предприятия.

2.На основе уважения к человеку создавать достойную и радостную обстановку на рабочих местах.

3.Создавать благоприятную обстановку для проявления способностей человека и выявления его безграничных возможностей.

Призыв журнала был услышан и подхвачен. В мае 1962 года был зарегистрирован первый кружок качества на заводе государственной телефонно-телеграфной компании Nihon Denden Kosha в г. Масцуяма.

Японские кружки качества - это организационная форма совместного поиска на добровольных началах решений проблем производства, в том числе по улучшению качества, непосредственными исполнителями на своем производственном участке. Сейчас их насчитывается около миллиона, объединяющих до 10 миллионов работников.

Практика японских фирм по использованию подобных форм вовлечения работников в процесс повышения производительности труда и качества продукции показала их высокую эффективность. Так, количество предложений, поступивших от кружков качества в фирме «ТоутЛа», насчитывающей более 46 тыс. работающих, превысило 850 тыс., а в фирме «Nissan» от 56 тыс. работников было получено более 1,2 млн. предложений. Причем уровень внедрения в обеих фирмах составил около 85 %. Наиболее значительные результаты - снижение уровня брака и повышение качества продукции.

Статистика, собранная в японских фирмах, дает следующее распределение проектов (так именуется деятельность по решению проблемы) по характеру решаемых проблем: 25% - улучшение качества продукции, 18% - снижение себестоимости, 15% - повышение эффективности производства, 10% - повышение безопасности труда, 7% - совершенствование работы оборудования.

В среднем по Японии каждый кружок решает в год 3-4 проблемы, каждый проект в среднем дает экономию в 5 тысяч долларов. По некоторым оценкам в целом по стране работа кружков качества дает ежегодную экономию 20-25 млрд. долларов.

Кружки качества продукции широко применяются практически во всех крупных японских фирмах наряду с существованием общефирменной системы управления качеством. Как правило, они действуют на уровне низовых производственных звеньев и ориентированы на решение широкого круга вопросов, связанных с повышением эффективности производства на уровне рабочих мест, участков и цехов.

Кружки качества - это 6-8 человек (до 25) рабочих, ИТР, руководителей низшего звена. Треть кружков качества обсуждает проблемы во внеурочное время, на треть членов кружков качества не распространяется материальное поощрение, широко развиты формы морального поощрения.

Деятельность кружков качества увязана в единый национальный организационный механизм. Это движение поддерживается не только компаниями, но и специальной национальной организацией «Штаб-квартира кружков качества».

Сегодняшние «кружки качества» в Японии -- это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. В систематических заседаниях кружков качества участвуют руководители компаний вплоть до президента.

Кружки качества создаются на всех этапах разработки и производства продукции и являются элементом тотальной системы качества. Можно выделить несколько общих моментов в организации и функционировании кружков качества в японских фирмах:

кружки качества в компаниях создаются в рамках тщательно разработанных программ, осуществляемых под непосредственным руководством высшего управленческого звена компании;

кружки качества функционируют с использованием развитой системы мотивации обычно в рамках организационно-экономических структур матричного типа;

к работе кружков в обязательном порядке привлекаются представители различных уровней управления компаний, и обеспечивается координация действий всех уровней и подразделений по горизонтали.

Формы и названия кружков качества разнообразны: «кампания за нулевой уровень брака», «клубы безумных идей», «бригадные мозговые тресты» и т.п.

Обычно такие кружки имеют свои девизы - «Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т.п., и действуют на основе следующих принципов: добровольности участия, регулярности собраний, конкретности решаемых проблем, выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Что же может дать предприятию создание собственных Кружков качества?

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рис.3.

Рисунок 3 - Что дают предприятию создание Кружков качества

Деятельность кружков качества охватывает такие вопросы, как выявление причин, мешающих работнику эффективно выполнять свою работу, коллективное обсуждение оптимальности технологического процесса, методов выполнения технологических операций, выработка предложений по вопросам совершенствования производства.

Задачами кружков качества является содействие совершенствованию и развитию предприятия, созданию атмосферы, которая способствовала бы творчеству на участке, всестороннему развитию способностей работников.

В концептуальном плане кружки качества развивают идеи «партисипативного» управления, т.е. управления с привлечением рабочих и служащих к обсуждению планов и выработке управленческих решений.

Опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая (рис.4):

Рисунок 4 - Участие кружков качества в решении проблем качества

1. Поддержка первого руководителя. Ему отводится особая роль в организации всей деятельности по обеспечению качества продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам качества невозможно их успешное функционирование, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает.

2. Инженерное обеспечение: создание производственных условий, помощь в выборе тематики, обучение приемам работы, творческий поиск решений, активная работа «штабов кружков качества», координационных советов по всем уровням управления на фирме.

3. Система сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков, контроль за этим процессом со стороны администрации

4. Система обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе.

5. Система поощрений (и не только материальных): призы лучшим кружкам, поощрительные поездки и т.п.

Надо стремиться к неформальному объединению людей с психологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, квалификации.

Наилучшие результаты достигаются тогда, когда кружок качества посещают от 5 до 15 человек, работающих на одном производственном участке и связанных одним технологическим циклом. Если в кружке слишком мало (менее 5 человек) или слишком много (более 15 человек) участников - работа менее эффективна.

Для управления кружком из числа его участников избирается руководитель. Это преимущественно неформальный лидер, хотя и не исключен вариант, когда руководителем кружка становится старший по производственным обязанностям (бригадир или мастер). Кроме того, должен быть назначен куратор кружка от администрации, который поддерживает и организационно обеспечивает его работу, помогает руководителю в управлении, сборе необходимой информации, подготовке предложений и отчетов.

Процесс обучения имеет особое значение для успешной деятельности кружков качества. Отдача от этих творческих объединений может быть получена не сразу после их создания. Объективно требуется совершенно определенный и довольно продолжительный (не менее трех месяцев) период акклиматизации, «вживания в образ», прежде чем заработает творческая лаборатория единомышленников-энтузиастов. Наличие кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприятия создает условия саморегулирования процесса их работы, наличия «обратной связи» и контроля исполнения.

Таким образом, кружок качества (кружок контроля качества) -- группа работников завода (фабрики), регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению. Основное отличие таких кружков от индивидуального рационализаторства не только в коллективной работе, но и в ее целенаправленности, а главное -- в существовании единой методической базы.

Все члены кружков обучаются методам статистического контроля качества, анализа проблем и выработки оптимальных решений. В итоге появляется возможность содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью администрации предприятия.

Однако результаты деятельности кружков контроля качества не исчерпываются прямым экономическим эффектом. Гораздо более важен косвенный эффект, выражающийся созданием морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке.

Использование японскими фирмами системы материальных и моральных стимулов, и навязчивая пропаганда сформированных стереотипов поведения исподволь приучают к необходимости интенсивного труда с высоким качеством.

Кружки качества получили распространение более чем в 50 странах мира, но такого эффекта, какой получен от них в Японии, не дали; однако признано, что кружки качества дают пользу и их следует поддерживать.

Системы формирования кружков качества, обучения методам контроля, рационализации - сходны в основном в Японии, США и Европе, но в других вопросах различие кружков качества опирается на национальные различия и традиции.

В Японии - приоритет групповых целей и коллективной ответственности, а на Западе характерен «индивидуализм» - персональная ответственность, разделение полномочий, возможность межличностных конфликтов. На японских предприятиях кружки качества органично увязываются с многочисленными формальными и неформальными группами, комитетами, внутрифирменными программами администрации, профсоюзными структурами, т.е. отвечают общим принципам групповой работы, пронизывающим фирму сверху донизу.

В западной практике внедрение кружков качества в административном порядке, как правило, не затрагивает структуру управления и работу функциональных подразделений в фирме; руководителями кружков качества обычно являются мастера, бригадиры.

На японских предприятиях активное участие в кружках качества для рабочих и служащих является практически обязательным, несмотря на утверждение о добровольном характере. В западных компаниях это не выполняется.

В 1977 году в США была создана Ассоциация кружков качества, которая просуществовала 10 лет. Согласно опросу этой Ассоциации 72% руководителей низшего звена считали, что эта форма деятельности не нужна ни им, ни рабочим, хотя может быть и важна для предприятия. Таким образом, большое значение имеют методы стимулирования заинтересованности в работе, сочетание личного интереса с материальным.

В СССР в конце 80-х годов ХХ столетия также была предпринята попытка создания групп качества, однако эта работа проводилась во многом формально и не успела дать ощутимые результаты.

Опыт передовых корпораций разных стран свидетельствует, что организация кружков качества, а также и другие организационно-технические решения (автоматизация производства, внедрение новейших средств контроля и др.) дают ощутимый выигрыш только в случаях, когда используется новая философия управления, в основу которой положена проблема качества.

Список используемой литературы

1. Басовский, Л.Е. Управление качеством: Учебник / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. - М: ИНФРА-М, 2001. - 212 с.

2. Квитко, А.В. Управление качеством: Учебное пособие / А.В. Квитко. - М.: МГУЭСиИ, 2005. - 183 с.

3. Мазур, И.И. Управление качеством: Учеб. пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. - М.: Высш. шк., 2003. - 334 с.

4. Мишин, В.М. Управление качеством: Учебник / В.М. Мишин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 463 с.

5. Прохоров, Ю.К. Управление качеством: Учебное пособие / Ю.К. Прохоров. - СПб: СПбГУИТМО, 2007. - 144 с.

6. Ребрин, Ю.И. Управление качеством: Учебное пособие / Ю.И. Ребрин. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 174 с.

7. Шевчук, Д.В. Управление качеством: учебник / Д.А. Шевчук.- М.: ГроссМедиа, 2008. - 216 с.

Размещено на Allbest