У.Дж. Кинг "Неписанные законы инженерной практики"

У. ДЖ. КИНГ

НЕПИСАННЫЕ ЗАКОНЫ ИНЖЕНЕРНОЙ ПРАКТИКИ

(Перевод с английского)

СОДЕРЖАНИЕ

Об этике молодого инженера

ЧАСТЬ І. ЭТИКА МОЛОДОГО ИНЖЕНЕРА

Отношение к своей работе

Всегда ценным является умение доводить дело до конца

Оформляйте все свои распоряжения и обязательства других сотрудников в письменном виде

Не проявляйте никогда даже вида колебания

Не будьте робким - говорите, выражайте свое мнение и выдвигайте свои идеи

Прежде чем спрашивать разрешения на какое-либо большое мероприятие, надо иметь отшлифованный план и программу работ, необходимых для его выполнения

Стремитесь к сжатости и ясности устных и письменных докладов

Отношение к начальнику

Не забывайте, что работаете для начальника

Будьте максимально осторожны и разборчивы, выбирая себе начальника

Первым выполняйте то, что нужно для начальника

О взаимоотношениях с сотрудниками и посторонними служащими

В любом деле остерегайтесь обойти кого-нибудь, кто имеет право участвовать в рассмотрении этого вопроса

Проекты и производственные перспективы

Планово-подготовительную работу надо организовать так, чтобы всякую производственную задачу решать без лихорадочной спешки и не в последнюю минуту

Будьте внимательны к внесению изменений в чертежи, когда того требует производство

Заметки об организации

Если Вам не хватает власти, добивайтесь ее незаконным путем, присваивайте ее, лишь бы это помогло в Вашей работе

Не создавайте узких мест в работе

Что обязан делать каждый начальник по отношению к своим подчиненным

Не мешайте продвижению человека, когда ему предлагают лучшее место с лучшими условиями

Не ограничивайте инициативу своих подчиненных и не подавляйте самостоятельность в их работе

ЧАСТЬ ІІ. ЛИЧНОЕ ПОВЕДЕНИЕ И ТЕХНИКА

Воспитывайте в себе привычку сводить всякую проблему к простейшим элементам

Не впадайте в панику при технических трудностях, не теряйте голову

Технические совещания не должны быть слишком многолюдными и чрезмерно узкими

Учитесь выносить быстрые, отточенные решения

ЧАСТЬ ІІІ. ЧИСТО ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА ИНЖЕНЕРА

Законы характера и личности

Не будьте слишком уступчивы

Рассматривайте собственную честность как свою важнейшую статью дохода

О ругательствах

Анализируйте самого себя и своих людей

Характерные качества командира производства и индивидуального работника

Заключение

Об этике молодого инженера

Для инженера в высшей степени необходимо быть на высоте этического кодекса и претворять своей работой в жизнь высшие идеалы.

Для молодого специалиста, только поступившего на работу, сначала необходимо ознакомиться с особенностями поведения, которые должны быть присущими современному инженеру. В результате незнания норм поведения молодому специалисту всегда приходится на собственном опыте учиться правилам, по которым нужно строить работу и взаимоотношения с людьми. Из-за этого незнания, а вовсе не из-за природной невоспитанности, грубости или недостатка здравого смысла, часто молодому инженеру приходится получать незаслуженные упреки, неожиданно портятся взаимоотношения с товарищами.

Ему часто совершенно непонятно, почему его прямолинейность, добрые намерения, скромность расцениваются совершенно неверно. Большинство на собственных ошибках приобретает знание норм поведения на заводе, в конструкторском бюро, управлении и т.д. Однако гораздо легче и удобнее с самого начала иметь руководство для построения взаимоотношений на службе. Эти простые и, казалось бы, очевидные правила устанавливает и суммирует У. Дж. Кинг в серии статей, названных «Неписанные законы инженерной практики».

Первая статья охватывает круг вопросов и правил, с которыми начинающий инженер должен быть знаком при поступлении на работу. Но статьи Кинга предназначены не только для новичков. Вторая статья, помещенная в июньском номере журнала, поучает уже зрелого технического работника, как улучшить и направить создающиеся в работе взаимоотношения с целью принести пользу делу.

Многие опытные начальники часто испытывают известные трудности в организации работы своего штата и могут извлечь для себя пользу из этой статьи. Иногда некоторые общеизвестные вещи надо повторять по несколько раз. Это относится к повседневным правилам поведения. Эти правила делают совместную работу приятной и полезной. А при несоблюдении этих правил, совместная деятельность приносит одни неприятности. Каждый, прочитав «Неписанные законы» мистера Кинга, увидит, как много этих правил он нарушает. Если читатель умен, он учтет для себя содержание статей Кинга, пересмотрит объективно свое поведение и сочтет необходимым в будущем строить свою работу по «Неписанным законам».

ЧАСТЬ 1

ЭТИКА МОЛОДОГО ИНЖЕНЕРА

Несколько лет назад автор полностью убедился в следующем факте: основными препятствиями на пути к успеху в работе, как отдельного инженера, так и группы инженеров, объединенных в какую либо организацию, отдел, бюро и т.п. являются препятствия, зависящие от причин личных и организационно-управленческих, а не от технических трудностей. Несомненным оказалось то, что главная масса неприятностей в работе постигла автора и его помощников в том случае, когда они нарушали основные неписанные законы инженерной практики, а не тогда, когда они грешили против писаных законов науки и техники.

Т.к. законы инженерной практики нигде не были записаны, автор взял на себя смелость сделать это в данной статье. Первоначально автор делал записи в своем блокноте с целью выработать оригинальный «домашний кодекс» для конструкторского отдела большого производства. Однако незаметно эти записи переросли в целый профессиональный кодекс. Хотя эти правила выглядят здесь несистематичными и неполными, я считаю их весьма полезными для молодых специалистов, только начинающих свою карьеру. Однако и старики делают ошибки против правил, забывая о них. Поэтому статья пригодится и для них. Надо подчеркнуть несколько моментов. Ни один из этих законов не является выдуманным или теоретически отвлеченным.

Они могут оказаться очевидными и банальными, тем не менее, частое и постоянное пренебрежение этими законами приводит к неизменному расстройству всех планов и к затруднениям в деятельности любого инженера. Эта статья является практически отчетным документом о наблюдениях, сделанных за семнадцатилетний период. Наблюдения охватили работу четырех технических отделов. Три из них были организованы вновь, и им пришлось выдержать тяжелую борьбу, полную ошибок и испытаний, чтобы упрочить свое положение. Статья дополнена опытом других лиц и организаций. Этот опыт собирался нами при участии в дискуссиях, посещением лекций, руководствуясь некоторыми литературными материалами. Эти источники в большинстве случаев подтверждают весь накопленный нами материал и делают ясным то, что наши наблюдения не являются присущими одной какой-нибудь отрасли производства, предприятия и т.д., а носят общий характер.

Более того, многие из этих правил являются обобщениями; исключения из этих правил будут иметь место в особых случаях. У нас нет никакого преднамеренного желания принудить читателя к рабскому повиновению сформулированным ниже правилам. Иногда для того, чтобы выйти из критического положения, необходима энергичная инициатива, не считающаяся с любыми формальностями. Но во многих отношениях излагаемые законы подобны основным общественным законам; последние безнаказанно нельзя чересчур часто нарушать, тем не менее, допустимы исключения в отдельных случаях.

Отношение к своей работе

Какими бы пустячными или даже лакейскими не покажутся Вам обязанности, которые связаны с Вашим первым назначением, отдавайте их выполнению все свои силы.

Многие молодые инженеры считают, что малые работы, связанные с каким-либо техническим проектированием, ниже их достоинства, и что для этого не стоило оканчивать институт. Они ожидают показать свою истинную ценность в каком-либо большом предприятии или деле. На самом же деле Ваше настроение, дух и исполнительность, с которым Вы выполняете первое скромное задание, являются объектом самого тщательного наблюдения. Они могут предопределить всю Вашу карьеру.

В некоторых случаях инженер недостаточно обращает внимание на то, сколько он зарабатывает, это тогда, когда место, которое он занимает, является многообещающим. Разумеется, в каждом отдельном случае имеют место различные мотивы, их всегда следует хорошо взвешивать и учитывать. Но, в общем и целом остается несомненным, что если Вы хорошо печетесь об исполнении своих сегодняшних обязанностей, будущее само о Вас позаботится. В особенности это оправдывается на больших предприятиях, здесь дирекция непрерывно подыскивает компетентных людей для того, чтобы выдвигать на более ответственные посты. Успех в столь сильной степени зависит от личного характера, природных способностей и энергичного смышленого выполнения какого-либо дела, что никакого преувеличения не будет, если сказать, что Ваши шансы будут значительно больше, если Вы выполняете хорошо одно мелкое поручение, чем, если будете весьма посредственно работать в качестве начальника большого участка. Далее. Несомненно, что если Вы себя не проявите с самой лучшей стороны на порученном Вам участке, Вам не представится случая приложить свои силы к делу, больше Вам нравящемуся.

Всегда ценным является умение доводить дело до конца

Это качество может достигаться различными средствами при различных обстоятельствах. В каждом отдельном случае для окончания дела необходимые мероприятия могут быть выработаны в виде ряда пунктов. Однако все они могут быть сведены к комбинации из трех основных моментов:

1. Необходимо обладать энергией, выражающейся в том, чтобы начать дело с напористостью, чтобы быстро продвигать его.

2. Надо обладать изобретательностью, т.е. способностью к отыскиванию путей для того, чтобы получить желаемый результат.

3. Надо обладать настойчивостью и упорством - они помогут преодолеть трудности, неудачи и безразличие других.

Последнего, третьего по счету, качества иногда недостает талантливым инженерам. Этим самым эффект от их деятельности в сильной степени снижается. Такие специалисты известны как хорошие стартеры и плохие финишеры (пользуясь спортивными терминами). Либо о таком человеке скажут: «Это несерьезный работник: сегодня он развивает бешеную энергию в разработке какой-либо идеи, но завтра он все это бросит и помчится за каким-нибудь другим миражом». А потому учтите, что необходимо доводить до конца любое дело, если это дело стоящее.

Если Вы проводите какое-либо мероприятие, никогда не ждите, когда мастера, агенты снабжения и т.п. лица выполнят свои обязанности по этому делу.

Неотрывно следите за каждым их шагом, подхватывайте их инициативу, помогайте им доводить их участок в общем деле до конца, наседайте на них, требуйте и т.д.

Это основное, что должен усвоить молодой человек, поступая на производство. Многие новички думают, что достаточно дать, издать распоряжение и, сложа руки дожидаться, пока все будет сделано. На деле же любое мероприятие продвигается прямо пропорционально тому, как на него нажимают и как ускоряют его выполнение. Под ускорением выполнения дела надо понимать планирование, исследование, продвижение и облегчение каждого шага на пути к достижению конечного результата. Надо выработать в себе привычку немедленно изыскивать путь для обхода или преодоления любого препятствия, стоящего на Вашем пути, находить новые пути и средства для того, чтобы дело двигалось вперед без промедления. Имеются десятки различий между индивидуумами в отношении того, что может остановить каждого на пути достижения конечного результата в порученном деле.

С другой стороны, некоторые чрезмерно ревностные служаки иногда перебарщивают в своем поведении: их все сметающее стремление преодолеть все препятствия, движение напролом могут восстановить против них сослуживцев и связанных по службе лиц. Они могут сделаться неприятными. Будьте осторожны в стремлении заставить другую организацию действовать, другой отдел, цех и т.д. Чрезмерная настойчивость и беспокойный характер иногда могут принести больший урон Вашим личным интересам, чем неудачи затеянного Вами технического мероприятия.

Оформляйте все свои распоряжения и обязательства других сотрудников в письменном виде

Не надейтесь, что дело будет сделано или сделка будет выполнена только потому, что другие лица согласились на это устно. Многие имеют плохую память, другие очень заняты, но почти каждый взглянет на любое дело гораздо более серьезно, если оно будет изложено в письменном виде, разумеется, что есть исключения, но всегда хорошо не надеяться на память.

Если Вас послали в командировку или дали какое-либо поручение, упорно стремитесь его выполнить и довести до успешного конца. Бывает так, что молодой инженер бросает такое дело незаконченным или сделанным плохо, ссылаясь на то, что его рабочее время окончено, или на какие-нибудь объективные помехи или другие дела.

Телеграфируйте начальнику, что дело незакончено и Вам необходимо продлить срок своей командировки, чтобы закончить его. Ни хозяин, ни лицо, с которым Вы вели переговоры, не будут довольны, если придется посылать другого человека доканчивать то дело, которое Вы начали.

Не проявляйте никогда даже вида колебания

Одно из тяжелых обвинений для инженера - это сказать о нем «Его мнение всегда больше всего зависит от того, кто с ним говорит последним по данному вопросу». Остерегайтесь выражать свое мнение или предпринимать какое-либо действие до тех пор, пока не представится возможность изучить все относящиеся к делу факты. После тщательного рассмотрения всего фактического материала доведите предпринятое мероприятие до конца, если только явная очевидность не подскажет, что было бы глупым упорствовать дальше в выполнении решения, почему-то оказавшегося неверным. Несомненно, что в последнем случае Вы избежите обвинения в догматизме и тупоголовости. Зато Вас обязательно обвинят в непостоянстве мнений и противоречивости распоряжений.

Не будьте робкими - говорите, выражайте свое мнение и выдвигайте свои идеи.

Каждый молодой человек должен прочесть этюд Эмерсона «О самоуверенности». Слишком большое число молодых людей считают своей задачей делать только то, что им приказано, идти по линии, предначертанной им хозяином. Разумеется, бывают моменты, когда мудро и благоразумно молчать, но, как правило, стоит высказать свою точку зрения, если Вы чувствуете, что своим высказыванием вносите что-либо новое и существенное.

Лицо, всегда молчащее как мышь, всегда рассматривается, как лицо ничего не знающее и не могущее ничего сказать. Часто бывает, что предпринимается какое-либо дело или возникает вопрос, по которому никто точно не знает, что надо делать. В этом случае необходимо разработать такую программу действия, которая давала бы существенный шанс добиться успеха. Это обычно производится на технических совещаниях. Осуществлять намеченную совещанием программу действий будет тот, кто первый предложит законченную и кажущуюся осуществимой схему работы (выбрать заранее «лучшую» схему действий иногда не удается). Часто бывает и так, что лицо, говорящее об обсуждаемом предмете с наибольшей осведомленностью и уверенностью, назначается исполнителем предначертанного совещанием плана действий. Если Вы не хотите работы, молчите, то Вас обойдут, но Вас обойдут и тогда, когда дело коснется назначения на более ответственную должность.

Прежде чем спрашивать разрешения на какое-либо большое мероприятие, надо иметь отшлифованный план и программу работ, необходимых для его выполнения

Администрация обычно откажет в разрешении предлагаемого мероприятия, если оно плохо спланировано и продумано с точки зрения практических деталей его выполнения. Очень часто молодой инженер предлагает проект, не разработав средств его осуществления или не взвесив реальных преимуществ, которые будут получены при осуществлении этого проекта, с одной стороны, трудностей и затрат - с другой. Перед нами разница между хорошо продуманными планами.

Стремитесь к сжатости и ясности устных и письменных докладов

Для администратора и начальника будет несчастьем иметь подчиненного, который потратит полчаса на бессвязные рассуждения, чтобы рассказать то, на что достаточно фразы из 20 слов.

Между инженерами распространена смешная тенденция - окружать и украшать ответы на простейшие вопросы такими бесконечными вступлениями и комментариями, что сам ответ на предложенный вопрос куда-то исчезает: до сути не доберешься. От некоторых людей так трудно получить прямой ответ, что польза от деятельности этих людей сильно уменьшается. Тенденция у таких «Демосфенов» - объяснить свой ответ прежде, чем ответить на вопрос. Действительно, есть такие вопросы, ответы на которые не нуждаются в разъяснениях и уточнениях. Необходимо первым делом сказать о самом важном, об основном объекте вопроса и сказать кратко и сжато. С другой стороны, бывают моменты, когда весьма важно и необходимо добавлять необходимое обоснование и другие, относящиеся к делу факты, чтобы осветить полностью какое-либо утверждение, являющееся простым только по видимости.

В этом отношении прекрасным руководством являются методы, существующие у газет для печати новостей. Заголовки излагают 90% основного фактического материала. Если у Вас есть интерес и время читать дальше, первый абзац ознакомит Вас с наиболее важными подробностями. Следующие абзацы просто освещают отдельные детали с прогрессивно уменьшающимся значением. Чтобы поместить статью в имеющееся свободное место, сократив ее, достаточно просто обрезать несколько заключительных фраз. При этом редактор твердо знает, что при таком сокращении статьи ничего важного не будет упущено. Ничего лучшего не может быть для Вас, как научиться подавать материал для докладов также; учтите, что Вас могут прервать каждую минуту.

Будьте особенно осторожны в отношении точности своих утверждений. Это кажется надоевшим, избитым утверждением. Однако многие инженеры теряют доверие начальников и товарищей по службе из-за любви к измышлению всяких предположений в том случае, когда они не могут ответить на прямо поставленный вопрос. Разумеется, надо уметь отвечать на вопросы, касающиеся круга Ваших обязанностей, но дать неправильный ответ куда хуже, чем не дать ответа вовсе. Если Вы не знаете, признайтесь в этом, но добавьте: я разберусь в этом. Если Вы не уверены, укажите точно степень вероятности или приблизительности своего ответа. Наиболее ценным в репутации инженера является мнение о нем как о правдивом и надежном человеке.

Все это, разумеется, относится к письменным документам, расчетам в той же мере, как и к устным докладам и высказываниям. Никуда не годится носить отчет на подпись или представлять доклад начальнику, не проверив их как следует самому. Даже формальные отчеты иногда возвращаются обратно испещренные помарками, свидетельствующими о явных ошибках и упущениях.

Отношение к начальнику

Каждый служащий должен знать, как идут дела на его предприятии. Этот принцип столь элементарен и фундаментален, что его можно считать аксиомой. Это следует из такого очевидного факта, что человек не может успешно вести свои дела, если не знает, какие дальнейшие перспективы ожидают его продукцию. Это относится как к мелким служащим и другим работникам, облеченным ответственностью, так и к начальникам отделов. Никто в глубине души не будет отрицать важности этого принципа. Однако очень часто о нем забывают. Это правило приводится здесь потому, что изложенные ниже правила связаны с нарушением этого кардинального положения.

Не забывайте, что работаете на начальника

Это звучит достаточно просто, но многие инженеры никак не могут свыкнуться с этим элементарным положением. Несомненно, Вы трудитесь для общества, фирмы, отдела, своей семьи и самого себя, но в первую очередь Вы трудитесь для своего начальника и на своего начальника. И Ваш начальник есть Ваш непосредственный руководитель, которому Вы подчинены прямым образом. Как правило, Вы должны служить у своего начальника самым лучшим образом и считать при этом, что Ваш начальник - то лицо, которое наилучшим образом соответствует месту, которое он занимает. Нередки попытки инженеров игнорировать своих начальников в своем нетерпеливом решении, попытаться обойти начальников или действовать через их голову. Иногда благодаря этому молодые люди двигаются несколько быстрее, но рано или поздно они приходят к выводу, что такая тактика нетерпима в большой организации. Вообще говоря, Вы не можете обойти начальника, он устанавливает Вашу зарплату и оценивает Вашу способность к сотрудничеству и помощи ему в работе. Каждый из нас получит большое удовлетворение от выполненной работы, если узнает, что этим помог своему начальнику в решении более обширных задач.

Будьте максимально осторожны и разборчивы, выбирая себе начальника

Этот момент имеет первостепенную важность для Вашей карьеры инженера. В большинстве технических организаций основное формирующее влияние на молодых инженеров оказывает характер старшего инженера или начальника отдела.

Задолго до возникновения учебников и втузов мастера-ремесленники всех цехов и гильдий набирали подмастерьев для обучения всем тонкостям основной профессии. Подмастерья становились сами мастерами. Чем лучше мастер, тем лучше кадры выходили из его учеников. Дело совершенно аналогично игре в гольф: сколько бы новичок не учил правила, но если он начнет тренироваться с «дубами», из него выйдет такой же «дуб». Лишь несколько раундов с мастерами игры смогут серьезно улучшить игру новичка, дать ему зарядку хорошей игры на будущее.

Но, разумеется, не всегда возможно выбрать себе хорошего начальника. Что же делать в этом случае, если начальник и наполовину не таков, каким должно быть лицо, занимающее это место?

В этом случае есть два выхода:

а) сочтите начальника представителем более высокой власти и выполняйте его приказания столь эффективно, насколько это возможно;

б) при первой возможности переходите в другой отдел.

Если будет предпринято какое-либо другое действие, могут произойти колоссальные неприятности, и нанесен ущерб интересам многих людей, компании и фирме в целом. Вдумайтесь в последствия, которые могут иметь место в том случае, если рядовые работники, в частности молодые специалисты, служащие на военном заводе, игнорируют своего начальника, не выполняют его приказов или видоизменяют их в соответствии со своим собственным взглядом. Это может нанести ущерб выпуску военной продукции, сорвать выполнение программы. Короче говоря, если деловая организация не есть военная машина, то она является бестолковым и беспорядочным сборищем.

Первое, что Вы обязаны делать по отношению к своему начальнику - это осведомлять его обо всех значительных усовершенствованиях и производственных случаях.

Естественный вывод предшествующего правила: руководитель должен знать, как двигаются дела на его участке. Основной вопрос: как много деталей дела надо доводить до его сведения. Для нового человека всегда трудный момент определить, какие из подробностей и деталей дела нужно, а какие не нужно доводить до сведения начальника. Многие новички боятся беспокоить начальника многочисленными докладами. Разумеется, верно, что в этом направлении можно переборщить. Но с другой стороны, работа начальника в этом и заключается, чтобы выбирать из всей информации основное и важное. Если он раз скажет: «Не надоедайте мне этими мелочами», - то потом по три раза придется повторить: « Почему мне об этом никто не сказал». Учтите, что начальнику постоянно приходится отчитываться, защищать и разъяснять работу своих подчиненных, т.е. Вашу работу перед вышестоящими лицами. Ему приходится координировать эту Вашу деятельность с другими мероприятиями в рамках большого плана работ и т.д. Короче говоря, правило заключается в том, чтобы быстро снабжать начальника информацией для указанной цели.

Первым выполняйте то, что нужно для начальника

Вы можете считать, что в первую очередь надо выполнять более важные дела, но пока на это Вы не спросили и не получили у начальника разрешения, просто неумно заниматься осуществлением какого-либо проекта в первую голову, если у Вас есть особое задание от начальника. Как правило, начальник имеет основание требовать выполнения своего задания немедленно. А потому наберитесь терпения в деле выполнения другого проекта, который кажется Вам более неотложным и важным.

Заметьте себе также и следующее: если Вас обязали что-либо сделать, а Вы впоследствии решили, что этого делать не стоит в связи с новыми данными или совершившимися событиями, не следует просто забывать об этом деле - информируйте начальника о своих соображениях и намерениях. Небрежность в этом отношении во многих случаях вызывает неприятности.

Не стремитесь ходить на поводу у своего начальника. Это другая сторона вопроса, затрагиваемая предшествующими правилами. Среди молодых инженеров есть в ходу излишнее внимание, переходящее иногда в подхалимство, по отношению к своему начальнику. Работник с такой психологией может:

1. Непрестанно досаждать начальнику просьбами о мелких указаниях и разрешениях.

2. Утерять собственную инициативу и заставить начальника думать за себя.

3. Упорствовать в выполнении ранее предначертанного плана даже тогда, когда новые факты доказали его неправильность.

В этих моментах проявляется отличие технической организации от армии. Вообще программа действий, предлагаемая главой отдела или цеха, является экспериментальной, а не связанной и неприкосновенной. Ее следует придерживаться до тех пор, пока не предложена и не опробована лучшая программа.

Правило должно заключаться в том, чтобы рапортовать начальнику через некоторые промежутки времени о том, что Вы сделали, и спрашивать его одобрения и разрешения на осуществление хорошо обдуманных и спланированных отклонений от предначертанной программы действий или претворения в жизнь новых проектов.

О взаимоотношениях с сотрудниками и посторонними служащими

Никогда не посещайте другой отдел или организацию, не спросив разрешения или не поставив в известность начальника этого участка. Это обычное нарушение неписанного правила влечет за собой неисчислимые неприятности. Могут быть исключения в различных мелких деталях, но правило это, в частности, должно применяться в следующих случаях:

1. Предложения работы подчиненному никогда нельзя делать, не заручившись, первым долгом, разрешением его начальника. У начальника могут быть веские доводы, ознакомившись с которыми Вы откажетесь от своего решения приглашать на работу его подчиненного.

2. Без уведомления начальника никогда нельзя уславливаться с подчиненным о каком-либо деловом свидании вне службы, поездке и т.д. Как бы Вы сами себя почувствовали, если бы Вы обратились к своему подчиненному по какому-либо делу, вызвали бы его, а Вам бы сказали, что кто-либо другой послал его в командировку без Вашего ведома. Если к тому же Ваш подчиненный Вам нужен спешно для выполнения какого-нибудь неотложного дела.

3. Имея дело с посторонними лицами или заказчиками, особенно при написании проектов каких-либо сделок и т.д., надо всегда иметь в виду, что Вы находитесь в пределах юрисдикции местного начальника. Поэтому все дела должны совершаться с ведома этого облеченного полномочиями на данном участке лица.

4. Если Вы выполняете в силу необходимости функции, являющиеся обязанностью других организаций, отступления от этого правила всегда сопровождаются крупными неприятностями и обвинениями.

Правило это основывается на трех нижеизложенных принципах:

1. Большинство людей не любят сильнейшим образом, чтобы кто-либо вторгался на их территорию, подрывая их работу взятием на себя их функций.

2. Такое вмешательство порождает беспорядок и ошибки. Всегда полномочное лицо знает о своем деле больше, чем Вы, даже в том случае, когда Вы думаете, что знаете больше; у настоящего хозяина шансов больше, потому что Вы всегда можете не учесть какого-нибудь важного фактора.

3. В девяти случаях из десяти: если Вы исполняете чужие дела, Вы пренебрегаете своими собственными делами. Очень редко у инженера или мастера на своем участке дела идут так блестяще, чтобы он мог пренебрегать своими делами и помогать своим коллегам.

Существенное примечание к последнему принципу: общее правило таково, что Вы не получите ни благодарности, ни похвалы, если станете делать дело своего сотрудника в ущерб своему собственному. Но зачастую бывает и так: если Вы наладите безукоризненным образом свои собственные дела и станете проявлять понимание и активный интерес к делам других отделов - это может привести к Вашему выдвижению на место с большей ответственностью. Многие выдвинулись благодаря проявленной ими способности вникать и заботиться о делах товарищей по работе, как о своих собственных делах.

В любом деле остерегайтесь обойти кого-нибудь, кто имеет право участвовать в рассмотрении этого вопроса

В большой организации очень легко обойти интересы отдела или лица при заключении какого-либо соглашения и т.п. Представитель этого отдела или лицо могут отсутствовать и т.п. при рассмотрении такого вопроса. Часто в этом случае весь вопрос необходимо вновь пересматривать. В противном случае будут неприятности, может быть нанесен ущерб производству. Даже если ничего плохого и не может произойти, люди не любят, чтобы их оставляли в стороне. Так что могут возникнуть неприятности во взаимоотношениях и т.д. Разумеется, бывают моменты, когда нельзя ждать и церемониться. Вы должны тогда действовать напролом. Но этого безнаказанно нельзя делать слишком часто. Заметьте, что в этих моментах главная опасность лежит в том, что Вы вторгаетесь на «чужую территорию», вмешиваетесь в чужие дела без разрешения. В известных случаях Вы можете счесть для себя выгодным сделать чужую работу с тем, чтобы это принесло пользу для Вашего собственного дела. Но перед этим надо как следует договориться обо всех условиях, вытекающих из такой помощи. Если Вы этого не сделаете, можете остаться в накладе: будет нанесен ущерб Вашему собственному делу.

Будьте внимательны в отношении заметок, копий бумаг, писем, записок, когда в этих делах заинтересованы другие предприятия и отделы.

Много неприятностей могут причинить молодые люди, разглашающие данные, из-за которых предприятие может потерпеть ущерб и потерять репутацию. Разумеется, для новичка трудно обнаружить «динамит» в каком-нибудь документе. Первым отличительным признаком такой бумаги являются такие моменты в ее содержании, которые касаются каких-либо трудностей, испытываемых производством, которые представляют собой обвинения кого-либо в служебных преступлениях и т.д. Также имейте в виду, что если Вы игнорируете или не принимаете в расчет обязательства другого лица, Вы этим освобождаете его от ответственности и возлагаете на себя его ответственность. Разумеется, это иногда необходимо сделать. Но в этом случае надо поступать вполне обдуманно. В идеальном случае обязательства другого лица должны быть существенным аргументом в ориентировочном планировании своей работы.

Если Вы недовольны работой другого отдела, выражайте претензии тому из работников этого отдела, который непосредственно отвечает за получающиеся недочеты.

Жалоба начальству на этого работника вызывает самые строгие меры по отношению к нему. Это нужно делать только тогда, когда непосредственное обращение не поможет. Во многих случаях эти жалобы начальству делают так быстро после персонального обращения к виновнику, что этот последний не имеет возможности исправить свои ошибки, а иногда и раньше, чем он сам узнает о чьем-либо недовольстве. Эти положения относятся к таким лицам, с которыми Вы привыкли вести дела непосредственно или находитесь с ними в дружеских отношениях или в тех случаях, когда Вы точно знаете имя лица, который непосредственно повинен в упущении. Разумеется, нормально более правильным будет приносить жалобу непосредственно главе отдела или цеха. Несомненно, это обеспечит быстрый и положительный результат. Но ни один человек не простит Вам жалобы на него начальнику, если Вы предварительно не дали ему самому исправить свою ошибку.

Следующим действием, идущим вслед непосредственной жалобе, является посылка начальника виновника упущения копии бумаги, где содержится жалоба и критика действий его подчиненного. И в этом случае надо ясно представлять последствия такого поступка.

В делах с покупателями и посторонними деловыми представителями следует всегда помнить, что Вы представляете фирму. Возможно, что Вы только несколько месяцев оставили студенческую скамью, но большинство посторонних деловых представителей будут рассматривать Вас, как официального технического и финансового представителя Вашей фирмы во всех вопросах.

А потому соблюдайте осторожность во всех заявлениях и сообщениях.

Не пропускайте возможность подготовить почву перед вынесением какого-нибудь решения.

Если позволит время, часто прекрасные результаты достигаются при предварительных переговорах, подготовке почвы с соответствующими командирами производства. Это элементарный прием «технической дипломатии», все воздают ему должное, но зачастую о нем на практике забывают. Отсутствие предварительного согласования с лицами, которым придется проводить в жизнь намеченное мероприятие, приводит к техническим затруднениям и порче личных отношений.

Проекты и производственные перспективы

Остерегайтесь «угрозы безопасности» при разработке Вашей технической программы.

Одна из основных ненормальностей человеческого опыта заключается в том, что чем больше предусматривается вещей с целью гарантировать безопасность работы, тем к большим угрозам и опасностям это ведет на практике. В мире конкуренции надо рисковать смело и мужественно. Если Вы этого не станете делать, Вас мгновенно обгонят. А потому надо смело наметить себе план производственной деятельности и настойчиво добиваться выполнения этого плана. Часто некоторые технические организации работают, подталкиваемые снизу потребностями производства, под давлением крайней необходимости. Следует иметь в виду, что если в плановом порядке не предусмотрены эти узкие места в будущем, и не подготовиться к ним, они возникнут неизбежно и больно ударят Вас по шее.

Чтобы уменьшить риск при работе, следует ясно представлять себе хотя бы часть могущих возникнуть в процессе работы трудностей. Затем следует иметь готовые планы и решения для того, чтобы найти выход из создавшегося положения. Вы сможете всегда выйти из очень рискованных положений, если Вы заранее подсчитали и прикинули все возможные потери и наметили выход из трудностей.

Планируйте свою работу, а затем разрабатывайте свой план. Лучшие инженеры считают, что нижеприведенный порядок планирования и проектирования является образцовым:

1. Уточните свои задачи.

2. Распланируйте свою работу, наметьте те шаги, которые должны быть приняты.

3. Подготовьте перечень работ.

4. Установите персонально ответственных лиц за каждый пункт этого перечня.

5. Убедитесь, что каждое лицо обладает достаточными для порученного ему дела способностями и обеспечено необходимой помощью.

6. Внимательно наблюдайте за продвижением работ на всех участках.

7. По мере надобности пересматривайте составленный рабочий план.

8. Следите за узкими местами и возможными перерывами в работе.

9. Заканчивайте свою работу к намеченному сроку.

Планово-подготовительную работу надо организовывать так, чтобы всякую производственную задачу решать без лихорадочной спешки и не в последнюю минуту

Подготовку производства нельзя возлагать на инженеров, в основном занимающихся планированием. Подготовка производства должна идти рука об руку с исследованиями практических вопросов производства, рационализацией и проблемами рынка. Нужна очень развитая способность к предвидению, чтобы задавать конструкторско-проектировочным отделам работы, которые отвечают или будут в скором времени соответствовать потребностям производства. Этим даром предвидения должны обладать руководители предприятия. Они должны планировать и организовывать всякие исследовательские и проектные работы еще до того, как они стали настоятельной необходимостью для работы тех или иных участков. Это значит, что эти проектные и исследовательские работы следует начинать за 6 месяцев, год или даже два года до момента, когда плоды этих трудов будут необходимы государству. Это позволит работать планомерно, без вредной ошибки.

Даже тогда, когда разработка новых чертежей не представляет собой почти ничего оригинального, необходимо тщательно и заранее спланировать все стадии производства и сбыта нового объекта. Ориентировочно эта работа должна протекать по следующим ступеням:

1. Анализ рыночной ситуации.

2. Разработка требований технических условий для конструкторского бюро и отдела сбыта.

3. Предварительное вычерчивание конструкции.

4. Постройка и испытание пробного образца.

5. Окончательные чертежи.

6. Постройка и окончательное испытание образцов по новым чертежам.

7. Выпуск чертежей для массового производства.

8. Окончательное планирование и нормирование расценок.

9. Заказ материалов и инструмента.

10. Подготовка производства: выпуск технологии, инструкций и т.д.

11. Выпуск единичных изделий-образцов.

12. Испытание этих образцов.

13. Мелкие исправления чертежей для корректировки изделий, упрощения и ускорения производства.

Разумеется, некоторые из этих мероприятий можно проводить одновременно. Но пока все они не будут проведены, производство будет спотыкаться и хромать на обе ноги.

Будьте внимательны к внесению изменений в чертежи, когда того требует производство

Некоторые конструкторы склонны к лихорадочной поспешности во внесении изменений в чертежи; они преследуют одну «блестящую» идею за другой. При этом первоначальная мысль не разрабатывается до конца.

Весьма возможно, что тщательное продумывание и разработка одной идеи дают больше, нежели подобное мотыльку порхание от одной мысли к другой. Надо постоянно иметь в виду, чтобы осуществление поданной идеи всегда соответствовало требованиям по качеству, стоимости и т.д.

Всегда рассматривайте все нововведения критически, сопоставляйте выгоды от их внедрения с затратами времени, денег и рабочей силы. Очень часто какое-либо изменение продолжает осуществляться в производстве по инерции, после того, как было установлено, что оно не оправдывает капиталовложения. В этом отношении надо быть внимательным и осторожным.

Сделайте себе правилом требовать представления и самому представлять регулярные повседневные отчеты о выполнении программы так же, как окончательные отчеты и окончательные проекты.

Эти обязанности весьма скучны, но Вы не можете свою работу считать надлежащим образом организованной, пока не установите практику регулярной подачи отчетов начальникам и требования отчетов от подчиненных. Этот момент заставляет служащего держать все свои рабочие материалы в полном порядке.

Несомненно, никакая техническая работа не является полностью законченной до тех пор, пока не подведены итоги, сформулированы выводы и оформлен отчет о проделанном. Вся информация по исследованному вопросу должна быть в таком состоянии, чтобы ею могли пользоваться все заинтересованные лица. Если вся информация сосредоточена только в памяти инженеров данного предприятия и нигде не зафиксирована, это неизбежно приведет к огромным и ненужным затратам времени и усилий, и будут повторяться уже сделанные работы.

Заметки об организации

Слишком много людей не должны подчиняться одному человеку. В технической организации в непосредственном подчинении одному человеку не должно быть более 6-7 человек. В некоторых случаях сильный организатор может управлять непосредственно пятнадцатью-двадцатью инженерами. В этом случае узурпируются функции групповых руководителей. Такой организатор обременяет себя излишним количеством мелких вопросов, лишая подчиненных инициативы и возможности роста.

Устанавливайте ограниченную ответственность. В высшей степени порочным является положение, при котором работники не имеют своей работы или не имеют определенного участка, за который бы они персонально отвечали. Если нет ясного распределения обязанностей, неизбежно наступают путаница, ссоры, пререкания. Не устраивайте «ожидания» организационных изменений среди своего штата. Лучше быстро разрешить создавшееся положение с распределением обязанностей, а затем изменить его, нежели оттягивать решение только потому, что нет уверенности, что впоследствии это решение не придется менять. Лучше сразу поступать в случаях необходимости перемещений по службе, чем «выжидать», не утрясется ли все само собой и т.д. Ждать надо ровно столько времени, сколько нужно для того, чтобы разобраться в человеке. Затем следует принимать немедленное решение.

Насколько возможно, не следует допускать раздельной ответственности, т.е. чтобы несколько человек отвечали за одну и ту же работу. В идеальном случае каждый работник должен полностью контролировать все факторы, от которых зависит успех порученного ему дела. А потому ответственность должна быть пропорциональна представленной власти. Практически это редко выполнимо. Мы всегда зависели от сотрудничества других работников и работы смежных участков. Тем не менее, такого рода зависимость следует свести к минимуму: невероятно трудно проводить любую работу, если по ходу ее надо вечно просить чьей-либо помощи или добровольного сотрудничества. Такая форма «организации» заранее предвещает неуспех дела. Логическим выходом из положения, при котором создается необходимость в раздельной ответственности, является координация. Например, если какое-либо начинание включает в себя проектирование, технологическую разработку, подбор инструментов и станков в производство, следует во главе каждого участка поставить ответственное лицо. Всех этих лиц надо подчинить одному инженеру, который будет исполнять координационную работу отдельных участков.

Если Вам не хватает власти, добивайтесь ее незаконным путем, присваивайте ее, лишь бы это помогло в Вашей работе

Во время Гражданской войны Севера и Юга офицер армии должен был провести обоз по горной дороге. Вдали стояла батарея северян; незаметно подъехав к батарее сзади, он властно скомандовал наводчикам перевести огонь. Артиллеристы в растерянности изменили прицел, т обоз быстро проскочил опасную зону. Храбрый, находчивый офицер быстро присоединился к своему обозу, прежде чем его хитрость была обнаружена.

Разумеется, в общих случаях такие методы не рекомендуются. Однако этот пример свидетельствует о том, что иногда можно достигнуть огромных результатов присвоением себе власти.

Важно обратить внимание на то, чтобы в таких случаях самым максимальным образом укреплять производственные интересы. При организации управления надо базироваться на следующих, проверенных опытом моментах:

1. Личная ответственность за определенный участок работы дает значительно больше, чем работа по приказанию. Дорогу инициативе.

2. Власть над лицами, Вам непосредственно подчиненными, можно завоевать легко, если действовать скромно и осмотрительно. Люди имеют стремление подчиняться тем лицам, которые всегда находят выход из трудного положения, всегда понимают причины и последствия своих поступков и достигают намеченных результатов.

3. Начальники ценят таких подчиненных, которые исполняют распоряжения быстро. В подавляющем большинстве случаев, однако, гораздо большее количество усилий надо прилагать к тому, чтобы понуждать людей работать более интенсивно, чем удерживать отдельных ретивых работников от опрометчивых поступков.

Не создавайте узких мест в работе

Узкие места часто возникают вследствие того, что начальники проводят скрупулезный контроль над всеми мелочами работы. В этом случае не следует ослаблять принятых жестких правил.

При намечающейся загруженности следует смело назначать заместителей по проверке отдельных участков.

При организации своего участка следует возлагать ответственность не только за деловые моменты работы, но распределить между инженерами также общий круг научно-технических дисциплин. Это мероприятие особенный эффект приносит в проектных организациях. На каждого инженера возлагают:

а) непосредственно технические или производственные обязанности;

б) какую-либо техническую отрасль знаний, например, теплопроводность, гальваностегию, магнетизм, сварку, гидродинамику, теорию смазки и т.д.

Это распределение делается всем широко известным, каждый инженер этим путем делается консультантом своей работы, непосредственно связывается с лабораториями и т.д. Разумеется, что в особо важных случаях следует связываться с крупными специалистами по данному вопросу.

Что обязан делать каждый начальник по отношению к своим подчиненным

При всех обстоятельствах стимулируйте личный и профессиональный интерес в своих подчиненных. Это не обязательно, не весьма желательно при работе каждого начальника. Общим принципом является совпадение интересов отдельных инженеров с интересами фирмы. Всегда интересы фирмы должны превалировать над личными интересами ее служащих. Одной из функций администрации является применение и введение в одно русло интересов, должных приводить к взаимной пользе.

Для компании выгодно наладить хорошие отношения с отдельными инженерами наподобие того, как обязательно необходимо установить дружеские взаимоотношения с рабочими профсоюзами. Попытка организации профессиональных союзов среди американских инженеров потерпела неудачу. Это объясняется тем, что интересы инженерно-технических работников весьма тщательно оберегаются самими предпринимателями.

Во всякой организации особенно важна справедливость по отношению к людям. Служащие должны быть твердо уверены, что им выдадут причитающееся, плюс будут давать от случая к случаю небольшую премию.

Подробности в этом отношении будут приведены ниже.

Не мешайте продвижению человека, когда ему предлагают лучшее место с лучшими условиями

Не благородно стоять на пути человека, потому что ты нуждаешься в нем как в работнике. Вы должны не допускать, чтобы Вашего служащего «переманили» в другое место только в том случае, если Вы твердо уверены, что служба у Вас представляет для него пользу и преимущество.

Ваша задача - подготавливать замену каждому из своих работников, чтобы потеря любого из них не застала Вас врасплох.

Не ограничивайте инициативу своих подчиненных и не подавляйте самостоятельность в их работе

Очень часто начальник проявляет свою власть непосредственно, обходя того человека, который непосредственно отвечает за данный участок, что деморализующее действует на этого подчиненного, и может быть допущено только в случае необходимости. Если Вы поручили человеку дело, пускай он его делает сам. Примиритесь с тем, что это делается медленно и т.д. Никогда не упускайте возможности поднять престиж своих работников. Всегда вредным является отдача категорических распоряжений без достаточного знания деталей и подробностей вопроса.

Надо обеспечить осведомленность своих служащих. В перечне пороков организации следующее место после ответственности без предоставления достаточных командных полномочий принадлежит ответственности без обеспечения осведомленности. Совершенно несправедливо требовать от работников полной ответственности за какое-либо дело, если Вы не обеспечили для этого служащего полное знание этого вопроса, положения дел и его перспектив. Многие хорошие командиры практикуют периодические собрания начальников участков. На этих собраниях разъясняют общий ход дел предприятия, говорят об общей перспективе и коммерческой конъюнктуре. Важнейшей частью работы является снабжение работников максимумом знаний в их областях. Для этого весьма полезными являются командировки. Часто дает больше смысла послать молодого инженера куда-либо набираться опыта и знаний, нежели держать его все время на работе ради приносимых им результатов. Командировка молодого инженера с лихвой окупит себя.

Не отчитывайте своих работников в присутствии посторонних лиц, особенно при их собственных подчиненных. Это вредит их престижу и нормальному состоянию. Также будьте осторожны критиковать кого-либо за ошибку, которая является Вашим собственным промахом. Зачастую Вы можете получить такую резкую отповедь, что у Вас отпадет всякая охота отчитывать, советовать и предупреждать этого работника.

Интересуйтесь, что делают Ваши работники. Если начальник совершенно не интересуется тем, что делает его подчиненный, это совершенно обескураживает работника. Надо постоянно интересоваться ходом мыслей и работы своих людей.

Никогда не упускайте возможности поблагодарить или вознаградить человека за его работу. Ваша работа заключается не только в том, чтобы принуждать своих людей трудиться и критиковать их действия.

Первоклассный начальник не только отчитывает, но и возглавляет работу. Лучшая и наиболее благодарная часть Вашей работы - это ободрять, советовать, помогать и стимулировать своих работников. С другой стороны - не допускать мягкотелости. Будьте жесткими, когда того требуют обстоятельства. Острая критика и одергивание ставят человека на место. Но они приводят к раздражению и оскорблению, если все это слышит от Вас Ваш работник.

Всегда принимайте на себя полную ответственность за работу всех своих людей.

Не следует допускать, чтобы какое-либо взыскание или служебный разговор непосредственно падали на голову одного из Ваших служащих, минуя Вас. Вы облечены полной властью в своей группе, и Вы отвечаете за неудачи и успехи в ее работе.

Всеми мерами добивайтесь того, чтобы каждый из Ваших работников получал свое жалованье в том размере, на который он имеет законное право.